Cztery mity psychologii pozytywnej

Odkrywanie i realizacja ludzkiego potencjału z wykorzystaniem naszych mocnych stron, w tym kreatywności, inteligencji emocjonalnej, humoru i dbałości o dobrostan –na tym się skupia psychologia pozytywna (PP). Jednocześnie pozwala nam ona zaakceptować nasze słabe strony, co przybliża nas do poczucia szczęścia. Podkreśla indywidualizm jednostek, ale także potrzebę budowania jakościowych relacji z otoczeniem. Fundamentem jej są wyznawane przez nas wartości, cele, które sobie wyznaczamy i motywacja, którą mamy, aby je osiągnąć.

Psychologia pozytywna, której pionierem był Martin Seligmann, bazuje na badaniach naukowych, ale jest też zakorzeniona w humanizmie, który sprawczość człowieka stawia na piedestale, a solidarność międzyludzka uważa za naszą naturalną potrzebę. Nic dziwnego, że wielu menedżerów, coachów i mentorów korzysta z PP w swojej pracy. Ten modny ostatnio nurt psychologii stawia na profilaktykę – pomaga ludziom uniknąć wpadnięcia w stany dysfunkcji i choroby psychiczne, podczas gdy tradycyjna psychologia wkracza do akcji dopiero wtedy, gdy już konieczne jest leczenie.

Sęk w tym, że rzesza domorosłych psychologów, coachów od siedmiu boleści lub szemranych mówców motywacyjnych osiągnięcia naukowe tej dziedziny stosuje w zbyt uproszczony i populistyczny sposób. Jest to dla nich sposób na zarabianie pieniędzy i jeśli nawet mają autentyczną chęć pomagania innym, w pewnych sytuacjach ich przekaz może przynieść jego adresatom szkodę. Powodem jest sztuczne nadmuchanie oczekiwań, obiecywanie rzeczy niemożliwych do spełnienia. To nierzadko prowadzi do frustracji, wypalenia i depresji.

Oto kilka mitów i półprawd związanych z tą dziedziną, które obala Witold Kowalski, były dyrektor zarządzający polskich oddziałów Telepizzy i Nike, autor książki „Świadomy lider“.

1. Porażka to tylko lekcja

To nośne i motywujące hasło jest dobre tylko dla osób, które dzięki autorefleksji skutkującej właściwym działaniem są w stanie przekuć porażkę czy błąd na sukces. W biznesie i życiu najczęściej działamy nawykowo, intuicyjnie, bezrefleksyjnie, nie bazując na danych. Nie mamy czasu na zastanawianie się, co się zdarzyło i dlaczego. Nie mamy nawyku autorefleksji, a więc zdolności do wyciągania wniosków z błędów.

Błąd jako lekcja to także sposób na umniejszenie wagi porażki, szczególnie gdy powodują ją zdarzenia przypadkowe i nierozpamiętywanie jej bez końca, co należy uznać za zjawisko pozytywne, pod warunkiem, że coś z tym zrobimy. A co z porażkami, które chcemy zamieść pod dywan, gdyż burzą nasze wybujałe ego albo odwrotnie, pogłębiają zaniżoną samoocenę?

Błędy dzielą się na błahe, istotne i krytyczne. Te ostatnie w biznesie oznaczają nieplanowane bankructwo, marginalizację czy śmierć, a więc dla Hitlera, Napoleona czy Escobara, ich błędy nie okazały się odrobioną lekcją, która dała im promocję do następnej klasy.

Porażka to ewidentna lekcja w świadomym eksperymentowaniu, gdzie popełnianie błędów jest czymś naturalnym. Nasz system edukacji a często i otoczenie firmowe nie uczą nas eksperymentowania. Wielu właścicieli firm woli bezpieczne kopiowanie schematów, zamiast odważnego stawiania na innowacje, które są kosztowne. Nieliczni pionierzy rynkowi i firmowi łamią schematy i dlatego potrzebują wielkiej odwagi oraz determinacji, aby iść pod prąd do mainstreamu. Są odstępstwem od reguły a nie czymś powszechnym.

Bez nawyku autorefleksji, odwagi i determinacji, nasza zdolność do wyciągania radykalnych wniosków z porażek jest ograniczona.

2. Bądź sobą, a osiągniesz sukces

W tym sloganie ważne jest, kim jesteśmy. Chcemy odkrywać nasze mocne strony, zasoby nas wspierające i słabości, ale może okazać się, że jesteśmy przeciętni, jak większość z nas. Dotarcie do prawdziwego „ja” może być więc rozczarowujące a czasami nawet przerażające. Mamy zazwyczaj lepsze zdanie o sobie niż otoczenie o nas i mało okazji do sprawdzenia się w naprawdę trudnych sytuacjach. Często nie szukamy informacji zwrotnej z otoczenia, gdyż podświadomie boimy się, co ona nam przyniesie. Na szczęście, naszą bylejakość możemy zmienić przez znalezienie naszego „najlepszego ja”, ale to wymaga wysiłku autorefleksji, konsekwencji i odwagi we wdrożeniu wniosków.

Dojście do „bycie sobą” jest dobre, jeśli daną osobę otacza sztuczność, w której nie chce dalej tkwić, np. w firmie, która nie przestrzega wartości, które są dla tej osoby ważne. Wyzwolenie z takich ograniczeń pomaga uświadomić sobie, czego się naprawdę chce w życiu i pracy, określeniu misji na życie i znalezienie głębszego sensu, czy choćby poczucia samorealizacji.

Bycie sobą niczego nie gwarantuje, jeśli nie masz planu, co ze sobą chcesz zrobić, gdy dowiesz się, kim naprawdę jesteś.

