Jak przekonać pracowników, że szkolenia to nie strata czasu lecz narzędzie, które wyjdzie na dobre, nie tylko firmie, ale także im samym.
Coraz więcej firm decyduje się na przeprowadzenie szkoleń. Powodów jest kilka. Klienci mają coraz wyższe wymagania, firmy chcą podnieść jakość wyrobów i usług, a wreszcie szkolenia są dostępne natomiast ich koszt jest dotowany.
— Obecnie bardzo wiele szkoleń jest organizowanych z wykorzystaniem środków pomocowych Unii Europejskiej. Efekt jest taki, iż szkolenia oferowane podmiotom są bardzo tanie lub wręcz darmowe. Powiązanie dużego zapotrzebowania na nie z ich obecną dostępnością cenową przyczynia się do tak dużej ich popularności — mówi Daniel Porzycki, menedżer departamentu zarządzania w DGA Doradztwie Gospodarczym.
Trener kontra słuchacz
Problem tkwi w czym innym, mianowicie jak przekonać pracowników, że warto oderwać się od biurka i nie traktować szkolenia jak dopust boży. Po pierwsze — lepiej nie organizować szkoleń w firmie.
— Organizując szkolenia w biurze trudno zebrać pracowników w jednym miejscu, wyeliminować wychodzenie „w ważnej sprawie” i wymusić wyłączenie telefonów komórkowych. W firmie zawsze znajdzie się coś ważnego do załatwienia i może się zdarzyć tak, że realizuje się tylko szkoleniowiec, a pracownicy niewiele z tego wynoszą. Dlatego znacznie lepiej organizować szkolenia wyjazdowe — przekonuje Paweł Napierkowski, prezes firmy ISO System.
Ale gdy już uda się zebrać pracowników trzeba jeszcze sprawić, by słuchali prowadzącego. I tu już wszystko zależy od instruktora.
— Szkolenie musi być powiązane z realiami prowadzenia działalności przez dany podmiot. Zrozumienie szkolenia, przyswojenie zasad zarządzania jakością jest najbardziej efektywne jeśli przykłady i prezentowane rozwiązania odnoszą się do obszarów znanych słuchaczom z codziennej pracowniczej egzystencji. Jeszcze lepiej, kiedy trener przedstawia konkretne rozwiązania codziennych problemów. Właśnie możliwość poszerzenia wiedzy, poznania nowych rozwiązań organizacyjnych i technicznych, osadzonych w rzeczywistych sytuacjach, występujących na stanowiskach pracy, skłania pracowników do uczestnictwa w szkoleniach. Mamy wówczas namacalną wartość dodaną i to jest bardzo cenione przez uczestników szkolenia — wyjaśnia Daniel Porzycki.
Trzeba też przekonać pracowników, że nie oni pierwsi przez to przechodzą.
— Należy wiedzieć, jak uzmysłowić, że problemy jakie ma organizacja inni już przerabiali i należy korzystać z ich dorobku, oraz jak spowodować, że odrzucą stereotyp traktowania organizacji jako „specyficznej”, co uprawnia do wielu odstępstw i zaniedbań — dodaje Paweł Napierkowski.
Kłopot z terminami
Ale ze szkoleniami dotyczącymi zarządzania jakością jest jeszcze jedna trudność. Specyficzny i hermetyczny język norm. Często zupełnie niezrozumiały dla osób niezajmujących się jakością. Dlatego trzeba zorganizować szkolenia tak, by nie przerażały terminologią.
— Trzeba zróżnicować szkolenia dla grup typu: naczelna kadra kierownicza, dozór techniczny i organizacyjny, personel wykonawczy. By tematyka była łatwiej zrozumiała należy łączyć zagadnienia teoretyczne z przykładami praktycznymi, najlepiej z danej branży. I jeszcze jedno —warto dostosować słownik pojęć do potrzeb kursu, np. zamiast niezrozumiałego wyrażenia „identyfikacja i identyfikowalność” używać „możliwość odtworzenia historii produkcji” — dodaje Paweł Napierkowski.