O sukcesie firmy decydują operacyjna dyscyplina, produkcja oparta na danych i kultura ciągłego doskonalenia — powiedział Oscar Garcia Maceiras, prezes Inditexu, podczas konferencji w centrali firmy w galicyjskim Arteixo. Swoją filozofię zarządzania streszcza krótko: lepiej obiecać mniej i dostarczyć więcej.
Liczby pokazują rosnący dystans między Inditexem a H&M
Najnowsze dane pokazują skalę różnicy między firmami. H&M zakończył 2025 r. przychodami rzędu 22–23 mld USD i zyskiem netto około 1,2 mld USD. Marża operacyjna poprawiła się do nieco ponad 8 proc. Inditex działa dziś na znacznie większą skalę. W 2024 r. — ostatnim z pełnymi opublikowanymi danymi — grupa osiągnęła przychody rzędu 40–41 mld USD, czyli niemal dwukrotnie wyższe niż H&M. Zysk netto wyniósł około 6 mld USD, a marża operacyjna zbliżyła się do 20 proc. Różnica jest widoczna także w wycenie giełdowej — kapitalizacja hiszpańskiej grupy jest wielokrotnie wyższa niż szwedzkiego konkurenta.
Jeszcze w 2012 r. obie firmy były do siebie zbliżone pod względem sprzedaży, wyników operacyjnych i wartości rynkowej. Od tego czasu Inditex przyspieszył, a H&M rozwijał się znacznie wolniej i z większą zmiennością wyników.
Kierownictwo Inditexu rzadko występuje w mediach. Amancio Ortega, założyciel i główny akcjonariusz, praktycznie nie udziela publicznych wypowiedzi, a firma od lat realizuje strategię działania z dala od medialnego szumu.
Prawnik na czele modowego giganta
Oscar Garcia Maceiras stoi na czele grupy od 2021 r. Z wykształcenia jest prawnikiem, wcześniej pracował m.in. w sektorze bankowym. Podkreśla, że brak klasycznej modowej ścieżki kariery nie jest wadą, a jego doświadczenie regulacyjne i finansowe daje mu szerokie spojrzenie na organizację oraz procesy decyzyjne. W zarządzaniu koncernem pomaga mu także bliska znajomość struktur spółki, bo wcześniej pełnił funkcję sekretarza rady dyrektorów.
Choć Amancio Ortega ma dziś blisko 90 lat, nadal pozostaje aktywny w życiu firmy i zasiada w jej władzach. Według prezesa sposób myślenia założyciela o biznesie nadal jest obecny w kulturze organizacyjnej — od podejścia do klienta po dyscyplinę operacyjną.
Istotną rolę pełni również Marta Ortega Perez, córka założyciela i szefowa rady dyrektorów. Przeszła ścieżkę od pracy w sklepach i przy rozwoju produktów po najwyższe funkcje nadzorcze. Zarząd podkreśla, że jej obecność wzmacnia długoterminową perspektywę i ułatwia współpracę ze środowiskiem kreatywnym branży mody — fotografami, projektantami i twórcami kampanii.
Popyt dyktuje tempo produkcji
Jednym z fundamentów przewagi Inditexu jest model operacyjny oparty na szybkim reagowaniu na popyt zamiast planowania kolekcji z wielomiesięcznym wyprzedzeniem. Firma na bieżąco koryguje skalę produkcji i wielkość dostaw w trakcie sezonu, opierając się na danych sprzedażowych. Dane ze sklepów stacjonarnych i sprzedaży internetowej spływają w czasie rzeczywistym. Dostawy do punktów sprzedaży realizowane są nawet dwa razy w tygodniu. Produkcja odbywa się w krótszych seriach, zapasy częściej są uzupełniane, a nowe trendy szybko testowane, co ogranicza ryzyko nietrafionych kolekcji i nadwyżek magazynowych.
Łańcuch dostaw podporządkowany szybkości działania
Ważna rolę w sukcesie firmy ma struktura łańcucha dostaw. Połowa produkcji realizowana jest stosunkowo blisko rynków zbytu w Europie, m.in. w Hiszpanii, Portugalii, Maroku i Turcji, co skraca czas reakcji. Jednocześnie firma współpracuje z dostawcami w Azji, m.in. w Bangladeszu, Indiach, Wietnamie i Chinach. Przy centrali działa również kilka własnych zakładów, które zajmują się produkcją najbardziej zależnych od trendów modeli oraz kontrolą jakości.
