Dział HR musi mieć prawo decyzji
W dziale personalnym liczy się nie tylko wykształcenie, ale i osobowość
CZEGO NIE WOLNO ROBIĆ: Przy tworzeniu działu personalnego menedżerowie popełniają zazwyczaj różnego rodzaju błędy. Trzeba się wystrzegać zaczynania od zbyt trudnych kwestii. Dobrze jest najpierw uporządkować pewne sfery, takie jak płace czy szkolenia, a dopiero potem zabrać się za tworzenie strategii. Nie można pozwolić sobie też na zatrudnianie przypadkowych specjalistów — tłumaczy Agnieszka Romańczuk, dyrektor personalny z Xerox Polska z Warszawy. fot. Borys Skrzyński
Nowoczesny dział HR nie powinien ograniczać się do pełnienia funkcji administracyjnych, lecz wspomagać zarząd firmy w podejmowaniu decyzji. Pracowników należy dobierać spośród reprezentantów wielu specjalności, co może być pomocne w realizowaniu różnorodnych zadań takiej komórki.
Wszyscy specjaliści jednogłośnie przyznają, że zacząć trzeba od określenia strategii firmy i w zgodzie z nią tworzyć dział HR.
— Osoba odpowiedzialna za stworzenie pionu HR powinna zacząć od analizy aktualnej sytuacji. We wszystkich firmach funkcjonują bowiem wprowadzone już wcześniej elementy polityki zarządzania personelem. Mam tu na myśli tradycyjne działy kadr, które głównie zajmowały się sprawami administracyjnymi. Wówczas należy dodać tę brakującą, nowoczesną część polityki personalnej. Do jej wykreowania potrzebna jest uważna analiza. Narzędziem może być przeprowadzenie ankiety wśród pracowników, która dotyczyłaby zatrudnienia, możliwości rozwoju czy ich motywacji. Po takiej analizie, wiedząc już, co jest potrzebne, możemy podjąć właściwe kroki dotyczące stworzenia struktur HR w firmie — radzi Katarzyna Wierska, dyrektor personalny z jeleniogórskiej Jelfy.
Dyrektorzy personalni przestrzegają, że w sytuacji, gdy wchodzi się do już istniejącej struktury nie jest wskazany pośpiech we wprowadzaniu innowacji. Urszula Piasecka, dyrektor personalny z Tchibo Warszawa, mówi, że błędem byłoby zakładanie, że zastana struktura źle funkcjonuje. Zwykle ma jakieś pozytywne strony. Zmiany są zapewne potrzebne, ale nie powinny być dokonywane na zasadzie rewolucji.
Złota mieszanka
Stanowisko osoby zatrudnionej jako specjalista w dziale HR wymaga nie tylko dobrego wykształcenia i doświadczenia, ale i określonych predyspozycji osobowościowych. Agnieszka Romańczuk, dyrektor personalny Xerox Polska, twierdzi, że wszystkie te kryteria są jednakowo ważne.
— Z mojego doświadczenia wynika, że nawet administrując urlopami trzeba posiadać gruntowną wiedzę merytoryczną. Gorzej, gdy jedna osoba w dziale personalnym jest wybitnym specjalistą, a reszta pracowników ma niskie kwalifikacje. Stawiam na ludzi o najwyższym potencjale intelektualnym. Jednocześnie — mówiąc o cechach osobowości — powinny być to osoby komunikatywne, empatyczne, śmiałe i zdolne do podejmowania decyzji — mówi Agnieszka Romańczuk.
Zdaniem naszej rozmówczyni, zdarza się, że zarządy niektórych firm nie upoważniają pracowników działów personalnych do podejmowania decyzji. Według niej to błąd. Z tego powodu ważne są te cechy osobowości, które pomagają forsować własne wizje.
Urszula Piasecka zwraca uwagę, że sprawdza się zatrudnienie specjalistów kilku profesji — ekonomisty, psychologa i prawnika. Ważne jest też ich doświadczenie: im bardziej różnorodne, tym lepiej. Specjalistów z działu HR powinno charakteryzować przede wszystkim nastawienie na drugiego człowieka. Z tego powodu sprawy czysto papierkowe powinny mieć mniejsze znaczenie niż współpraca z pozostałymi pracownikami firmy.
Zmierzch „ludzi środka”
Według Agnieszki Romańczuk jeszcze pod koniec lat 80. pracownicy działu personalnego byli postrzegani jak „ludzie środka”, czyli pośrednicy między pracownikiem a kierownikiem. Do tej pory pokutuje ten stereotyp, przez co nie są w stanie wpływać na strategię firmy. Taki pogląd na Zachodzie to anachronizm.
— Często rola działu HR sprowadzana jest do „higienicznej”, czyli ograniczonej do administracji płac, świadczeń i nagród. Zapomina się o roli motywującej. Specjalista HR powinien pokazywać menedżerom, jak zarządzać ludźmi i sprawiać, by rzeczywiście tak nimi kierowali. Tymczasem zdarza się, że braki na polu umiejętności zarządzania menedżerowie chcą zrekompensować zaangażowaniem pośrednika w postaci specjalisty od human resources — martwi się Agnieszka Romańczuk.