Czy zdarza się w Twojej firmie, że nie nadążacie wręcz z obsługą zapytań ofertowych, zatrudniacie dodatkowych ludzi, żeby szybko odpowiadać potencjalnym klientom i wysyłać oferty a mimo to sprzedaż wzrasta niewiele i skuteczność Waszych działań jest niska? Nie masz wrażenia, że to bieganie z pustą taczką?
Czy handlowcy w Twojej firmie ponoszą dużo porażek i mimo, że obsługują bardzo dużą liczbę dotychczasowych klientów i podjęli wiele rozmów żeby pozyskać do współpracy nowych klientów ich skuteczność pozostaje na niezadowalającym poziomie? Czy sądzisz, że ich taczki są załadowane dobrym materiałem?
Czy nie masz do czynienia z sytuacjami, że wykonujecie w firmie wiele czasami skomplikowanych analiz i prezentacji dla klientów, którzy i tak potem nic nie kupują? No już nie pytam o tę taczkę…
Jak wyrwać się ze sprzedażowego „SYNDROMU PUSTEJ TACZKI”? Jak zwiększyć efektywność sprzedaży? Jeśli nurtują Cię te pytania to napisz do naszego Eksperta na adres [email protected].
Na Państwa pytania czekamy do 15 lipca. W tym tygodniu na Państwa pytania odpowiadają eksperci Sandler Training.
Pytanie I:
Co mam zrobić kiedy moi handlowcy mówią, że nie sprzedają towaru ponieważ jest on nieatrakcyjny i nikt już takich rzeczy nie potrzebuje, a wiem że w rzeczywistości jest zupełnie inaczej i jak sam zaczynam sprzedawać to klienci chętnie go kupują? Czy z moimi handlowcami jest coś nie tak?
Zazwyczaj spotykana sytuacja wygląda tak: jeśli towar/produkt sprzedaje się jak ,,świeże bułeczki” – handlowcy nie zgłaszają uwag. Sytuacja się komplikuje gdy oferowany towar przestaje notować zadowalające obroty. Powody tej sytuacji możemy podzielić na dwie kategorie:
1 kategoria: powody niezależne od handlowca, np.: akcja promocyjna firmy konkurencyjnej, wzrost kosztów produkcji, zbyt długi łańcuch dostaw itp.
2 kategoria: powody, na które handlowiec ma bezpośredni wpływ – dotyczą one jego osobistej motywacji i kompetencji.
Jak najszybciej stwierdzić, z którą kategorią mamy do czynienia?
Ja zachęcam do wizyt coachingowych, czyli menadżer + handlowiec, by wspólnie sprawdzić opinie klientów (ważne, by klienci nie byli selektywnie dobrani przez handlowca lecz odwiedzeni zgodnie z cyklem wizyt); z doświadczenia wiem, że zaoszczędza nam to sporo czasu i daje gwarancję poznania prawdziwych powodów.
Jeśli w wyniku takiego spotkania okazuje się, że mamy do czynienia z 2 kategorią, czyli powody braku sukcesu leżą po stronie handlowca należy sprawdzić jeszcze 2 elementy:
1) Motywację handlowca do sprzedaży towaru: czy nasz handlowiec jest osobiście przekonany do sprzedaży. Jeśli u handlowca występują demotywatory to bez ich omówienia i usunięcia nie wróżę sukcesów w sprzedaży nawet produktów o ogromnym potencjale, także u doświadczonych handlowców.
2) Kompetencje (wiedza sprzedażowa i produktowa). Być może handlowiec wymaga wsparcia dot. wiedzy technologicznej i rozwiązaniach użytkowych produktu (choć najczęściej spotykam się z brakiem pomysłu handlowca na radzenie sobie z obiekcjami. W takiej sytuacji zalecam wdrożenie programu wsparcia sprzedaży, w tym zakresie jednak pod warunkiem istnienia motywacji zgodnie z pkt.1.
Odpowiedzi udzielił: Michał Wójcik, ekspert Sandler Training.
