Czy COVID-19 jest szansą dla e-commerce? Tak, o ile firma ma odpowiednią technologię. Z drugiej strony osiągnięcie przewagi konkurencyjnej wymaga dużo więcej niż doskonałych narzędzi IT. Tylko umiejętne łączenie innowacji cyfrowych z marketingiem (i innymi procesami biznesowymi) wyniesie obsługę klienta na najwyższy poziom. Dlaczego jest to tak ważne? Chyba najlepiej odpowiedziała na to pytanie Maya Angelou, amerykańska aktywistka i liderka opinii: „Ludzie mogą zapomnieć, co powiedziałeś, mogą zapomnieć, co zrobiłeś, ale nigdy nie zapomną tego, jak się dzięki tobie poczuli”.
— O sukcesie sprzedażowym decydują głównie wrażenia powstałe podczas kontaktu z produktem, firmą bądź marką. W równym stopniu odnosi się to do jednoosobowej działalności e-commerce, jak i branżowych potęg w rodzaju Amazona czy Allegro — podkreśla dr Sergiusz Prokurat, ekonomista, mówca biznesowy i autor książek poświęconych technologii (m.in. „Praca 2.0”).
Handel offline zwalnia
Polski handel jest zieloną wyspą. Gdy z powodu pandemii aż 47 proc. gospodarstw domowych na świecie obniżyło swoje wydatki, u nas ten wskaźnik wyniósł tylko 26 proc. W długiej perspektywie 14 proc. krajowych respondentów deklaruje oszczędności zakupowe, tymczasem globalna średnia to 28 proc. — wynika z najnowszego badania EY Future Consumer Index.
— Konsumencki optymizm Kowalskich robi wrażenie. Nie zmienia to faktu, że w miesiącach największych obostrzeń krajowy rynek detaliczny odnotował poważne straty. Wyjątkiem jest e-commerce: gdy spadały obroty sklepów stacjonarnych, placówki internetowe często nie nadążały z realizacją zamówień — wskazuje dr Sergiusz Prokurat.
Sprzedaż online od lat notuje dwucyfrowe wzrosty, ale drugi kwartał tego roku przyniósł nadspodziewanie dobre wyniki. Nie dotyczy to jednak wszystkich działających w tym segmencie firm. Poza tym mówimy o bardzo nieprzewidywalnej branży, w której najmniejszy błąd może przerwać wieloletnie pasmo sukcesów.
— Kupujących coraz trudniej jest zadowolić. To spore wyzwanie, zważywszy że pozyskanie nowego klienta kosztuje nawet do 25 razy więcej niż utrzymanie dotychczasowego. Duża część konsumentów odejdzie od swojej ulubionej marki po jednym złym doświadczeniu — ostrzega Sergiusz Prokurat.
Na początku pandemii placówki stacjonarne mogły liczyć na taryfę ulgową. Zwłaszcza że — według sondażu KPMG — na ogół postępowały zgodnie z regulacjami i zaleceniami rządowymi (66 proc. wskazań). Szczególnie przychylnie patrzono zaś na sklepy działające offline, które zaspokajały podstawowe potrzeby ludności i oferowały artykuły w momencie zamrażania gospodarki deficytowe, jak środki dezynfekujące lub maski ochronne. Od tamtego czasu niemal wszystko się zmieniło — dostępność produktów przestała być problemem. Dużo większe znaczenie mają ponownie jakość i cena. Ale i one przegrywają w zderzeniu z customer experience (CX), czyli całością wrażeń, doznań i doświadczeń towarzyszących kontaktowi ze sprzedawcą.
— Kolejne fazy kryzysu będą wymagały od przedstawicieli sektora retail koncentracjina coraz lepszym spełnianiu oczekiwań klientów. Zwyciężą firmy, które inwestują w relacje z kupującymi, co oznacza głównie tworzenie wizerunku zaufanego sprzedawcy działającego w interesie klienta, sprawne rozwiązywanie problemów i upraszczanie interakcji oraz stosowanie zindywidualizowanego podejścia — twierdzi Andrzej Musiał, starszy menedżer w dziale doradztwa biznesowego w zespole obsługi konsumenckiej w KPMG w Polsce.
To wymarzony standard. A jaka jest praktyka?
