Sklepy z pustymi półkami mogły funkcjonować w PRL-u, ale teraz to nie przejdzie. W ostatnich latach z krajobrazu polskiego handlu spożywczego zniknęły trzy znane marki: Bomi, Alma i MarcPol. Każdy przypadek był inny, ale wszystkie sieci łączyło to, że od dnia, gdy ich półki zaczęły świecić pustkami, do zamknięcia sklepów czas liczony był w tygodniach (patrz ramka).
W ubiegłym roku wydawało się, że podobny los czeka Piotra i Pawła, który niegdyś wraz z Almą i Bomi tworzył rynek dużych delikatesów, ale — podobnie jak upadłe wcześniej sieci — nie poradził sobie z presją konkurencyjną poprawiających ofertę dyskontów. Sklepy wywodzącej się z Poznania grupy pustoszały, dostawcy zgłaszali wnioski o upadłość, a trzy tworzące sieć spółki — Grupa Piotr i Paweł, Piotr i Paweł Detal oraz Piotr i Paweł — musiały w końcu poszukać ochrony przed wierzycielami. Wydawało się, że koniec jest bliski, ale po nieco ponad roku sieć dalej funkcjonuje, choć została znacznie okrojona. Zarządca jej postępowania restrukturyzacyjnego zapewnia, że źle już było, teraz będzie tylko lepiej.
— To może być pierwszy przypadek udanej restrukturyzacji sądowej dużej sieci handlowej na polskim rynku. Zbliżamy się do momentu przedstawienia wierzycielom propozycji układowych. Spodziewam się, że do głosowania nad nimi dojdzie na początku 2020 r. i restrukturyzacja może zostać zamknięta do końca pierwszego kwartału. Sieć jest o połowę mniejsza niż przed rozpoczęciem restrukturyzacji i nadal nie osiągnęła rentowności, ale oczekuję, że w okresie świątecznym zacznie na siebie zarabiać. Kluczowe jest budowanie zaufania wśród partnerów biznesowych i poprawa warunków handlowych — mówi Patryk Filipiak, prezes Zimmerman Filipiak Restrukturyzacja i zarządca postępowania restrukturyzacyjnego w trzech spółkach z Grupy Piotr i Paweł.
Układowe cięcia
Jeszcze kilka miesięcy temu powodzenie restrukturyzacji było mocno zagrożone. Poznański sąd podjął nawet decyzję o umorzeniu postępowania w Grupie Piotr i Paweł ze względu na to, że spółka nie regulowała bieżących zobowiązań. W październiku jednak postanowienie formalnie cofnięto.
— Dla powodzenia restrukturyzacji kluczowe były dwie rzeczy: pozyskanie wsparcia finansowego od inwestora i osiągnięcie porozumienia z bankami. Porozumienie osiągnięto pod koniec sierpnia, a we wrześniu inwestor, czyli południowoafrykańska Spar Group, w znaczący sposób wsparł sieć finansowo. Teraz poprawiamy zatowarowanie sklepów i negocjujemy z dostawcami lepsze warunki, a także to, by najwięksi z nich wrócili do obsługi sieci — mówi Patryk Filipiak.
Trzy spółki mają ponad 2 tys. wierzycieli. Najwięksi to banki: ING, Santander i SGB.
— Nad propozycjami dla wszystkich wierzycieli pracują obecnie zarządy spółek grupy. Jest jasne, że długi nie zostaną spłacone w całości i wierzyciele, którymi są zwłaszcza dostawcy, muszą się liczyć z ich znaczącą redukcją. Celem jest jednak to, by możliwe spłaty zrealizować jak najszybciej, nie w ciągu 10 lat, i zakończyć trudną historię, by sieć mogła dalej funkcjonować i rozwijać się w nowych warunkach, zapewniając dostawcom atrakcyjny kanał zbytu — mówi Patryk Filipiak.