Pytanie II
Jak walczyć z syndromem ,,Pustej teczki", co w takiej sytuacji powinien zrobić manager?
Zawsze zacząć od diagnozy sytuacji. Jak naprawdę wygląda rzeczywistość i jakie są przyczyny obniżonej efektywności.
Klasyczny syndrom pustej taczki, czyli ludzie wykonują masę mało sensownych czynności – robią „dużo wiatru”, „para idzie w gwizdek”.
Z moich doświadczeń częstą przyczyną takiej sytuacji jest zbyt duży akcent na drobiazgowe rozliczanie działań, a zbyt słabe stawianie celów, w znaczeniu braku myślenia handlowców (i liniowych menedżerów sprzedaży) w kategoriach rezultatów, które mają być osiągnięte. Cele w postaci budżetu sprzedażowego są z reguły precyzyjnie rozdzielone (chociaż i tu bywa różnie), natomiast KPI mierzące efektywność poszczególnych działań „leżą odłogiem”. Sprzedawcy nie pracują w oparciu o te kategorie wyników pośrednich, nie stosują benchmarków, nie poddają szczegółowej analizie własnej aktywności/efektywności, nie wdrażają najlepszych praktyk. Z czasem wykonują szereg czynności, których związek z realizacją celów jest niejasny. Źle rozkładają akcenty. Przykładowo: cyzelują niektóre elementy oferty, dzielą włos na czworo i tym samym utykają w rutynie tracąc z oczu kreatywne sposoby dotarcia do potrzeb Klienta. Na pozór praca w dziale wre, faktycznie to są puste taczki. Warto poddać analizie czynności wykonywane przez handlowców i z uporem maniaka pytać „po co?” (nie „dlaczego?”) – „Co chcesz osiągnąć tym działaniem?”, „Jak inaczej możesz to osiągnąć?”
Zatrzymując się na moment przy KPI warto zadać sobie pytanie o jakość zarządzania, zwłaszcza, gdy sprzedaż ma charakter zespołowy. Czy nie jest tak, że ludzie wchodzą sobie w paradę, wykonują czynności , które ktoś już wykonał, a inne obszary pracy są zaniedbane? Czy wszystkie zadania, które handlowcom są delegowane, powinny być wykonywane? Pokusa przerzucania na zespół handlowy dowolnej raportologii, szczegółowego analizowania danych ,zbierania wszystkich możliwych działań konkurencji jest duża. To w końcu „tylko kilkadziesiąt minut, tyle co nic”.
A jak wygląda efektywność komunikacji? Czy wszystkie potrzebne informacje są dostępne? Czy ludzie nie tracą cennych godzin na „wymyślanie koła”? Czy nowe informacje są dystrybuowane tak, by dostęp do nich był optymalny? Tasiemcowe forwardy maili, a każdy „top important” i „urgent-ASAP”, których nikt już nie czyta. Doświadczeni handlowcy ślęczący nad n-tą tabelką w excelu… „Co ci przypomina widok znajomy ten?”
I na koniec – jakość spotkań. Czy aby na pewno wnoszą coś ważnego do pracy zespołu, czy może są rutynowymi nasiadówkami albo ad hoc zwoływanymi burzami mózgów, bo komuś coś się przypomniało?
Jeżeli okaże się, że dział sprzedaży wykonuje właściwe czynności, to oczywiście warto wtedy sprawdzić, czy wykonuje je właściwie. Być może po prostu brakuje kompetencji (wiedzy, umiejętności, doświadczenia) i jakość działań jest niewystarczająca? Konkurencja wciąż wyprzedza nas o włos? Ale to już nie jest chyba klasyczny syndrom pustej taczki.
Odpowiedzi udzielił: Grzegorz Chojnacki, ekspert Sandler Training.
Pytanie III:
Czy jest kilka „złotych zasad” efektywnej sprzedaży?
Tych zasad jest więcej niż kilka. Dokładnie 49. I żeby nie uprawiać kryptoreklamy, w tym miejscu odeślę Państwa do książki „Zasady Sandlera” Davida Mattsona, a wspomnę tylko o trzech najbardziej istotnych dla mnie osobiście.
