O ile w Polsce spożywczy detaliści stawiają na organiczną rozbudowę sieci, o tyle w Chorwacji konsolidacja trwa w najlepsze. Pierwsze skrzypce gra Studenac, który właśnie ogłosił przejęcie 47 sklepów pod szyldem Strahinjčica. Łącznie ma już 1136 placówek – o średniej wielkości ok. 120 m kw. – i jest pod tym względem największą siecią w kraju.
Firmą kieruje Polak, Michał Seńczuk – wieloletni menedżer Biedronki, Żabki i Polomarketu. Natomiast właścicielem jest od sierpnia 2018 r. wywodzący się znad Wisły jeden z największych funduszy private equity w regionie – Enterprise Investors (EI).
Studenac: od lokalnej sieci do TOP3 w Chorwacji
Studenac był przez prawie 30 lat rodzinnym biznesem. W 2017 r., zanim trafił w ręce funduszu, miał prawie 200 mln EUR przychodów i nieco ponad 13 mln EUR EBITDA. W bieżącym roku chce przekroczyć 700 mln EUR przychodów (ok. 3,1 mld zł, mniej więcej połowa sprzedaży Stokrotki w Polsce w 2022 r.) i 55 mln EUR EBITDA.
– Tak dynamiczny wzrost wynika z trzech czynników: szybkiego tempa otwierania sklepów, przejmowania mniejszych konkurentów oraz solidnej, dwucyfrowej poprawy sprzedaży LFL [w sklepach porównywalnych – red.] – powyżej wyników konkurencji i inflacji. W ciągu czterech lat podwoiliśmy udział w rynku do 5,5 proc., a kolejne podwojenie planujemy do 2025 r. – komentuje Michał Kędzia, partner w Enterprise Investors.
W chwili przejęcia Studenac był regionalną siecią 384 sklepów na wybrzeżu Adriatyku. W ubiegłym roku miał już 1069 placówek w niemal całym kraju, a ten rok zakończy z 1,4 tys. – 120 przybędzie organicznie, a reszta dzięki akwizycjom.
– Pod względem udziału w rynku na razie przeskoczyliśmy największego lokalnego konkurenta. W czołówce jest już gęsto, więc kolejne awanse powinny przyjść szybciej. W ciągu trzech lat chcemy już być w TOP3. Z analizy przygotowanej wspólnie z zewnętrznym doradcą wynika, że pozostało nam do zagospodarowania jeszcze ponad 3 tys. lokalizacji w obecnym formacie. Uwzględniając możliwe akwizycje, potencjał jest jeszcze większy – mówi Michał Kędzia.
Enterprise Investors umie zarabiać na handlu
Fundusz zainwestował dotychczas w przejęcie i rozwój Studenaca ponad 260 mln EUR. Możliwe, że na tym poprzestanie.
– Spółka od dłuższego czasu nie potrzebuje wsparcia finansowego ze strony właściciela, żeby finansować przejęcia. Co roku dynamicznie zwiększa EBITDA, zdolność do generowania gotówki jeszcze szybciej, a może też liczyć na pieniądze z banków – wyjaśnia Michał Kędzia.
EI potwierdził już, że potrafi zarabiać na detalicznym handlu spożywczym. Dowiódł tego m.in. w Rumunii, sprzedając w 2016 r. za 533 mln EUR (przy wielokrotnym zwrocie z inwestycji) sieć supermarketów Profi. W Polsce powiodło mu się nie gorzej - w 2010 r. kupił za 200 mln zł 49-procentowy pakiet akcji Dino, a przy debiucie na GPW w 2017 r. sprzedał go za 1,65 mld zł. Po sześciu latach kapitalizacja Dino przekracza 41 mld zł.
– Inwestycja w Studenac zamiast w kolejną sieć w Polsce nie wynikała z naszej strategicznej decyzji o inwestowaniu w handel spożywczy za granicą. Każda transakcja wymaga ciekawej spółki, gotowości właściciela do rozmów oraz odpowiedniego zespołu menedżerskiego do kierowania projektem. Stale monitorujemy wszystkie rynki tzw. nowej unii i wszystkie te warunki spełniły się jednocześnie akurat w Chorwacji. Byłem w kontakcie z właścicielem Studenaca od lat, a due diligence prowadziliśmy już wspólnie z Michałem Seńczukiem, który w międzyczasie budował zespół. Miałem więc bardzo duży komfort przy przeprowadzeniu tej inwestycji – mówi partner EI.
