Firmowy błazen wskaże ci drogę

opublikowano: 18-11-2018, 22:00

Gorsze momenty w karierze zdarzają się każdemu. Ale szef, który słucha ludzi, pozbiera się szybciej

Młoda, ambitna kierownik zespołu, której wróżono błyskotliwą karierę, załamała się po zwykłej stłuczce. Inny samochód uderzył w tył jej auta. Nie odniosła żadnych obrażeń. Mimo to przez następny tydzień nie pojawiała się w firmie. Z tygodnia zrobił się miesiąc na zwolnieniu lekarskim. Potem drugi. I trzeci. W końcu wróciła do pracy, ale jest cieniem samej siebie sprzed kolizji. Jeśli nie weźmie się w garść, dostanie wypowiedzenie, o czym przebąkuje dyrektor oddziału. Kobieta korzysta z pomocy psychologa biznesu, który wskazał źródło problemu: „Gdy menedżer oczekuje od siebie zbyt wiele i żyje pod ciągłą presją, nieraz wystarczy drobiazg, by uruchomić mechanizm emocjonalnej destrukcji”. Jak tego uniknąć?

Lepiej unikać pochlebców. Najtrudniej rozwijać się wśród ludzi, którzy
zapewniają nas, że jesteśmy doskonali — mówi Michał Gembal, dyrektor marketingu
w firmie Arcus.
Zobacz więcej

PRAWDA:

Lepiej unikać pochlebców. Najtrudniej rozwijać się wśród ludzi, którzy zapewniają nas, że jesteśmy doskonali — mówi Michał Gembal, dyrektor marketingu w firmie Arcus. Fot. Marek Wiśniewski

Dbaj o pracowników

Co tu kryć, nasza menedżerka zbyt wiele oczekiwała także od swoich ludzi. Wyciskała z nich siódme poty. Jeśli się z czymś nie wyrobili, musieli zostawać w biurze po godzinach, za co nie dostawali dodatkowego wynagrodzenia. Kiedy do wykonania planów sprzedażowych zabrakło choćby tysiąca złotych, zabierała im obiecane premie. Teraz kierowniczka nie może liczyć na współczucie i pomoc podwładnych. Nawet cieszą się, że jest na wylocie.

Trener Grzegorz Wierchowiec mówi o sprzężeniu zwrotnym. Jak Kuba Bogu, tak Bóg Kubie. Co zrobisz drugiemu, to do ciebie wróci z natężoną siłą. Jeśli w twojej obecności ktoś czuje dyskomfort, będzie czekał na okazję, by twoje życie zamienić w piekło.

— Napięcie, rozdrażnienie i nieprzewidywalność szefa udzielają się pracownikom. Atmosfera siada. Jednocześnie zestresowany zespół odbiera przełożonemu spokój ducha. Obie strony nakręcają spiralę stresu i strachu. Im ktoś słabszy, tym szybciej pada ofiarą zniechęcenia i wypalenia zawodowego. Ale nawet najodporniejsi nie wychodzą z tej sytuacji bez szwanku — opisuje Grzegorz Wierchowiec.

Radzi zwierzchnikom, by nigdy nie stawiali się w opozycji do pracowników. Powinni pamiętać, że jadą na jednym wózku. Wtedy znikną kary, groźby i połajanki, a pojawi się zdrowa komunikacja. Tą zaś rządzi zasada 33/66, według której ze 100 minut kontaktu 33 trzeba przeznaczyć na mówienie, a 66 — na słuchanie. Pozostałą minutę można dodać do czasu swojego bądź rozmówcy.

— Nie bez powodu tyle się trąbi ostatnio o feedbacku, czyli informacji zwrotnej. Zwrotnej to znaczy w dwie strony, a nie tylko z góry na dół. W mądrych podręcznikach zarządzania temu zagadnieniu poświęcone są całe rozdziały, ale gdzieżby kadra kierownicza chciała się tym przejmować? — ubolewa Grzegorz Wierchowiec.

Nie ma wątpliwości, że jeśli szef nie chce odpowiadać jasno i uczciwie na pytania pracowników, oni odpłacą się obojętnością, lekceważeniem i radością z potknięć swojego pryncypała.

Dziel się władzą

Kierowniczka zespołu, której karierę zahamowała zwykła stłuczka samochodowa, nigdy nie pozwalała pracownikom ogrzać się w blasku swoich sukcesów. Na domiar złego ich osiągnięcia często przypisywała sobie. Z obawy, że ktoś zamiast niej zasłuży na pochwałę zarządu, najważniejsze obowiązki realizowała sama. Chodziło też o to, aby nie dzielić się swoją władzą i uprawnieniami. Na to nakładała się niewiara w pracowników, ich kompetencje i dobrą wolę.