3. Możesz osiągnąć to, czego chcesz

Ewolucja nie uczyniła ludzi równymi. Tylko mniejsza część ludzkości ma genetyczne i nabyte predyspozycje, aby osiągać z dużym prawdopodobieństwem to, co zaplanowała. Nawet jednak w życiu tych ostatnich dużą rolę odgrywa przypadek, choć mówi się, że są osoby gotowe lub niegotowe na wykorzystanie przypadkowych okazji oraz na wychodzenie na prostą po ciosach od losu.

Jeśli uznamy, że ludzie mogą mieć cele wielkie i małe, a te małe nie są gorsze, to to stwierdzenie może być prawdziwe. Problem pojawia się, gdy stawiamy sobie nierealistyczne cele, słuchając celebrytów, którzy twierdzą, że można być drugim Buffetem, Muskiem czy Taylor Swift. Media społecznościowe pokazują nam nawet bardziej przyziemne przypadki ludzi sukcesu, które nadmiernie nadmuchują oczekiwania ludzi, co do celów, które chcą osiągnąć. Konsumpcjonizm i bezrefleksyjna pogoń za pieniędzmi, a więc karierą, awansami i uznaniem zaburza w nas trzeźwą ocenę, po co nam to wszystko jest naprawdę potrzebne.

To stwierdzenie może przełamać nasze wewnętrzne ograniczenia, zdusić wewnętrznego krytyka, który odradza podjęcia się ambitnych zadań. Daje odwagę a priori, że jednak się uda. Może jednak skutkować wyłączeniem naturalnej ostrożności, krytycznego myślenie w biznesie, skłonnością do nadmiernego ryzyka i nierealnego optymizmu. Planując biznes, ludzie mają tendencję do przeszacowywania korzyści (sprzedaży, zysku) i niedoszacowania kosztów. Na fali poczucia niemal boskiej sprawczości podejmuje się złe decyzje, ze smutnymi konsekwencjami. „Liderzy” często nawet nie mierzą, ile im brakuje do celu albo wyznaczają mgliste cele, które tylko karmią ich ego.

Sprawczość jest wspaniała, ale nie każdy słuchacz mowy motywacyjnej na seminarium z wejściówką za 200 zł osiągnie to, co ci, których podziwiamy w mediach, obserwujemy zza płotu lub w przeszklonym gabinecie prezesa.

4. Każdy może zostać liderem

Bycie liderem, który osiąga zakładane wyniki w dłuższym okresie i sprawia, że podwładni idą do pracy z uśmiechem na twarzy, jest trudne. Nikt takim się nie rodzi, a tylko statystycznie nieliczni mają predyspozycje genetyczne do stania się świadomymi liderami, którzy mają wysoki poziom inteligencji emocjonalnej i rozwinięte krytyczne myślenie prowadzące do kreatywności, a także potrafią działać zespołowo oraz rozwiązywać złożone problemy teraźniejszości i przyszłości. System edukacyjny słabo uczy przywództwa w działaniu. Młodzi menedżerowie mają mało dobrych wzorców i choć napisano tak wiele książek i przeprowadzono niezliczone szkolenia dotyczące zarządzania, samodzielne przechodzenie od menedżerowania do dojrzałego liderowania to ciągle postulat, a nie rzeczywistość. Wiele osób się liderami bezzasadnie nazywa, co prowadzi do dewaluacji tego słowa.

W drodze do świadomego przywództwa przechodzi się przez etap pierwszego szoku, tendencji do mikrozarządzania, w której zastraszająco wielu tkwi przez całe życie. Następne jest zarządzanie dyrektywne, a w końcu liderowanie na bazie prawdziwego delegowania zadań w firmie o wysokiej kulturze odpowiedzialności. Najwyższym poziomem przywództwa jest kreowanie nowych liderów, które daje wyjątkową satysfakcję.

Większość menedżerów dochodzi najwyżej do poziomu zarządzania dyrektywnego, a skoro daje to czasami w miarę dobre wyniki, uznaje się, że to jest wystarczający standard „przywództwa”. Działanie prawdziwego lidera w organizacji przekłada się nawet na kilka dodatkowych punktów procentowych w rentowności firmy, ale większość szefów nigdy nie przekonała się, że taki efekt można osiągnąć.

Większość populacji nie ma zdolności liderskich, a nawet menedżerskich i zgodnie z rozkładem na krzywej Gaussa jest raczej przeciętna, nie chce podejmować nadmiernej odpowiedzialności, słabo zarządza nawet sobą i w praktyce zadowala się tym, co ma. To standard, który widać w firmach, na studiach i szkoleniach. Ludzie dzielą się na dwie grupy: aktywnych i biorących odpowiedzialność oraz tych, którzy milczą lub mówią mniej sensownie. Ci drudzy stanowią większość.

Dla tych nielicznych z predyspozycjami przywódczymi sytuacja jest także prosta. Jednych w blokach startowych zatrzymują słabsze predyspozycje genetyczne, innych złe doświadczenia z dzieciństwa, szkoły czy pracy. Szczęściarze mają od razu odpowiednie warunki do rozwoju, gdyż urodzili się we właściwym kraju, miejscu i rodzinie. Punkt startu nie determinuje dobiegnięcia w czołówce do mety w wyścigu o bycie świadomym liderem, ale niektórzy, choć tylko ci z predyspozycjami, mają po prostu trudniej.

W praktyce liderów kompletnych jest niewielu, ale patrząc realistycznie, już wypełnienie definicji lidera w 60-90 proc. to naprawdę dużo. Oznacza to, że jeśli w zachowaniach menedżerów będzie przewaga tych liderskich, to już to wystarczy, by odnieść sukces.