Tylu pracowników Studenac zatrudniał w 2018 roku...
...tylu w 2021 roku...
...a prawie tylu zatrudnia obecnie.
Inwestorzy już pytają, fundusz jeszcze czeka
W przypadku chorwackiej sieci fundusz ma już prawdopodobnie większość okresu inwestycyjnego za sobą. Podkreśla jednak, że jest cierpliwy – zdarzało mu się kończyć inwestycje już po trzech, czterech latach, ale też dopiero po ośmiu, dziewięciu.
– Sądzę, że horyzont dla Studenaca jest gdzieś pomiędzy. Na razie jesteśmy bardzo zadowoleni ze wzrostu biznesu, więc obecnie skupiamy się na tym, żeby co najmniej utrzymać tempo w kolejnych latach. Sukces firmy nie pozostaje niezauważony. W zasadzie nie ma kwartału bez zapytań ze strony potencjalnych inwestorów – komentuje Michał Kędzia.
W jego ocenie Studenac jest świetną inwestycją zarówno dla inwestora finansowego, jak i branżowego. W pierwszym przypadku dzięki generowaniu z roku na rok coraz więcej gotówki świetnie nadaje się pod lewarowany wykup. W drugim natomiast zapewnia duży udział w jednym z najbardziej atrakcyjnych pod kątem turystycznym rynków w Europie.
– To nie jest sieć, którą trzeba budować od nowa. Wystarczy dolewać paliwa i wciskać gaz do dechy. W Polsce są branżowi gracze, których byłoby stać na taką transakcję. Czy się na nią zdecydują, czas pokaże – mówi Michał Kędzia.
W przypadku inwestorów instytucjonalnych bariery geograficzne są niewielkie, inaczej niż dla inwestorów branżowych potencjalnie zainteresowanych Studenacem. Polski rynek detalicznego handlu spożywczego jest zdominowany przez zagraniczne sieci. Szczególnym przypadkiem jest właściciel Biedronki, ma dość specyficzny miks geograficzny: Portugalia, Kolumbia i Polska. Mógłby być zainteresowany dalszą ekspansją, ale taka decyzja musiałaby zapaść w Portugalii. Wśród największych rodzimych graczy pozostają: działająca w innym formacie Żabka oraz Dino, które dalej koncentruje się na zagarnięciu jak największego kawałka polskiego tortu. Żadna z tych sieci raczej nie będzie zainteresowana taką akwizycją.
Polskimi firmami o wystarczającej skali do tak dużego przejęcia są jeszcze Stokrotka oraz Eurocash. Pierwsza z nich, kontrolowana przez litewską grupę Maxima, ma wciąż wiele do zrobienia nad Wisłą. Druga w dużej mierze uporządkowała już swój biznes detaliczny, stawia w strategii na jego rozwój i odnotowuje bardzo dobre wyniki finansowe, więc zagraniczna ekspansja mogłaby być naturalnym kierunkiem.
Chorwacja jest jednak dość daleko od Polski, a Eurocash nie ma doświadczenia w innych krajach regionu. Gdyby więc zdecydował się na zagraniczną ekspansję, zacząłby raczej od sąsiednich rynków. Dla przykładu: Pepco rozpoczęło ekspansję od Czech i Słowacji, a do Chorwacji doszło przez Węgry i Rumunię, budując regionalne struktury. Nowego właściciela Studenaca szukałabym raczej wśród sieci międzynarodowych lub na pobliskich rynkach, choćby w Rumunii, gdzie działa Profi – była spółka portfelowa Enterprise Investors. Takie relacje też mają znaczenie.
PB: Pracował pan w największych sieciach sklepów spożywczych w Polsce. W jaki sposób zebrane doświadczenie wykorzystuje pan w Chorwacji?
