Na polskim rynku gastronomicznym największą masę mają dwaj operatorzy amerykańskich konceptów fastfoodowych. McDonald's Polska, operator liczącej ponad 500 lokali sieci restauracji, miał w ubiegłym roku 2 mld zł przychodów, ale liczba ta nie odzwierciedla całej skali biznesu prowadzonego przez franczyzobiorców. Notowany na GPW AmRest ma u nas 330 placówek KFC, 150 - Pizza Hut, a oprócz tego kawiarnie Starbucksa i lokale Burger Kinga, które łącznie wygenerowały w 2022 r. 2,6 mld zł sprzedaży.
Największą sieć pizzerii, w całości franczyzową, liczącą ok. 200 placówek Da Grasso, kontrolują pośrednio Norwegowie z Orkli, a wszystkie lokale w sumie generują rocznie 200-250 mln zł przychodów. W segmencie kawiarni największa jest Costa Coffee (zarządzana przez grupę Lagardere Travel Retail), która miała w ubiegłym roku ok. 200 mln zł przychodów. Duże pieniądze na szybkich posiłkach, zwłaszcza na hot-dogach, robią Żabka czy Orlen.
Wygląda jednak na to, że czysto gastronomicznym numerem trzy na polskim rynku stała się bez wielkiego rozgłosu rodzima firma, która serwuje lody, kołacze i kebaby. Sieci punktów gastronomicznych na kółkach, zarządzanych przez spółkę Sweet Gallery – Lodolandia, Kołacz na Okrągło, Sigelato i Bafra Kebab – w przyszłym roku mogą generować już ponad 0,5 mld zł rocznych obrotów.
- Mamy już blisko 1 tys. punktów w całym kraju, a szacujemy, że jest miejsce nawet na 4 tys., zwłaszcza w mniejszych miejscowościach. W naszej sieci co miesiąc sprzedaje się 1 mln kebabów i - w sezonie - 3 mln lodów. Przełoży się to w tym roku na obrót w całej sieci przekraczający 400 mln zł i ok. 200 mln zł przychodów naszej firmy jako operatora. To wzrost o 100 proc. rok do roku - mówi Krzysztof Olesiak, prezes i udziałowiec Sweet Gallery.
Biznes od podstaw
Początki Sweet Gallery były skromne. Dekadę temu firmę założyło dwóch braci, Marcin i Krzysztof Olesiakowie, oraz ich szwagier Sebastian Śliwka. Wszyscy byli wtedy koło trzydziestki, bracia pracowali w bankach, a szwagier był żołnierzem zawodowym z doświadczeniem m.in. z misji w Afganistanie.
- Szukaliśmy pomysłu na dodatkowy strumień przychodów, drugą nogę biznesową. Stanęło na lodach, bo rodzice Sebastiana prowadzili od lat lodziarnię w małej miejscowości i wiedzieliśmy, że w tym segmencie rynku można generować solidne marże. Na początku poszliśmy do kilku operatorów sieci franczyzowych, ale wyszliśmy z niczym, bo w praktyce nie oferowali nam niczego wartościowego - żadnego wsparcia w rozwoju biznesu, żadnego konceptu poza przywieszeniem logo, żadnej wartości dodanej - opowiada Krzysztof Olesiak.
Rodzinni wspólnicy postanowili więc samodzielnie otworzyć mobilne punkty z lodami. Zaczęli od trzech w Warszawie.
- Interes tak się kręcił, że jeszcze w tym samym roku, do sierpnia, otworzyliśmy kolejnych pięć punktów. Mogliśmy w ten sposób przetestować nowe lokalizacje. W kolejnym roku mieliśmy już 15 punktów, choć cały czas pracowaliśmy na etatach, a znajomi zaczęli nas podpytywać, jak ruszyć z czymś podobnym – mówi prezes Sweet Gallery.
Wtedy przedsiębiorcy postanowili sami uruchomić koncept franczyzowy.