Krawędź upadłości
Sieć Piotr i Paweł jeszcze w 2017 r. osiągnęła ponad 2,3 mld zł przychodów i była jednym z największych graczy z rodzimym kapitałem na rynku marketów spożywczych. Problemy były jednak już widoczne. W lutym 2018 r. rodzina Wosiów, twórcy sieci, oddali kontrolę nad nią funduszowi Capital Partners, który w ciągu kilku tygodni dokapitalizował Piotra i Pawła 20 mln zł. Kapitał nie wystarczył na to, by ustabilizować trudną sytuację grupy. By uniknąć bankructwa, sieć zmuszona została do poszukiwania ochrony przed wierzycielami, co pół roku później poskutkowało formalnym postępowaniem restrukturyzacyjnym.
— Pierwsze miesiące postępowania były bardzo trudne. Tak naprawdę Piotr i Paweł powinien rozpocząć restrukturyzację rok wcześniej. Dostawcy wycofywali się ze współpracy lub znacząco ją ograniczali, często uzależniając dostawy od płatności gotówkowych, więc na półkach brakowało produktów, klienci przestawali przychodzić, a sieć zaczęła tracić co miesiąc miliony złotych. Spirala się nakręcała. W taki sposób w poprzednich latach bardzo szybko upadło w Polsce kilka dużych sieci handlowych — opowiada Patryk Filipiak.
Od początku było jasne, że trzeba znaleźć inwestora. Toczące się jesienią ubiegłego roku rozmowy z potencjalnymi kupcami z polskiego rynku dodatkowo utrudniały restrukturyzację.
— Nie wycofywaliśmy się od razu z nierentownych sklepów i podwarszawskiego centrum dystrybucyjnego, bo potencjalnie mógł być nimi zainteresowany inwestor, więc w pierwszych miesiącach restrukturyzacji koszty operacyjne nadal były bardzo wysokie. Po fiasku pierwszych rozmów przyszła pora na głębsze cięcia — mówi Patryk Filipiak.
Naprawianie błędów
Na początku 2018 r. pod szyldem Piotr i Paweł działało blisko 150 sklepów, obsługiwanych z centrów dystrybucyjnych pod Poznaniem i Warszawą. Ponad połowa działała na zasadach franczyzowych. W sieci pracowało kilka tysięcy osób.
— Zamknęliśmy centrum dystrybucyjne pod Warszawą, gdzie pracę straciło 100 osób. W całej sieci udało się uniknąć zwolnień grupowych, nie zalegaliśmy też nigdy z pensjami. Na mocy prawa restrukturyzacyjnego mogliśmy wypowiadać najem nierentownych placówek bez kar umownych, z czego korzystaliśmy, wycofując się zwłaszcza z mniejszych miast, gdzie ekspansja Piotra i Pawła była błędem — mówi Patryk Filipiak.
Teraz Piotr i Paweł ma 66 sklepów, z czego około jednej trzeciej działa we franczyzie. W sieci pracuje około 1,2 tys. osób.
— Koncentrujemy się na czterech aglomeracjach: warszawskiej, poznańskiej, wrocławskiej i trójmiejskiej. Zachowaliśmy większość lokalizacji, na których nam zależało, jednak niektórzy partnerzy detaliczni przeszli do konkurencji w wątpliwych okolicznościach, które jednocześnie uważamy za wrogie przejęcia. Rozważamy w związku z tym określone kroki prawne — mówi Patryk Filipiak.
Zmiana szyldu
Restrukturyzacja sieci nie przesądza, czy szyld Piotr i Paweł przetrwa na rynku. Spar Group, która po uzyskaniu zgody UOKiK na początku października stała się formalnie głównym akcjonariuszem spółki Grupa Piotr i Paweł, zamierza rozwijać sieć pod swoim logo i tym samym włączyć do rodziny Spar sklepy dotychczas funkcjonujące pod szyldem Piotr i Paweł. Jest to początek dalszego szybkiego rozwoju na polskim rynku.