Najważniejsze okazało się zrozumienie charakterystyki trzech różnych formatów: dyskontów, supermarketów i sklepów convenience. Studenac w dużym stopniu łączy funkcje dwóch ostatnich, natomiast doświadczenie z sieci dyskontowej o ogólnopolskim zasięgu pomogło mi zrozumieć różnorodność typów lokalizacji: w miastach lub w mniejszych miejscowościach, w miejscach wyeksponowanych turystycznie oraz takich ze stabilnym ruchem klientów.
Nieocenionym doświadczeniem była praca w różnych strukturach właścicielskich. Miałem do czynienia z dużą giełdową grupą, firmą będącą w rękach prywatnych przedsiębiorców oraz funduszem private equity. Dzięki temu szybko udało mi się nawiązać dobrą współpracę z Enterprise Investors, a rozumiejąc naturę Studenaca – rodzinnego biznesu przez prawie trzy dekady – przeprowadzić ewolucyjną transformację, a nie rewolucję.
A jaką lekcję, która może okazać się cenna także np. w Polsce, wyciągnął pan z Chorwacji?
Najważniejszą jest umiejętność dostosowania oferty do potrzeb lokalnego klienta. Chorwacja jest relatywnie małym krajem, ale bardzo zróżnicowanym konsumencko pod względem nawyków zakupowych, siły nabywczej, preferencji co do lokalnych marek itd. Sieci działające w Polsce starają się w pewnym stopniu narzucać klientom różne trendy konsumpcyjne, a jest wiele kategorii i produktów, w przypadku których głębsza regionalizacja przyniosłaby dużą wartość dodaną klientom, co na końcu przełożyłoby się na wyniki. Nie jest to proste zadanie, ale komu pierwszemu w Polsce się to uda, wygra walkę o lokalnego konsumenta.
Kolejną ciekawą lekcją jest podejście do jakości obsługi. W Chorwacji więź emocjonalna między klientem a sprzedawcą jest powszechna. Umiejętność budowania relacji jest bardzo ważna, ponieważ w przypadku dużej części konsumentów często to ona decyduje o wyborze miejsca zakupów – jestem przekonany, że podobnie jest w Polsce.
W Chorwacji efektywne zarządzanie dużymi wahaniami popytu jest koniecznością. W sezonie turystycznym rynek zupełnie się zmienia i trzeba zadbać nie tylko o obsługę znacznie większej liczby transakcji, ale też odpowiednio dostosować m.in. komunikację i ofertę – poszerzyć niektóre kategorie, a inne zawęzić, wprowadzić sezonowe produkty. Przeniesienie tej umiejętności na polski rynek z pewnością zaowocowałoby dużo lepszym wykorzystaniem zwiększonego popytu w sieciach, w których to zjawisko istnieje nawet regionalnie.
W Polsce nie brakuje zagranicznych graczy, jednak największe rodzime sieci nie podbijają zagranicy. Dlaczego tak jest i kiedy może się to zmienić?
Jest kilka sieci handlowych działających w Polsce, które mają możliwości i aspiracje w zakresie zagranicznej ekspansji. To, że dotychczas tego nie zrobiły, jest dość logiczne. Polski rynek jest olbrzymi, więc każda firma przez ostatnich kilkanaście lat chciała przede wszystkim ugruntować lokalną pozycję i zbudować format pozwalający na zwiększenie skali i udziałów. Przekierowanie uwagi na ekspansję zagraniczną na takim etapie mogłoby być wykorzystane przez konkurencję, co niosłoby za sobą ryzyko porażki nie tylko za granicą, ale też w kraju. Dzisiaj sytuacja jest już inna – rynek dojrzał i doskonale widać, kto jest liderem w danym formacie.
Handel spożywczy to z reguły lokalny biznes, dlatego ekspansja zagraniczna jest szalenie trudna. Sukces w Europie odnieśli nieliczni międzynarodowi gracze, przede wszystkim z Francji i Niemiec. Prawdopodobnie już wkrótce będziemy świadkami prób zagranicznej ekspansji sieci działających w Polsce. Polski rynek jest na tyle nasycony, że w długiej perspektywie firmy muszą myśleć albo o konsolidacji – do czego jest spore pole, ale proces może potrwać lata – albo o innych krajach. W drugim przypadku do rozstrzygnięcia pozostaje kwestia, czy lepiej podbijać nowe rynki pod dotychczasową marką, czy stworzyć nową, wykorzystując know-how.