Dekadę temu, 24 kwietnia 2013 r., na obrzeżach Dhaki, stolicy Bangladeszu, doszło do jednej z największych katastrof budowlanych w historii. Tuż przed godziną 9 rano zawalił się ośmiopiętrowy budynek Rana Plaza, w którym z pogwałceniem elementarnych standardów bezpieczeństwa kilka tysięcy osób szyło odzież dla globalnych marek. Pod gruzami znaleziono 1129 ofiar śmiertelnych, katastrofę - nierzadko z ciężkimi obrażeniami - przeżyło ok. 2,5 tys.
W gruzach wśród ubrań innych firm znaleziono metki marki Cropp, należącej do LPP. Miesiąc po katastrofie opublikowały je media, co wywołało kryzys wizerunkowy.
„Jeden ze współpracujących z LPP agentów ulokował w tym roku produkcję części odzieży marki Cropp w fabryce, której siedziba mieściła się w budynku Rana Plaza. Budynek ten uległ tragicznej katastrofie budowlanej, która pociągnęła za sobą ponad tysiąc ofiar śmiertelnych. Odnalezione na miejscu katastrofy przywieszki Cropp, których fotografie znalazły się w mediach, prawdopodobnie były przygotowane dla mającej nastąpić w maju produkcji kolejnej partii towaru” - głosiło opublikowane wówczas oświadczenie LPP.
Przełomowy moment
Przed dekadą ok. 20 proc. oferty LPP, którego sprzedaż była kilka razy mniejsza niż teraz, powstawało w Bangladeszu. Teraz to znacznie więcej. Firma przekonuje jednak, że po katastrofie zainwestowała spore pieniądze w poprawę kontroli nad zagraniczną produkcją i zwiększenie bezpieczeństwa w fabrykach.
Kilka lat po zawaleniu się Rana Plaza Marek Piechocki, prezes LPP, podkreślał w liście otwartym do mediów: „katastrofa budowlana w Bangladeszu przewartościowała nasze myślenie i przyczyniła się do zmiany naszego podejścia do kwestii odpowiedzialności za warunki produkcji odzieży naszych marek”.
- Katastrofa w Rana Plaza była momentem, gdy zdecydowaliśmy, że musimy mieć większą kontrolę nad procesem zlecania produkcji. Wcześniej o wyborze danej szwalni decydował agent. Często nawet nie wiedzieliśmy, której fabryce ostatecznie zlecił szycie. Dziś mamy ściśle wyselekcjonowaną listę zakładów, które zostały przez nas skontrolowane i zaakceptowane. Tylko im może zostać zlecona produkcja naszych kolekcji – mówi Dorota Jankowska-Tomków, dyrektor ds. zakupów i ESG w LPP.
Bangladeskie inwestycje
Co się zmieniło? Dekadę temu LPP nie miało też własnego działu audytu, ani biura w Dhace, które powstało w 2015 r.
- Teraz zatrudniamy w Dhace 60 osób. Część z nich to audytorzy jeżdżący do wszystkich fabryk, z którymi rozpoczynamy współpracę, i sprawdzający te, którym zlecamy produkcję od lat. Fabryki są też regularnie sprawdzane przez audytorów zatrudnianych przez porozumienia branżowe, do których należymy. Sama regularnie jeżdżę do Bangladeszu, poprawa bezpieczeństwa pracy przez ostatnią dekadę jest bardzo wyraźna, ale sporo zostało jeszcze do zrobienia w zakresie warunków zatrudnienia, praw pracowniczych i kwestii środowiskowych. Mocno angażujemy się w ten proces - zapewnia Dorota Jankowska-Tomków.
Azjatycka produkcja
W Bangladeszu - w zależności od kolekcji - powstaje 35-40 proc. produktów, które trafiają do sklepów LPP. To największy pojedynczy rynek pod tym względem. Drugie są Chiny, sporo ubrań powstaje też w Indiach, Pakistanie i Turcji.