Pierwsza z nich jest wg mnie kluczem do profesjonalnego zajmowania się sprzedażą: „aby nauczyć się wygrywać, najpierw musisz nauczyć się przegrywać”. Porażki są częścią życia każdego człowieka. Wszyscy ponosimy porażki, nawet ludzie sukcesu. Są dwa sposoby odbierania porażek. Pierwszy z nich, to odbiór jako negatywne doświadczenie – niepowodzenia, komplikacje. Ale można wybrać również drugie wyjście – odebrać porażkę jako pozytywne doświadczenie, okazję do nauczenia się, jak w przyszłości postępować, aby nie popełnić tego samego błędu oraz co trzeba zmienić i naprawić w swoim postępowaniu.
Zasada nr 16 mówi, że „nie możesz sprzedać każdemu”. Ludzie generalnie nie lubią robić tego, co im się każe. Z zasady klienci są „zaprogramowani”, aby pozbywać się każdego sprzedawcy, który próbuje dotrzeć do niego pośrednio lub bezpośrednio. Bez względu na to, jak bardzo w porządku będziesz w stosunku do klienta, jakie benefity daje twój produkt, bez względu jak wiele funkcji przedstawisz, jak bardzo przekonywująco i entuzjastycznie przedstawisz ofertę produktu lub usługi, prospekt i tak będzie przejawiał tendencje do stawiania oporu. Zamiast sprzedawania poprzez ciągłe mówienie, przedstawianie korzyści i zasypywanie klienta informacjami, znacznie lepszą strategią jest zadanie klientowi kilku pytań, które pozwolą mu samodzielnie odkryć korzyści płynące z posiadania twojego produktu lub usługi. Ludzie będą chcieli odstawić cię na bok, gdy zaczniesz im mówić, co mają robić, ale jeśli pozwolisz im samodzielnie dojść do konkluzji, wówczas nie będą mieli ochoty sprzeczać się z własnymi spostrzeżeniami. Zamiast tego poproszą cię o konkretne informacje.
Wreszcie Zasada nr 35: „przestań robić to, co robi Twoja konkurencja”. Sprzedawcy amatorzy zbyt mocno polegają na swoich produktach czy usługach. Profesjonalista się wyróżnia. Powinieneś przyjąć unikalne podejście w prezentowaniu nie tylko swojego produktu, ale również siebie. Przyjrzyj się, co robi konkurencja i przekonaj się, czy jesteś w stanie wymyślić plan gry, który będzie unikalny. Istnieje coś, co możesz zrobić, żeby się wyróżnić, coś, co będzie unikalne na twoim obszarze rynku. Będąc profesjonalistą, dowiesz się, co to jest i będziesz robił to codziennie. Jedną z klasycznych możliwości jest wybranie konkretnych cech i korzyści oferowanych przez twoją firmę, które stanowią „wartość dodaną” i dostosowanie ich do niepowtarzalnych potrzeb konkretnych klientów. Powstaje w ten sposób jedyne w swoim rodzaju połączenie, któremu nie dorówna żaden konkurent. Wybierając tę drogę warto jednak pamiętać, że „wartość dodana” ma wartość tylko wtedy, gdy klient odkryje u siebie zapotrzebowanie na to, co oferujesz (patrz Zasada powyżej). Jeśli jej nie dostrzeże, „wartość dodana” stanie się w oczach klienta „wydatkiem” i powodem, by negocjować cenę lub całkowicie odrzucić produkt.
Odpowiedzi udzielił: Piotr Bosy, ekspert Sandler Training.
Pytanie IV:
Czy „syndrom pustej taczki” nie występuje po prostu w sytuacji kiedy spada motywacja naszych handlowców, co wtedy należy zrobić?
