ROZMOWA Z LOUKASEM NOTOPOULOSEM, PREZESEM VIVUS FINANCE W POLSCE
„PB”: Jaka jest pańska szkoła zarządzania?
Loukas Notopoulos: To mieszanka szkoły polskiej i greckiej. Wychowałem się w Grecji i tam kształtowała się moja tożsamość. Grecki styl zarządzania przypomina polski, choć w Grecji jesteśmy bardzo mocno nastawieni na osiąganie celu. To m.in. przez rozrośnięty sektor publiczny, na który zarabiać musi sektor prywatny. W Polsce cel też jest bardzo ważny, ale nie za wszelką cenę. Natomiast cechą Polaków jest nastawienie, że nie ma rzeczy, której nie da się zrobić. To dlatego, że w ostatnich 25, ba, 70 latach, zawsze było za mało zasobów potrzebnych do osiągnięcia celu. Dlatego Polacy musieli podchodzić minimalistycznie do zasobów i maksymalistycznie do osiągnięcia celu.
Czy dziś zasoby w Polsce są nieograniczone?
Nie wszystkie. Najbardziej ograniczonym zasobem każdego menedżera jest czas. Budowałem Vivusa od zera, z pięcioma pracownikami. Inaczej wygląda dzień menedżera, który ma ekipę 30 osób, inaczej tego, który ma cztery. Trzeba wykorzystać czas intensywniej, efektywniej, to, co innym zajmuje dwa dni, skończyć w dwie godziny, bo wiadomo, że jak się tego nie zrobi samemu, nikt tego nie zrobi.
Czym jeszcze różnią się style grecki i polski?
W Grecji nie podoba mi się hierarchiczne podejście do biznesu. W Polsce menedżerowie i prezesi są bardzo młodzi, średnia wieku wynosi 40-50 lat. W Grecji jest to 55-70 lat, menedżerami są ludzie zasłużeni, których rodziny od 2-3 pokoleń kierują firmami. W Polsce tego nie ma, co jest bardzo wygodne dla młodego pokolenia — obecnego, a nawet tego, które przyjdzie po nas. Jest bardzo dużo okazji na robienie biznesu. Mam 36 lat i gdy porównuję się ze znajomymi, którzy zostali w Grecji, okazuje się, że żaden nie miał tyle szans, ile ja. Najpierw pracowałem w KPMG, potem w Eurobanku jako szef sprzedaży kredytów hipotecznych. Miałem wtedy 27 lat, a mój odpowiednik w Polbanku w Grecji — 40. Dziś moi rówieśnicy z Grecji są na początku kariery, bo stoją nad nimi rozbudowane struktury. Przez następne 15 lat będzie w Polsce mnóstwo okazji dla młodych ludzi.
Powiedział pan, że dla Polaków nie ma rzeczy niemożliwych. Czy tu jest pan bardziej Grekiem czy Polakiem?
Zdecydowanie Polakiem. Nie lubię słowa „nie da się” albo „to będzie, ale nie wiadomo, kiedy”. Najbardziej lubię czas od pomysłu do wdrożenia — zbieranie zasobów i planowanie. Praca architekta jest piękna, bo tworzy się coś trwałego, ale bycie menedżerem, tworzenie struktur też jest piękne. Trzeba działać. Jak to się mówi: jutro będzie futro. Czym się różnią ludzie, którzy osiągnęli sukces, od tych, którzy go nie osiągnęli? Pierwsi zrobili to, nad czym myśleli, drudzy cały czas myślą.
Czy w polskich firmach nie jest za mało myślenia, czy nie ma chaosu w zarządzaniu?
Jest, bo firmy muszą wypracować własny system. Przez ostatnie 25 lat do Polski wchodziły międzynarodowe korporacje ze swoimi procedurami. Wielu menedżerów w nich pracowało i uczyło się kultury tych firm. Jim Collins, ekspert od zarządzania, w książce „Od dobrego do wielkiego” wyjaśnia, że firmy nastawione tylko na wynik finansowy nie są w stanie osiągnąć długoterminowej przewagi konkurencyjnej. Tylko spółki, które mają misję, wartości i spójną kulturę organizacyjną, są w stanie przetrwać kryzys. Dlatego kultura organizacyjna jest bardzo ważna. Trudne czasy przeżywają wszyscy — Apple też miał gorsze okresy, ale kultura organizacyjna to kręgosłup firmy.
Zna pan firmy, w których ten kręgosłup się złamał?
W Polbanku stworzonym przez Kazimierza Stańczaka w latach 2008-09 była przepiękna kultura organizacyjna. To miał być bank, który się wyróżnia, ale potem nastąpił rozpad organizacji, ludzie przestali wierzyć w wartości, nastąpiła degrengolada.
Czy Vivus ma ten kręgosłup?
Od początku. Pięć miesięcy po uruchomieniu firmy, gdy mieliśmy około 50 pracowników, zatrudniliśmy zewnętrznego doradcę wyspecjalizowanego we wdrażaniu kultury organizacyjnej. Pracownicy zostali podzieleni na cztery grupy, które miały odpowiedzieć na te same pytania: w jakiej firmie chcą pracować, czego chcą, jakie są cele spółki. To jest piękne, że w tych czterech grupach odpowiedzi były takie same, a dziś, jak się przejdzie przez biuro Vivusa, tych samych odpowiedzi udzieli każdy, nawet osoba, która pracuje od tygodnia.
Jakie są te cele?
Cztery cele strategiczne do 2020 r. to nasza tajemnica. Powiem tylko o jednym: chcemy stać się najbardziej podziwianą marką. Mamy też w firmie wewnętrzny program zarządzania talentami. Chciałbym, by w 2020 r. prezesem i jednym z członków zarządu był jeden z młodych ludzi, którzy pracują w firmie.
A pan?
Wyznaję szachową zasadę: tylko gdy przegrywasz, stajesz się lepszy. Szukam kogoś, kto będzie ode mnie lepszy w zarządzaniu i przeniesie firmę na wyższy poziom.
Zbudował pan od podstaw firmę z kulturą organizacyjną, a co mają zrobić już istniejące firmy?
Każdemu menedżerowi poradziłbym, by poza wynikiem finansowym skupił się na kulturze organizacyjnej. Taki PKO BP ma w Warszawie centralę rozrzuconą w pięciu budynkach. Pracownicy mówią „ci z Puławskiej”, „ci z Górnośląskiej”. To są prawdopodobnie różne kultury.
Jak je scalić?
Ciężką pracą. To musi wypłynąć od lidera firmy, prezesa, który musi w to uwierzyć i zrozumieć. Nie wyjść z przemową. To musi być „top-down approach”. To się robi tak samo, jak restrukturyzuje przedsiębiorstwo: pewne elementy się wyrzuca, pewne przywraca.