- W Bangladeszu mamy dostawców, z którymi współpracujemy od 15 lat, ale co roku szukamy nowych. Wraz ze wzrostem firmy potrzebujemy kolejnych fabryk, nie możemy też dopuścić do sytuacji, w której dla pojedynczej fabryki bylibyśmy jedynym zleceniodawcą. Regularnie pozyskujemy nowych partnerów produkcyjnych poprzez nasze biuro w Dhace, przedstawiciele fabryk zgłaszają się też sami do naszej centrali w Gdańsku - tłumaczy Dorota Jankowska-Tomków.
Zlecenia zachodnich odbiorców obsługuje w Bangladeszu ok. 4 tys. większych fabryk. Z tej liczby ok. 1,6 tys. zakładów, zatrudniających 2,4 mln osób, zostało zaudytowanych przez porozumienie branżowe Accord, które po katastrofie w Rana Plaza założyło ponad 170 firm odzieżowych z całego świata.
- My dekadę temu zgłosiliśmy do programu Accord 70 współpracujących z nami fabryk, w których następnie pojawili się audytorzy. Przeprowadzili szeroko zakrojone badania bezpieczeństwa budynków, w tym wytrzymałości stropów, konstrukcji, stanu instalacji przeciwpożarowej i elektrycznej, wytyczenia dróg ewakuacyjnych, wyposażenia przeciwpożarowego, a nawet ciśnienia wody warunkującego jej dostępność na najwyższej kondygnacji w razie pożaru itp. – mówi szefowa ds. ESG w LPP.
Stopniowe zmiany
Obecnie w Bangladeszu na zlecenie LPP pracuje ok. 270 fabryk, a dla 30 proc. z nich polska firma jest kluczowym odbiorcą. LPP zapewnia, że wszystkie spełniają wymogi Accordu pod kątem bezpieczeństwa.
- Proces zmian w przemyśle odzieżowym w Bangladeszu był długi i trudny, trzeba było przełamać wiele barier mentalnych i administracyjnych. To międzynarodowe firmy wymusiły poprawę warunków pracy - dla producentów stało się jasne, że brak inwestycji w ten obszar będzie się równał znacznemu odpływowi zamówień. Sami przez ostatnią dekadę zainwestowaliśmy ok. 40 mln zł w poprawę warunków pracy w fabrykach. To m.in. koszt kilku tysięcy kontroli przeprowadzonych przez nas i wynajętych międzynarodowych audytorów zewnętrznych, m.in. SGS, Qimę i Amfori. To również koszt przeprowadzonych szkoleń, a także składek na Accord – wylicza Dorota Jankowska-Tomków.
Katastrofa Rana Plaza pokazała światu, że prawnie wiążące umowy są niezbędne, ponieważ dobrowolne inicjatywy firm w dramatyczny sposób nie chronią pracowników. Porozumienie Accord rzeczywiście przyniosło zmiany, jeśli chodzi o bezpieczeństwo w fabrykach w Bangladeszu, nie tylko poprzez inspekcje i plany naprawcze, ale też szkolenia dla pracowników czy mechanizm skarg. Co więcej, jest to porozumienie między firmami i związkami zawodowymi, co jest ogromnie ważne, bo jest gwarancją uwzględnienia pracowników w całym procesie. Trzeba było jednak aż tak dużej tragedii, śmierci ponad tysiąca osób i ogromnego poruszenia w mediach i wśród konsumentów, by firmy, w tym LPP, poważniej zaangażowały się we wprowadzenie tak podstawowych standardów jak bezpieczeństwo budynków fabryk.
Co się nie zmieniło? Branża nadal stosuje praktyki zakupowe oparte na wyzysku, z umowami krótkoterminowymi, krótkimi terminami realizacji, wysokimi limitami i niskimi cenami jako normą. Marki konkurują w wyścigu do najniższych cen, co oznacza, że jeśli chodzi o prawa pracownicze, nie ma żadnych ograniczeń. Marki muszą zasadniczo zmienić swoje modele biznesowe, aby chronić ludzi i planetę. Od początku pandemii w wielu krajach produkcyjnych panuje hiperinflacja, ale płace uległy stagnacji, przez co pracowników nie stać na podstawowe artykuły. Dla kontrastu, marki wciąż przynoszą miliardowe zyski.