— Nie trzeba zajmować się zawodowo analizą rynku. Wystarczy być zwykłym Kowalskim, aby wypunktować niedostatki CX w tzw. naziemnym handlu. Nawet wielkie sieci detaliczne, które deklarują zaangażowanie w doświadczenie klienta, często zawodzą na całej linii. Przykładem jest zła organizacja pracy kasjerów w hipermarketach, przez co ludzie stoją w długich kolejkach, co może zagrażać ich zdrowiu. W osiedlowych spożywczakach z przestrzeganiem obostrzeń jest jeszcze gorzej — ocenia Michał Gembal, dyrektor ds. marketingu w spółce Arcus.
Jak być powinno
Operatorzy e-commerce rosną na słabościach tradycyjnych placówek. Ale i oni popełniają wiele błędów.
— Do najważniejszych należą: nieodpowiednio zaprojektowane serwisy mobilne, niekompetentni telekonsultanci, brak spersonalizowanego przekazu reklamowego, a także problemy ze zwrotami i usługi kurierskie na niezadowalającym poziomie — wymienia przedstawiciel Arcusa.
A jaka powinna być strona internetowa sklepu?
— Na ideał składają się: zrozumiały interfejs, przejrzysta prezentacja grafik oraz jasna, daleka od wieloznaczności i dostosowana do klientów komunikacja — wyjaśnia Łukasz Franczuk, kierownik zespołu odpowiadającego za projektowanie CX w firmie e-point.
Wspomina też o łatwej nawigacji, szybkim wyszukiwaniu produktów, czytelnym call to action oraz intuicyjnym w obsłudze koszyku. Równie ważny jest według niego czas ładowania strony: aż 40 proc. użytkowników opuszcza serwis, gdy trwa to dłużej niż 3 sekundy. Czym jeszcze można zniechęcić konsumenta?
— Irytujących rzeczy jest wiele: zawiłe formularze, długi tunel zakupowy wymagający zaznaczenia kilkunastu zgód, niskiej jakości fotografie, a także nieintuicyjne nazewnictwo w menu i wtapiające się w tło przyciski wzywające do akcji — wylicza Stanisław Syty, menedżer zespołów deweloperskich. Kolejne uchybienie przeciwko customer experience to rozminięcie się z grupą docelową.
— Wyobraźmy sobie, że specjalizujący się w modzie skaterskiej sklep ma design bardziej kojarzący się z seniorami niż z nastolatkami. Inny przykład: na stronie ze sprzętem rehabilitacyjnym dla osób starszych zastosowano tak małą czcionkę, że klienci nie są w stanie przeczytać informacji o produktach, cenach i warunkach dostawy — tłumaczy Stanisław Syty.
Droga do pozytywnej zmiany wiedzie jego zdaniem przez przeprojektowanie platformy zakupowej pod kątem omnichannel, czyli zapewniającej interakcje i transakcje za pośrednictwem różnych systemów, narzędzi i kanałów (m.in. serwisy e-commerce, SMS, e-mail, media społecznościowe, mobile czy programy lojalnościowe). Najważniejsze jest jednak przygotowanie się do wdrożenia.
— Inwestycję technologiczną powinno poprzedzić dogłębne poznanie potrzeb użytkownika i określenie problemów, z którymi się zmaga. Bez odrobienia tej pracy badawczej nie powstanie intuicyjna, prosta i elegancka platforma sklepowa — zaznacza Stanisław Syty.
Wspólna sprawa
Jeśli transformacja cyfrowa spod znaku CX ma spełnić pokładane w niej nadzieje, musi być owocem współpracy między wszystkimi działami przedsiębiorstwa. Kooperacja na linii sprzedaż — IT to stanowczo za mało.
— Customer experience jest zbyt istotną sprawą, żeby pozostawić ją głównie w gestii najbardziej wysuniętych na zewnątrz struktur firmy, potocznie określanych mianem front-office — potwierdza Sergiusz Prokurat.
Dlaczego back-office, czyli biznesowe zaplecze, jest tak samo ważny jak front- -office? Doskonałej odpowiedzi udzielił Tony Hsieh, prezes amerykańskiej spółki Zappos: „Wierzymy, że obsługa klienta nie powinna dotyczyć jednego departamentu, ale całej firmy”.
— Za dobre doświadczenia klientów odpowiada każdy zespół, każdy pracownik, podwykonawca czy partner zewnętrzny: od prezesa po stażystę, od działu marketingu po tzw. komórki sztabowe: PR, HR czy audyt wewnętrzny. Nikt w przedsiębiorstwie nie ma prawa wykręcać się od powinności bycia ambasadorem marki — uważa Michał Gembal.
I dodaje: prowadzenie sklepu internetowego, w którym customer experience schodzi na dalszy plan, jest przepalaniem budżetu.
Sprawdź program konferencji online "E-commerce Development", 28 października >>