Podejście to różni się od klasycznego modelu, w którym ofertę planuje się z dużym wyprzedzeniem, a produkcja trafia głównie do Azji, co wydłuża czas od zaprojektowania kolekcji do pojawienia się jej w sklepach i utrudnia wprowadzanie korekt w trakcie sezonu.
Wewnętrzna konkurencja jako silnik innowacji
Zarząd Inditexu podkreśla, że firma od lat działa, opierając się na danych — dziś cyfrowych i zautomatyzowanych, wcześniej zbieranych bezpośrednio od kierowników sklepów, a automatyzacja procesów logistycznych i magazynowych była inspirowana rozwiązaniami z innych branż, w tym z przemysłu motoryzacyjnego. Innowacyjność i różnorodność oferty pobudza dodatkowo wewnętrzna konkurencja między zespołami projektowymi (jest ich ponad 60). Według prezesa to właśnie rywalizacja wewnątrz firmy jest ważniejsza niż ciągłe oglądanie się na zewnętrznych konkurentów.
Pytany o powody, dla których Inditex w ostatnich latach wyraźnie wyprzedził H&M, Oscar Garcia Maceiras unika bezpośrednich ocen rywala. Podkreśla wzajemny szacunek i współpracę w inicjatywach dotyczących zrównoważonego rozwoju. Zamiast porównań wskazuje na konsekwentną realizację własnego modelu biznesowego — szybkie reagowanie na trendy, przystępne ceny i kontrolę jakości.
Inditex zyskuje dzięki szerokiej gamie marek
Prezes podkreśla, że rynek mody jest bardzo rozdrobniony i działa inaczej niż branże zdominowane przez kilka dużych firm, takie jak np. bankowość. Układ konkurencji różni się w zależności od kraju — w regionie nordyckim i w Niemczech głównym rywalem Inditexu jest H&M, w Japonii Uniqlo, a w USA firma wciąż ma duże pole do wzrostu, bo jej udział w rynku jest stosunkowo niewielki.
Grupa działa poprzez wyspecjalizowane brandy — od Zary i Zara Home po Massimo Dutti, Bershkę, Pull & Bear, Oysho, Stradivarius i Lefties. Jest obecna na blisko 100 rynkach fizycznie i na ponad 200 online. Dywersyfikacja geograficzna i markowa ma zwiększać odporność na wahania koniunktury.
Źródła kontrowersji — emisja CO2 i warunki pracy
Inditex twierdzi, że jego model — oparty na precyzyjnej produkcji pod realny popyt — ogranicza nadwyżki i skalę marnotrawstwa. Krytycy wskazują jednak, że szybka moda sprzyja jednak nadkonsumpcji. Raporty zwracały też uwagę na wzrost emisji CO2 związanych z transportem towarów, m.in. z powodu częstszego wykorzystywania transportu lotniczego. Zarząd odpowiada, że globalna skala działalności czasem wymaga szybszych, ale bardziej emisyjnych form transportu, choć firma stara się je ograniczać.
Kontrowersje pojawiły się też wokół warunków pracy w części sklepów na wybranych rynkach. Spółka deklaruje, że analizuje sygnały z audytów i doniesień medialnych oraz wprowadza dodatkowe formy kontaktu i konsultacji z pracownikami.
Inditex opuścił Rosję, ale zachował możliwość powrotu
Po inwazji Rosji na Ukrainę Inditex wycofał się z rosyjskiego rynku, sprzedając lokalną działalność. Umowy pozostawiają jednak możliwość powrotu w formule franczyzowej — decyzja będzie zależała od przyszłych warunków geopolitycznych i regulacyjnych. Grupa podkreśla też, że działając sprzedażowo i produkcyjnie na dziesiątkach rynków, jest przyzwyczajona do funkcjonowania w warunkach zmiennych ceł. W planach ma dalszą ekspansję, m.in. wejście ze sklepami stacjonarnymi do kolejnych krajów Bliskiego Wschodu.
Zarząd podkreśla, że siłą Inditexu jest skupienie na codziennym działaniu, sprawności operacyjnej i wynikach. Dotychczas strategia przekłada się na wyraźną przewagę nad konkurencją.