— Rebranding już się zaczyna, pod koniec listopada pod szyldem Spar powinien zacząć działać pierwszy, wzorcowy sklep. Nie wyklucza to jednak zachowania marki Piotr i Paweł w niektórych lokalizacjach — mówi Patryk Filipiak.
Szef Zimmerman Filipiak Restrukturyzacja ocenia, że w polskim otoczeniu prawnym i biznesowym uratowanie sieci handlowej przed upadkiem, gdy straci płynność finansową, jest bardzo trudne.
— Problemem nie jest redukcja kosztów, bo można je ograniczać bardzo szybko. Problemem jest dostęp do gotówki i finansowanie działalności w okresie naprawczym, bo w restrukturyzacji sieć traci dwie podstawowe możliwości zapełnienia półek — za pomocą kredytu obrotowego lub kredytów kupieckich. Nie mamy na rynku funduszy czy inwestorów, którzy specjalizują się w zapewnianiu finansowania spółkom w kłopotach, trzeba więc szukać inwestorów branżowych, a to bardzo skomplikowany i czasochłonny proces — mówi Patryk Filipiak.
Markety padają szybko
Wydawało się, że koniec jest bliski, ale po nieco ponad roku sieć dalej funkcjonuje, choć została znacznie okrojona. Zarządca jej postępowania restrukturyzacyjnego zapewnia, że źle już było, teraz będzie tylko lepiej.
Na myśl o delikatesach spożywczych inwestorzy giełdowi mogą poczuć niesmak. Na giełdzie notowane były dwie spółki z branży, dawni konkurenci Piotra i Pawła — Bomi oraz Alma. Obie upadły, zostawiając wierzycieli z niespłaconymi długami, a akcjonariuszy z bezwartościowymi papierami. Pierwsze było Bomi. W 2011 r. sytuacja spółki zrobiła się bardzo poważna — długi narastały, a sklepy były nierentowne. Zarząd próbował ratować się zmianą formatu z delikatesowego na supermarketowy i zamknięciem części placówek, chciał sprzedawać aktywa i emitować akcje, poszukiwał też inwestora. W końcu w połowie 2012 r. banki zakręciły kurek z kredytami i spółka musiała złożyć wniosek o upadłość układową.
„Upadłość dla spółki handlowej jest szczególnie trudna, bo bez dostępu do kredytów nie ma jak zapełnić półek w sklepach” — mówili wtedy analitycy, nie wróżąc Bomi powodzenia. I rzeczywiście — w 2013 r. formę upadłości zmieniono na likwidację.
Po kilku latach przyszła kolej na drugą giełdową sieć delikatesową — Almę. W sierpniu 2016 r. ogłosiła przegląd opcji strategicznych i zastanawiała się nad pozyskaniem inwestora branżowego lub finansowego. Zaczęła też sprzedawać płynne składniki majątku, głównie akcje innych spółek giełdowych. We wrześniu 2016 r. złożyła wniosek o otwarcie postępowania sanacyjnego, a w kolejnych miesiącach zamknęła większość sklepów. To jej nie uratowało. W lutym 2017 r. złożyła wniosek o ogłoszenie upadłości, obejmującej likwidację majątku, którą ogłoszono kilka miesięcy później.
W podobnym czasie co Alma upadał MarcPol, prowadzący markety przede wszystkim w Warszawie. Od grudnia 2015 r. sieć nie płaciła czynszów i w praktyce była niewypłacalna. Wiosną 2016 r. dostawcy przestali go zaopatrywać, a najemcy wypowiadali umowy. Do sądu trafiały wnioski o upadłość, a manewry właścicieli z przejmowaniem sprzedaży w sklepach przez nowo utworzone spółki nie przyniosły na dłuższą metę rezultatów. W czerwcu 2016 r. ogłoszono upadłość spółki. Jak pisaliśmy w „PB”, dostawcy stracili na współpracy z MarcPolem ponad 200 mln zł.