- Na początku było to kilkunastu znajomych. Największym wyzwaniem były lokalizacje. Odpowiedni ruch zapewniały galerie handlowe czy markety, ale właściciele nieruchomości podchodzili do nas z dużym dystansem. Sieci handlowe nie były jeszcze gotowe na taki model biznesowy. Z natury preferują umowy z dużymi graczami, a nie z pojedynczymi osobami. Udało nam się jednak przekonać Tesco i Kaufland do współpracy w większej skali. Dzięki temu byliśmy gotowi na skok, w ciągu zimy podpisaliśmy ponad 170 umów franczyzowych - opowiada Krzysztof Olesiak.
Poszerzenie pola walki
Założyciele Sweet Gallery zrezygnowali wtedy ze swoich etatowych prac, ale ich biznes kwitł wciąż tylko przez pół roku, gdy był popyt na lody.
- Franczyzobiorcy sami zaczęli do nas przychodzić, żebyśmy wymyślili coś nowego, by dało się prowadzić sprzedaż przez cały rok. Postawiliśmy na kołacze, trochę znane w Polsce, popularne w Czechach i Rumunii. Chodziło o to, by produkt był podobny do lodów - relatywnie prosty logistycznie i generujący wysokie marże. To nie jest koncept nadający się do wszystkich lokalizacji, bo wymaga dużego ruchu, ale mniej więcej co piąty punkt Lodolandii zmienia się zimą w Kołacz na Okrągło. Reszta franczyzobiorców niekoniecznie chce zresztą pracować w punkcie cały rok, bo dla nich - jak dla nas na początku - jest to dodatkowa, sezonowa działalność - mówi prezes Sweet Gallery.
Skoro słodkie biznesy się kręciły, powstał pomysł, żeby zrobić biznes słony. Tak w 2017 r. uruchomiono pierwsze punkty pod szyldem Bafra Kebab.
- Samo zrobienie kebaba to nie jest wielka filozofia. Czym innym jest jednak zrobienie na tym dużego, sprawnego i rentownego biznesu. Profil franczyzobiorcy kebabowego jest inny niż lodowego. Ten biznes wymaga też innej organizacji logistyki - w Lodolandii zaopatrujemy franczyzobiorców z naszego magazynu centralnego w Warszawie, w Bafrze zorganizowana jest sieć dystrybucji w całej Polsce - tłumaczy Krzysztof Olesiak.
W kontekście Sweet Gallery byłabym jeszcze ostrożna z mówieniem o rodzącej się trzeciej sile w polskiej gastronomii. Sprzedaż z food trucków, nawet nowoczesnych i dobrze zorganizowanych, jest jednak czymś zupełnie innym niż zarządzanie dużą siecią lokali stacjonarnych jak McDonald's czy AmRest. Niewątpliwie jednak koncepty gastronomiczne spółki mogą wygrywać w mniejszych ośrodkach. Wiele sieci gastronomicznych nie wejdzie do miast poniżej 100 tys. mieszkańców, bo po prostu nie ma tam odpowiedniej liczby klientów wychodzących do restauracji. Food trucki to jest trochę inny rodzaj gastronomii, ale niewątpliwie po wynikach Sweet Gallery widać, że firma wie, co robi. Jej koncepty są ciekawe, wyraźnie spozycjonowane na potrzeby nieco mniej zamożnego klienta, a z perspektywy prowadzących biznes nie generują takich kosztów jak lokale stacjonarne. To dobrze sprawdza się zarówno w mniejszych ośrodkach, jak i przy niewielkich centrach handlowych w dużych miastach - w takich miejscach, gdzie nie ma konkurencji w postaci np. food courtu w galerii handlowej.
Przedsiębiorcze inspiracje
Dziś pod szyldem Lodolandii działa w sezonie 450 punktów. Bafra zrobiła się niemal równie duża – jest w niej prawie 370 punktów. 100 punktów działa jako Kołacz na Okrągło, w sieci jest też ok. 50 placówek z lodami rzemieślniczymi pod szyldem Sigelato.