— To typowy przykład samospełniającej się przepowiedni. Ludzie, którym nie ufamy, często zaczynają potwierdzać, że na zaufanie nie zasługują. Jeżeli uważamy ich za leni, zbijają bąki. Jeśli traktujemy jak jednostki niedojrzałe, faktycznie nie można na nich polegać. I odwrotnie: kiedy pochwalimy daną osobę, zwłaszcza trochę na wyrost, będzie chciała dorosnąć do opinii na jej temat — tłumaczy Michał Gembal, dyrektor marketingu w firmie Arcus.

Niechęć do delegowania zadań nie zawsze wynika z kompleksów. Niejeden przełożony woli zrobić coś sam, bo powierzenie podwładnemu części obowiązków wymaga przeszkolenia go. A jak w napiętym kalendarzu znaleźć na to czas?

— Potraktujmy przeszkolenie pracownika jak inwestycję, która zwróci się szybko i z nawiązką. Każda przeznaczona na to godzina da menedżerowi dziesiątki lub setki godzin na myślenie strategiczne, rozwijanie swoich pomysłów i wizji — zapewnia Michał Gembal.

Nie bój się krytyki

Wraz z zakresem kompetencji szefowej z naszego przykładu rosło jej przekonanie o własnej nieomylności i poczucie bycia niezastąpioną. Otaczała się pochlebcami. Kto nie potwierdzał jej wygórowanej samooceny,mógł nawet wylecieć z pracy. Wrodzona czy nabyta arogancja?

— Stanowisko, podobnie jak pieniądze, psuje również dobrych ludzi. Jeśli wierzyć badaniom, o postawie i zachowaniu menedżera wcale nie decyduje charakter, osobowość. Ważniejsza jest kultura organizacyjna firmy — jeśli pozwala ona menedżerowi na bezkarność, z dużym prawdopodobieństwem nadużyje on swojej władzy i przywilejów — podkreśla Michał Gembal.

Zgadza się z nim Grzegorz Wierchowiec, według którego im więcej władzy, tym mniej pokory, a nic tak nie szkodzi firmie jak wybujałe ego szefa.

— Największe problemy ściągają na przedsiębiorstwa eksperci i menedżerowie, którzy mają się za geniuszy. Kryzys roku 2008 w dużej mierze wywołali aroganccy decydenci po prozacu i innych substancjach poprawiających samopoczucie i samoocenę. Średnia i niższa półka zarządzania zachowuje zwykle rozsądek i nie odrywa się od rzeczywistości — przypomina szkoleniowiec.

To samo głosi Nathanael Fast z Uniwersytetu Południowej Kalifornii. Odpowiadając na pytania dotyczące wiedzy ogólnej, szefowie mylą się znacznie częściej niż zwykli zjadacze korporacyjnego chleba. Jednocześnie są przekonani, że to oni mają rację. Jak się tym nie przejmować, skoro podejmują decyzje o znaczących konsekwencjach finansowych, personalnych czy społecznych? W mądrych spółkach patrzy się liderom na ręce. Dzięki temu trzymają oni na wodzy swoje popędy, umieją odeprzeć pokusy i rzadziej uderza im do głowy woda sodowa.

— Nie przeceniajmy swojej zdolności do samokrytyki. Jeśli firma nie ocenia przełożonego lub ocenia ulgowo, powinien on znaleźć zaufaną i doświadczoną osobę, która wypunktuje jego wady, błędy i słabe decyzje — wskazuje Michał Gembal.

A jest z kogo brać przykład. W niektórych zachodnich korporacjach wprowadza się instytucję no people — to ludzie upoważnieni do krytyki kadry zarządzającej. Są odpowiednikiem błaznów na średniowiecznych dworach, którym nawet natrząsanie się z króla uchodziło płazem.

— Czasem menedżerowie stają się ślepi na swoje słabości. Niewybredne żarty i uwagi no people mają ich uchronić przed informacyjną izolacją, zadufaniem i złymi decyzjami — wyjaśnia przedstawiciel Arcusa.

Byle nie stracić kontaktu z ludźmi i sobą. Świadomość własnych wad osłabia ich moc.

Weź udział w konferencji "Employer Branding w praktyce", 6-7 grudnia 2018 r., Warszawa >>

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Tematy

Puls Biznesu

Puls Inwestora / Wyniki spółek / Firmowy błazen wskaże ci drogę