Według mnie jest dokładnie odwrotnie. Spadek motywacji zwykle nie jest przyczyną „syndromu pustej taczki” tylko jego skutkiem. Spójrzmy na to z perspektywy handlowca: podejmuję wiele działań, mam mnóstwo zapytań, setki wycen czy kalkulacji, dziesiątki otwartych projektów sprzedażowych, a moja rzeczywista sprzedaż na koniec miesiąca czy kwartału jest tylko niskim odsetkiem z zainwestowanych nakładów. Ja osobiście spotkałem bardzo niewielu handlowców, których by taka sytuacja nie demotywowała. Odpowiedzią może być jedna z Zasad Sandlera, których używam w trakcie mojej pracy z handlowcami – „pracuj mądrze, nie ciężko”. Posłużę się pewnym przykładem: jedna z firm wykonywała miesięcznie setki kalkulacji dla jednego z dużych koncernów. Zapytań było tak dużo, że konieczne było zatrudnienie dodatkowej osoby do ich obsługi. Problem tylko w tym, że tylko 4-5% kończyło się zamówieniami i to tylko na mało intratne tematy. Zaproponowałem jednemu z handlowców zadanie klientowi jednego tylko pytania „Drogi Kliencie, pewnie większość handlowców na moim miejscu tego pytania by nie zadała i być może uzna je Pan za niedyskretne, ale mam wrażenie, że startujemy w tych przetargach na tzw. „zająca”, a zwycięzca jest z góry znany. Czy jest tak jak myślę?”. Rezultatem tego pytania był znaczący wzrost sprzedaży tego handlowca, ale… nie do tego klienta. Większa sprzedaż była efektem poświęcenia dotychczas inwestowanego czasu dużo bardziej rokującym, jak się okazało, tematom. Oczywiście przed zadaniem tego odważnego przecież pytania była obawa o utratę potencjalnego dużego klienta. Pytanie tylko, czy możemy stracić coś, czego nigdy nie mieliśmy…
Odpowiedzi udzielił: Piotr Bosy, ekspert Sandler Training
Pytanie V:
Czy można wierzyć handlowcom, którzy twierdzą, że nie da się czegoś sprzedać bo jest np. słabej jakości a wcześniej sprzedawali te same produkty z wielkim powodzeniem? Czy nie jest czasem tak, że jak sprzedaż idzie dobrze to i produkt jest dobry, a jak czasem przestaje iść sprzedaż to i produkt zaczyna też być niedobry? Co robić w takiej sytuacji?
Trudno się nie zgodzić z zasugerowaną odpowiedzią. Często zdarza się, że w przypadku dobrej koniunktury większość klientów kupuje, niezależnie od kompetencji handlowców. Jeśli klientów jest wielu i pieniędzy na rynku mnóstwo, to sprzedają zarówno świetni jak i mniej rzutcy handlowcy. Natomiast kiedy warunki rynkowe się zmieniają i tzw. „tort” zaczyna być coraz mniejszy, to coraz ważniejsze stają się umiejętności handlowców. Wygrywają najlepsi, a pozostali szukają „zewnętrznej” przyczyny swoich porażek. Raz będzie to słaba jakość, drugim razem za wysoka cena. Tym bardziej, że będąc klientami też nie pomagamy takim handlowcom w odkryciu nieprzyjemnej prawdy. Kto z nas ma odwagę powiedzieć handlowcowi wprost, że nie chce od niego kupić, bo z innym handlowcem współpracuje mu się zdecydowanie lepiej? Łatwiej jest powiedzieć „kupiłbym od pana/pani, ale macie za wysokie ceny czy za niską jakość”. Taki handlowiec wraca wtedy do firmy w poczuciu dobrze spełnionego obowiązku, przecież on zrobił wszystko jak najlepiej, tylko firma nie zapewniła mu rozwiązań odpowiedniej jakości. Kluczem do sukcesu jest posiadanie przez zespół sprzedażowy takich kompetencji, które odpowiadają kluczowym wymaganiom rynku. Dlatego warto zacząć od tzw. „przeglądu kadr”, którego wynikiem powinny być nasze decyzje co do działań z obszarów „wspieram/ wymagam”.