- Inspirujemy się trzema firmami. Przede wszystkim jak Dino widzimy duży potencjał w mniejszych miejscowościach. Nie ma większego sensu bić się o klienta w Warszawie, gdzie mieszkańcy mogą przebierać w ofercie gastronomicznej. W niedużych miejscowościach też jest popyt, a Bafra w praktyce nie ma tam konkurencji. Sweet Gallery inspirowało się Żabką przy stopniowym obniżaniu progu wejścia dla franczyzobiorców, by skuteczniej skalować biznes. McDonald’s natomiast uczy, jak ważna jest standaryzacja i powtarzalność produktów. Kebab w Częstochowie i w Szczecinie ma smakować tak samo dobrze – mówi Krzysztof Olesiak.
Sweet Gallery jako operator sieci ma 50 placówek własnych pod różnymi szyldami, żeby „testować nowe rozwiązania i pozostać blisko biznesu”. Resztę prowadzą franczyzobiorcy, dla których to albo druga noga biznesowa – jak przy lodach – albo pierwszy własny biznes po rzuceniu etatu, jak przy kebabie. Wszyscy franczyzobiorcy leasingują lub wynajmują od Sweet Gallery przyczepy, płacą sieci stałą opłatę miesięczną i zamawiają w centralnym systemie produkty.
- Obecnie nawet 20 proc. naszych nowych franczyzobiorców to Ukraińcy i Białorusini, którzy odłożyli trochę pieniędzy i chcą założyć własny biznes – zaznacza Krzysztof Olesiak.
Firma badawcza PMR szacuje, że polski rynek HoReCA (gastronomia hotelowa, restauracje i katering) był w 2022 r. wart 33 mld zł. Nominalnie mocno wzrósł za sprawą popandemicznego odbicia i 16-procentowej inflacji w tym sektorze usług. PMR szacuje, że w tym roku wzrost cen będzie zbliżony, ale dynamika rynku osłabnie ze względu na spadek siły nabywczej Polaków. W ciągu najbliższych pięciu lat HoReCa ma rosnąć średniorocznie o ok. 6 proc. (CAGR).
Branża jest bardzo zróżnicowana i trudna do zmierzenia. Gros obrotów to pojedyncze placówki gastronomiczne. W segmencie sieciowym najsilniejsze są wywodzące się z USA fastfoody, które jako jedyne na rynku mogą liczyć obroty w miliardach złotych. Wyraźnie za nimi - zarówno pod względem liczby placówek, jak i obrotów - są sieci w segmencie fast casual, czyli przede wszystkim pizzerie, a także restauracje takie jak giełdowy Sphinx. W segmencie kebabów, w którym dzięki sprzedaży w małych punktach szybko umacnia się Bafra, zbudowano kilka dużych, choć niekoniecznie porównywalnych sieci. Mający kurdyjskie korzenie Kebab King stawia na spore lokale stacjonarne. Podobną strategię ma Zahir Kebab założony przez pochodzącego z Bangladeszu Zahira Islama, który niespełna dekadę temu zaczynał od jednego lokalu w Ostrowie Wielkopolskim, a teraz ma ok. 140.
Miliard na horyzoncie
Firma za pięć lat chce mieć w Polsce 2 tys. punktów gastronomicznych pod wszystkimi szyldami.
- Przy takiej skali za pięć lat obroty w całej sieci powinny sięgać 1,2 mld zł, a przychód Sweet Gallery jako operatora – 800 mln zł. Najszybciej rozwinie się Bafra. Większość punktów będzie w Polsce, ale działamy też za granicą. Stawiamy przede wszystkim na Rumunię – tam rekrutujemy lokalnych przedsiębiorców rozwijających formaty cukiernicze. Zbudowaliśmy też własną logistykę i dział handlowy, mamy w Rumunii już ok. 30 punktów, a w przyszłym roku będzie dużo więcej. Docelowo chcemy działać we wszystkich krajach Europy Środkowej i Wschodniej – mówi prezes Sweet Gallery.
Dino i Żabka, którymi inspirują się operatorzy sieci gastronomicznych, w przeszłości wpuszczały do akcjonariatu fundusze private equity, żeby skokowo zwiększyć skalę. A Sweet Gallery?
- Nie planujemy, przynajmniej na razie, wprowadzenia inwestora. Jesteśmy w stanie samodzielnie finansować rozwój i zwiększać skalę. Niczego jednak nie wykluczamy – mówi Krzysztof Olesiak.