Gadał dziad do obrazu

  • Dorota Czerwińska
opublikowano: 23-03-2015, 00:00

Menedżerowie wzmagają kontrolę podwładnych, gdy nie mają pomysłów na rozwój firmy. Rozmowa z Joanną Stępień z firmy GFMP

„Puls Biznesu”: Żądanie raportów, pytanie: „co dziś robisz”, sprawdzanie wejść i wyjść, programy szpiegowskie w komputerach… Kontrola pracownika to dobry sposób na zwiększenie efektywności?

MENEDŻER JAK KANAR:
MENEDŻER JAK KANAR:
W wielu firmach jedynym rozwiązaniem w razie gorszej sytuacji jest dokładanie absurdów, m.in. wdrażanie kolejnych narzędzi kontroli i rozliczania — mówi Joanna Stępień z GFMP.
Marek Wiśniewski

Joanna Stępień z firmy doradczo-szkoleniowej GFMP: Menedżer zawsze ma prawo się upewnić, czy pracownik wykonuje obowiązki i czy nie potrzebuje w tym wsparcia. Ale najgorsza jest nadmierna kontrola, która pojawia się na ogół wtedy, gdy wyniki firmy nie są zadowalające. W efekcie pracownicy coraz bardziej koncentrują się na tym, jak wypełniać tabele i co zrobić, żeby wszystko się zgadzało, niż na pracy, kreatywności czy kliencie. Takie podejście menedżerów nakręca spiralę nieufności, a nie poprawia wyników. Niedawno były pracownik sieci sprzedaży książek i multimediów opisał na blogu bezsensowne zalecenia centrali. Na przykład: na jednej półce codziennie miały być ustawione konkretne tytuły, a na dowód przesłane do centrali zdjęcie. Tyle że półka była za krótka. Przełożonego to nie interesowało, więc pracownicy całą swoją pasję i kreatywność poświęcali na ustawianie książek tak, żeby jakimś cudem przez kilkadziesiąt sekund utrzymały się na tej półce — i oczywiście brakowało im czasu dla klientów.

Jakie są efekty takich działań przełożonych?

Rosnąca frustracja pracowników i niezadowolenie klientów. A także zdziwienie menedżmentu słabymi wynikami. Niestety, w wielu firmach jedynym rozwiązaniem w razie gorszej sytuacji jest dokładanie absurdów, m.in. wdrażanie kolejnych narzędzi kontroli i rozliczania. A gdy pracownik pyta, co szef chce przez to osiągnąć, jest to uznawane za akt wrogości, atak, „bycie na nie”, kwestionowanie decyzji przełożonego.

Skąd ten brak zaufania do pracowników?

Z niepewności menedżera i braku umiejętności zarządzania, często z nią powiązanym. Otoczenie biznesowe wciąż się zmienia i wielu menedżerów za tym nie nadąża. Gdy pojawia się trudna sytuacja, jej źródeł nie szukają w swoim działaniu, ale przede wszystkim w działaniu pracowników.

Ale według tych menedżerów kontrola ma właśnie wyeliminować nieprawidłowości.

O nieprawidłowościach menedżerowie dowiedzą się więcej, gdy będą otwarcie rozmawiali z pracownikami. Gdy w firmie zamiast komunikacji są tabele i raporty, pracownicy nie będą się dzielili problemami i pomysłami na ich rozwiązanie, bo kontrola czyni z nich wypełniaczy tabelek, a nie zaangażowanych, innowacyjnych i przedsiębiorczych ludzi, na których powinno zależeć firmie. Szczególnie takiej, w której pracownicy mają bezpośredni kontakt z klientami, np. w bankach czy telekomach, i gdzie zaangażowanie pracowników ma bardzo duże znaczenie. Tymczasem klienci coraz częściej słyszą „nie da się”, „nie wiem”, „nie pozwalają na to standardy lub procedury”. Ale jak pracownicy mają być zaangażowani, skoro w firmie są jedynie nakazy, rozkazy i oczy kamer. Tak nie przyciągnie się i nie utrzyma ani pracowników, ani klientów. Wydaje się zresztą, że niektórym firmom, zwłaszcza bankom, wcale nie zależy ani na pracownikach, ani tym bardziej na klientach. Bo zamiast oddziałów powstają maszynownie, w których ludzi zastępują komputery ograniczające komunikację firma — klient. Tymczasem złożone myślenie, umiejętność dostosowywania się do zmian, inteligencja emocjonalna i empatia to cechy ludzi, a nie maszyn. I coraz wyraźniej widać, że te cechy są decydujące dla firm jako przewaga konkurencyjna i dla pracowników jako mocny fundament własnej wartości rynkowej.

Zamiast kontroli komunikacja — niby nic trudnego.

Okazuje się, że właśnie trudnego. Z naszych badań wynika, że pracownicy coraz częściej są niezadowoleni z komunikacji z menedżerem. Czują się niedoinformowani. A menedżerowie odpowiadają na to zdziwieniem lub oburzeniem, wyliczając wysłane do pracowników e-maile lub wywieszone na tablicy ogłoszeń kartki. Pracownik nie czuje się doinformowany dlatego, że nikt mu nie przekazuje informacji, których on potrzebuje. Żeby sprawnie pracować, oczekuje — po pierwsze — informacji, które odnoszą się do niego samego, czyli chce wiedzieć, czego żądają od niego przełożeni i jaką otrzyma za to zapłatę. Po drugie — informacji odnoszących się do jego działu, a następnie do całej firmy. Żeby zaufał zarządzającym i chciał zostać w firmie na długo, musi wiedzieć, w jakiej sytuacji jest firma, jakie ma plany, strategię, jaka ma być za rok, dwa, jak zamierza stawić czoła konkurentom, co chce osiągnąć, no i gdzie w tym wszystkim jest on — pracownik.

A dlaczego menedżerowie tego nie mówią?

Bo nie czują potrzeby, żeby rozmawiać, albo nie wiedzą, co mają powiedzieć lub jak to zrobić. Zwłaszcza, jeśli mają zakomunikować coś niewygodnego, co z ich perspektywy może uderzyć w autorytet — i tu wychodzą ich braki w umiejętności zarządzania, bo najbardziej w ich autorytet uderza właśnie przemilczanie.

I co sie dzieje, gdy pracownik nie dostaje odpowiedzi na swoje pytania?

Czasem szuka ich na własną rękę, w nieformalnych źródłach — i tak rodzą się plotki. Najczęściej jednak obojętnieje, robi swoje, ale bez zaangażowania. Przestaje wierzyć, że ma na cokolwiek wpływ.

 

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Dorota Czerwińska

Polecane