Odpowiedzi udzielił: Piotr Bosy, ekspert Sandler Training
Pytanie VI:
Jak mierzyć efektywność działu sprzedaży
Zgodnie ze starą maksymą dotyczącą zarządzania "wszystko, czym chcemy zarządzać trzeba pomierzyć". Przydatne może być tu również często wykorzystywane porównanie z krawcem. Krawiec chcąc uszyć garnitur musi zdjąć miarę ze wszystkich ważnych punktów. Wyszczególnijmy najpierw ważne punkty w efektywności działu sprzedaży:
a) ilość handlowców;
b) ilość wykonywanych telefonów (zimnych);
c) ilość spotkań handlowych – nowych;
d) ilość zamknięć sprzedaży;
e) jakość wykonywanych działań handlowych w "jakiejś" przyjętej skali np. od 0 do 10 do wszystkich powyższych punktów.
Mogą tu dojść jeszcze dodatkowe parametry jakościowe związane z wysokością sprzedaży, proporcjami sprzedawanych produktów/usług itp. Ważne jest aby dokonać takiego rzeczywistego pomiaru i przeanalizować wyniki. W interpretacji wyników trudno o jakiś jeden klucz. Dynamika kontaktów handlowych zależy od wielu różnych czynników: specyfiki branży, geografii działania itp. Najczęściej stykamy się z nieodpowiednią dynamiką handlową. Handlowcy wykonują za mało telefonów, mają za mało spotkań, za mało zamknięć itd. Zbadanie jakości pracy handlowców jest już trudniejsze i wymaga doświadczonego menedżera lub zewnętrznego konsultanta.
Odpowiedzi udzielił: Robert Chojnacki – ekspert Sandler Training
Pytanie VII:
Czy dawanie premii jest najlepszym sposobem na motywowanie handlowców?
Pieniądze są ważne a czasami nawet bardzo ważne w motywowaniu handlowców. W końcu dzięki nim możemy funkcjonować sensownie w codziennym życiu. Ale czy są najważniejszym i jedynym sposobem motywacji?
Sposobów motywacji może być tak wiele jak wielu jest ludzi, których chcemy zmotywować. Najważniejsze to odbyć z podwładnym szczerą rozmowę w celu poznania jego osobistych celów, aspiracji, zainteresowań i innych czynników mogących motywować go w pracy. Czynniki motywujące ludzi możemy zakwalifikować do jednej z trzech grup:
- związanych z relacjami międzyludzkimi i potrzebą przynależności do grupy,
- związanych z osiąganym statusem - potrzebą wywierania wpływu na sytuację i innych ludzi,
- związanych z osiągnięciami - potrzebą samorealizacji, rywalizacji, dążenia do uzyskiwania wysokiej skuteczności.
Warto budować systemy premiowe nagradzające wysoką efektywność pracy handlowej. Trudno sobie wręcz wyobrazić dobrze działający dział handlowy bez dobrego systemu premiowego. Ale warto również stosować jednocześnie motywatory pozafinansowe dostosowując je do potrzeb poszczególnych członków zespołu. Przydaję się to szczególnie gdy chcemy ograniczyć rotację w zespole, chcemy dobrze „zagospodarować” energię najlepszych członków zespołu, albo mamy handlowców zagrożonych wpadnięciem w rutynę.
Odpowiadając na tytułowe pytanie – dawanie premii w ramach promującego efektywność i sprawiedliwego systemu premiowego może być w wielu przypadkach najlepszym sposobem na motywowanie handlowców ale często nie może być to środek jedyny, a w niektórych przypadkach może się okazać, że nie jest najważniejszy. Pozostałe środki motywacyjne powinny zależeć od indywidualnych potrzeb handlowca wcześniej rozpoznanych przez menedżera.
Odpowiedzi udzielił: Jacek Czarnowski, ekspert Sandler Training
Pytanie VIII:
Czy należy zatrudniać dodatkowych handlowców kiedy nie idzie nam sprzedaż?
Najważniejsze to znaleźć przyczynę dlaczego sprzedaż jest na niezadowalającym poziomie; a mogą być to przyczyny zewnętrzne lub wewnętrzne. Dopiero po ustaleniu przyczyn należy podejmować odpowiednie kroki.