LPP zrobiło duży krok naprzód przez ostatnie 10 lat, rozwijając swój system monitorowania dostawców i angażując się w międzynarodowe inicjatywy. Firma startowała praktycznie od zera, jeśli chodzi o odpowiedzialność w łańcuchach dostaw, więc zmiana jest znacząca. Niestety trudno jest ocenić rzeczywisty wpływ wszystkich tych działań na sytuację pracownic i pracowników w łańcuchu dostaw. Organizacje pozarządowe, media, przedstawiciele pracowników, czy wreszcie konsumenci nie są w stanie zweryfikować przedstawianych nam informacji, m.in. dlatego, że firma nie ujawnia list swoich dostawców, w przeciwieństwie do wielu marek odzieżowych
Oczywiście oprócz praw pracowniczych ważne jest środowisko i klimat. Przemysł odzieżowy jest jednym z głównych emitentów CO2, więc bardzo ważne by firmy odzieżowe zmniejszały swój ślad węglowy. Jednak główne wyzwanie to system fast fashion i jego konsekwencje. Mamy nadzieję, że LPP i inne firmy odzieżowe nie poprzestaną na ograniczeniu CO2 i że zmiana nie ograniczy się do przejścia na czystą energię oraz recyklingowe opakowania i metki do masowo produkowanych i wyrzucanych ubrań z poliestru. Potrzebne są zmiany systemowe, bez nich to niestety tylko greenwashing.
Poszerzenie audytów
W ostatnich latach LPP, podobnie jak inne znaczące firmy odzieżowe, zaczęło zwracać większą uwagę na warunki socjalne w Bangladeszu i przestrzeganie ich przez pracujące na jego zlecenie fabryki. Pięć lat temu firma wydała swój pierwszy raport niefinansowy, a wraz z wchodzeniem w życie nowych przepisów będzie musiała coraz bardziej szczegółowo przedstawiać inwestorom dane z zakresu ESG, obejmujące również łańcuch dostaw.
- Sieci odzieżowe coraz mocniej kontrolują swoje łańcuchy dostaw. Accord rozszerzył ostatnio działalność na Pakistan, a my konsekwentnie zwiększamy zakres naszych audytów. Oprócz bezpieczeństwa i higieny pracy coraz istotniejsze stają się kwestie socjalne. W tym zakresie audytujemy naszych dostawców od wielu lat, początkowo z międzynarodowym audytorem firmą SGS. Od 2019 r. współpracujemy z Qimą, a od ubiegłego roku nasi dostawcy weryfikowani są przez Amfori, organizację audytującą i działającą na rzecz poprawy warunków socjalnych w globalnych łańcuchach dostaw. Z kolei w 2020 r. przystąpiliśmy do ZDHC, czyli inicjatywy na rzecz bezpieczeństwa chemicznego w branży - mówi szefowa ESG w LPP.
Grupa odzieżowa spodziewa się, że w kolejnych latach dostawcy z Azji będą weryfikowani jeszcze mocniej.
- Wszyscy w branży mają świadomość, że musimy podnosić standardy w łańcuchu dostaw - i nie da się tego robić w pojedynkę, potrzebne są szerokie porozumienia branżowe, które skłonią dostawców do wprowadzania zmian. Spodziewamy się, że kolejne inicjatywy będą dotyczyły ograniczenia emisji gazów cieplarnianych. Nie oznacza to, że w pozostałych obszarach już wszystko jest załatwione. Ponad połowa fabryk w Bangladeszu nie jest weryfikowana przez Accord, my wciąż jesteśmy jedynym polskim producentem, który należy do tego porozumienia. Standardy bezpieczeństwa w Bangladeszu przez ostatnią dekadę mocno wzrosły, ale nadal jest dużo do zrobienia – kończy Dorota Jankowska-Tomków.