Zadania dyrektora operacyjnego dziś, po doświadczeniach minionych miesięcy upływających w atmosferze ogromnej niepewności co do jutra, w zasadzie są takie jak przed pandemią COVID-19. Nasza rola właściwie nie zmieniła się – zgodnie przyznawali pełniący taką funkcję w swoich firmach uczestnicy konferencji Chief Operating Officer Summit 2021, zorganizowanej przez „Puls Biznesu”.
Być tam, gdzie się pali
W szczegółach zadania osób na tym stanowisku (w skrócie zwanym COO) różnią się zależnie od branży, w której działają ich przedsiębiorstwa, specyfiki i skali prowadzonego biznesu, sieci partnerów i wielkości zatrudnienia. Wszędzie natomiast ich rolą jest realizacja strategii firmy w powierzonym im obszarze, udział w planach, w tym finansowych, działanie na rzecz maksymalizacji zysków, sprawnej organizacji pracy oraz odpowiedniego wykorzystania potencjału zespołów, a ponadto decydowanie o rekrutowaniu specjalistów, ich awansowaniu czy redukcji kadr. Wreszcie powinni być oni zawsze „tam, gdzie się pali”, by szybko temu zaradzić, jak zauważył Rafał Trzaska, dyrektor operacyjny i członek zarządu Bergman Engineering podczas panelu dyskusyjnego poświęconego m.in. temu, jak przetrwać i rozwijać się w niepewnych czasach.
Z dyskusji tej wypłynął też inny wniosek na przyszłość. Pora oto inaczej spojrzeć na pracownika, jego potrzeby i pomysły, a także częściej powstrzymywać się przed narzucaniem „jedynych słusznych rozwiązań”, jeśli sytuacja na to pozwala i widać w tym korzyść dla całej firmy.
Pod taką konkluzją „podpisał się” każdy z uczestników panelu, mimo iż szalenie różniły ich doświadczenia z funkcjonowania w niepewnych czasach, jakimi jest trwająca od wielu miesięcy pandemia koronawirusa – a więc od całkowitego u niektórych załamania sprzedaży, spadku popytu, przerwania łańcucha dostaw komponentów, po gwałtowny wzrost u innych zapotrzebowania na usługi i nawet klęskę urodzaju, jak to ktoś określił. Jednocześnie jednak wszystkich marzec 2020 r. postawił przed wielkim wyzwaniem, bo nikt nie znał odpowiedzi na pytanie: co dalej?
– Niewątpliwie zmieniło się otoczenie, w którym musimy sobie radzić. Dobry dyrektor operacyjny powinien łączyć w sobie kilka cech, od posiadania wiedzy merytorycznej dotyczącej specyfiki wykonywanej pracy po umiejętności miękkie. Ostatni rok wyjątkowo pokazał, jak jest to niezwykle ważne – stwierdziła Edyta Glezner, dyrektor operacyjny w Primavera Parfum.
Mogło być bardzo źle
Swoimi ostatnimi słowami Edyta Glezner nawiązała do podnoszonego w dyskusji ogromnego zaangażowania pracowników w zlecane im zadania, którzy w czasie kryzysu spowodowanego pandemią nie dość, że znaleźli się razem ze swoimi firmami w niebywale trudnej sytuacji, to okazali się też wyjątkowo pomocni przy ich wspieraniu i solidarnie przystawali na dotkliwe dla nich decyzje. Zadaniem COO było budować ich spokój, zaufanie, stawiać sprawy jasno, a przede wszystkim rozmawiać i uważnie wysłuchać.
– Niepewność i strach w zespołach był bardzo duży. Szczerze powiedzieliśmy, gdzie jesteśmy i jakie wyzwania oraz problemy będą przed nami. Przyznaliśmy, że jesteśmy zmuszeni obniżyć wynagrodzenia. To chyba było jedno z najtrudniejszych spotkań w mojej karierze zawodowej. Niewykluczone, że moglibyśmy nie przetrwać, gdyby wszyscy się na to nie zgodzili – wspomniał Sebastian Czechyra, dyrektor operacyjny w Green Cafe Nero, reprezentujący branżę, która należała do sektorów obejmowanych największymi obostrzeniami.
Wsparciem dla firm nie było jednak wyłącznie poświęcenie pracowników, ale też ich pomysłowość co do rozwiązywania powstałych problemów.
– Zawsze się wydawało, że potrafimy szybko podejmować decyzje. Okazało się, że możemy być jeszcze szybsi i nawet bez oparcia w raportach czy analizach, o które w pandemii było trudno. Można powiedzieć, że nie było wyjścia. Ale też trzeba przyznać, że do tego konieczna jest wymiana myśli, a nie tylko nasze zdanie jako COO. Z innymi też trzeba podejmować wspólne działania – stwierdził Jarosław Raj, dyrektor operacyjny, członek zarządu Vox Capital Group.
– Pandemia trochę zweryfikowała klasyczne podejście do naszej roli, procesów, targetów, budżetów, jazdy według konkretnego planu. Gdy nagle pali się wszędzie i nie zrozumiemy ludzi, nie spojrzymy na ich potrzeby i oczekiwania, to nie zagasimy pożaru. Doświadczenie miękkich kompetencji i ich zdobycie to dobry poligon. Umiejętność reagowania na nowe sytuacje nie koniecznie oznacza znajdowanie rozwiązań samemu, ale też budowanie warunków do tworzenia pomysłów w zespołach – przyznał Rafał Trzaska.
Podkreślił też, że empatia przydaje się nie tylko w relacjach z pracownikami, ale również w kontaktach z klientami i partnerami biznesowymi.
Praca bez dzwonka
– Powinniśmy odchodzić od roli alfy i omegi, która ma zawsze odpowiedź na wszelkie bolączki. To nadal będzie naszym zadaniem, natomiast kreatywny i zwinny lider potrafi zaangażować zespoły, a ich motywacja powinna wynikać z przekazywania odpowiedzialności i inspirowania. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkiego. Powiedzenie „co dwie głowy to nie jedna” nie wzięło się znikąd – podkreślił Sebastian Czechyra.
Jego zdaniem dzięki wymianie opinii można też dostrzec więcej korzyści i zagrożeń z ewentualnych decyzji. Dlatego poleca: zadawajmy pytania i dużo słuchajmy.
– Muszę przyznać, że zaangażowanie pracowników było na niespotykanym dotąd poziomie. Wdrożyliśmy ponadto samoorganizujące się grupy, co w czasie pandemii zadziało fantastycznie. Współpracownicy potrafili zarządzać swoimi zespołami, jakby to były mikrofirmy. Sami regulowali, kto, w jaki sposób i jak długo pracuje – poinformował Patryk Osęka, dyrektor operacyjny w AutoMapa.
Stwierdził też, że z większością problemów jego firma już sobie radzi, ale to nie znaczy, że również pracownicy. Szczególnie wykonujący pracę zdalną.
– Pracują tak, jakby nie było dzwonka. Są bardzo zaangażowani, lecz nie zachowują równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym. To przekłada się na ich zmęczenie i efektywność. Musimy podjąć działania, aby pracownicy wiedzieli, że kiedyś trzeba skończyć pracę, wyspać się, zjeść posiłek. Zdecydowanie należy zadbać o ich zdrowie psychiczne – podkreślił Patryk Osęka.
Zapowiedział, że wraz z normowaniem się sytuacji jego firma planuje skierować pracowników na zasłużone urlopy wypoczynkowe.