Sprzedaż może nam „nie iść” z powodów związanych z sytuacja rynkową, wzmożonymi działaniami marketingowymi konkurencji, zmniejszeniem pojemności rynku czy pojawieniem na rynku nowych graczy lub nowych konkurencyjnych, zaawansowanych technologicznie produktów itp. Jeśli zachodzą zewnętrzne przyczyny podobnego do wymienionych typu firma powinna zmienić strategię w obszarze: marketingu, polityki cenowej, logistyki lub polityki produktowej. Zmiany wyłącznie w zakresie strategii handlowej mogą nie przynieść w takiej sytuacji spodziewanych efektów.
Ale przyczyna słabej sprzedaży mogą leżeć po stronie działu handlowego. Menedżer powinien zadać sobie pytanie czy przyczyną nie jest niewystarczająca aktywność handlowa członków zespołu. Czy handlowcy wykonują odpowiednio zaplanowane dla nich KPI (Key Performance Indicators) – wskaźniki określające właściwe poziomy działań pozwalających osiągnąć cele sprzedażowe. Często spotykane KPI to: liczba wizyt handlowych, średnia wielkość zamówienia, efektywność wizyt itd. Jeśli w tym obszarze jest wszystko w porządku dopiero wtedy można myśleć o ewentualnym zatrudnianiu nowych ludzi.
Musimy mieć jednak przekonanie, że prowadzonymi dotychczas działaniami handlowymi nie wykorzystujemy całego potencjału rynku. Jednocześnie warto sprawdzić czy aktualnie pracujący handlowcy nie mogą działać w taki sposób aby penetrować rynek głębiej.
Jeśli sprzedaż nam „nie idzie” szukajmy przyczyn tego stanu rzeczy najpierw we własnej organizacji a potem w sytuacji rynkowej. Po postawieniu diagnozy modyfikujmy własne działania handlowe lub szukajmy nowych przewag konkurencyjnych dla swojego produktu. Zatrudniajmy nowych handlowców w sytuacji, gdy odnosimy sukcesy i wiemy że nie wykorzystujemy w pełni potencjału rynku na którym działamy.
Odpowiedzi udzielił: Jacek Czarnowski, ekspert Sandler Training
„Dopowiedzenie”:
Lepiej przed zatrudnieniem dokonać analizy obecnej sytuacji. Pomierzyć efektywność działu sprzedaży. Często jest tak, że w obecnym zespole drzemią uśpione lub nie odkryte zasoby. Czasami trzeba przemodelować pewne działania i można wtedy uzyskać lepszy efekt niż nowa rekrutacja. Ale jeżeli w wyniku pomiaru i analizy danych potwierdzi się zasadność zatrudnienia nowych handlowców to należy to dobrze zaplanować i zrobić. Warto pamiętać aby w planowaniu rekrutacji dobrze zdiagnozować profil wymagań wobec kandydatów w kontekście specyfiki branży i rodzaju realizowanej sprzedaży. Może skoro nie idzie sprzedaż to wpływają na to inne czynniki. Rekrutacja jest zawsze ostatnim chociaż często koniecznym rozwiązaniem.
Odpowiedzi udzielił: Robert Chojnacki – ekspert Sandler Training
Pytanie IX:
Co robić w sytuacji kiedy handlowcy nie mówią dlaczego produkty się nie sprzedają, nie komunikują swoich problemów?
Często taka sytuacja może występować gdy handlowiec dostaje po prostu plan sprzedaży do wykonania a nie do końca wie co zrobić żeby ten plan wykonać. Trudno w takiej sytuacji powiedzieć co szwankuje w momencie gdy plan jest na niskim poziomie zaawansowania.
Sensowne jest w takich sytuacjach korzystanie z KPI (Key Performance Indicators) – wskaźników określających właściwe poziomy działań pozwalających osiągnąć cele sprzedażowe. KPI to w takim wypadku konkretne aktywności handlowe konieczne do wykonania planu sprzedaży. Lista odpowiednich KPI jest tworzona na podstawie doświadczeń handlowych firmy wykorzystując wiedzę i praktyki najlepszych handlowców. Często spotykane KPI to: liczba wizyt handlowych, średnia wielkość zamówienia, efektywność wizyt itd.
Jeśli lista KPI jest pełna i podana na właściwym poziomie to handlowcy wiedzą nie tylko jaki cel przed nimi stoi ale i jaka droga do tego celu prowadzi. Wtedy też łatwiej o komunikowanie problemów przez handlowców ale również zdecydowanie łatwiejsza jest kontrola sytuacji przez menedżerów.
Odpowiedzi udzielił: Jacek Czarnowski, ekspert Sandler Training
Pytanie X:
Czy moi handlowcy nie będą się śmiać jak na spotkaniu przestawię im kilka złotych zasad np „aby nauczyć się wygrywać, najpierw musisz nauczyć się przegrywać”, czy nie lepiej działają na handlowców konkrety a nie takie górnolotne slogany?
Oczywiście sama w sobie wspomniana zasada może być postrzegana jako górnolotny slogan. Pytanie tylko czy wszyscy handlowcy potrafią z dystansem przyjrzeć się swoim porażkom i wyciągnąć z nich konstruktywne wnioski? Dla wielu z nich, choć to oczywiście mniejszość, porażki są najczęściej przyczynkiem do tego, żeby obwinić za nie (w dowolnej kolejności): klienta, konkurencję, firmę, produkt czy inny dział w firmie. Rezultatem porażki może być albo utrata wewnętrznej motywacji albo rzetelna analiza dlaczego nie udało mi się przekonać klienta do zakupu lub z jakiego powodu klient kupił w konkurencyjnej firmie. A gdyby tak wziąć „pod lupę” kilka przegranych tematów i zastanowić się (może wspólnie na spotkaniu) co mogliśmy zrobić lepiej, czy dobrze zbudowaliśmy relację lub czy dobrze poznaliśmy potrzeby naszego niedoszłego klienta? Stosowanie tej zasady wymaga oprócz pewnego dystansu, również drugiej cechy: odwagi. Proszę mi wierzyć, mistrzowie sprzedaży właśnie dlatego są mistrzami, że porażki były dla nich motorem do własnego rozwoju.
Odpowiedzi udzielił: Piotr Bosy – ekspert Sandler Training
Pytanie XI:
Co zrobić żeby nie wpaść w pułapkę ,,syndromu pustej taczki”?
Zanim odpowiemy sobie na pytanie jak nie wpaść, musimy zastanowić się jakie są przyczyny wystąpienia syndromu „pustej taczki”.
Istnieją dwa główne powody wystąpienia wspomnianego problemu: jest to rutyna i/lub źle wyznaczone KPI (kluczowe mierniki aktywności pracy).
W przypadku rutyny, sprawa dotyczy działań samego sprzedawcy. W tej kwestii proponowałbym przyjrzenie się szerzej całemu rynkowi na jakim działa sprzedawca oraz analizie samego procesu sprzedaży – od pierwszego kontaktu z klientem, spotkania, prezentacji, aż do finalizacji.
Patrząc na rynek z perspektywy makro mamy szansę zobaczyć, którzy klienci są najmniej produktywni (versus czas, jaki im poświęcamy) i zweryfikować podejście do nich. W zależności od tego z jakim klientem mamy do czynienia możemy albo umówić się z nim na pewne kroki, które będą zmierzały ku finalizacji Waszych rozmów, albo zmniejszyć ilość kontaktów/wizyt handlowych, które przewidujemy dla danego klienta lub całkowicie zamknąć relację, która i tak nie przynosi współmiernych zysków (koszty dotarcia i obsługi są wyższe od zysków z danego klienta).
Szczególną wagę przywiązuję do „umawiania się” (inaczej kontraktowania) z klientem na kolejne kroki w rozmowach handlowych.
Ważne jest, aby (niezależnie od etapu na jakim jest handlowiec z klientem) każda rozmowa lub spotkanie przybliżało go do zamierzonego efektu. Jeżeli zamierzonym efektem nie będzie sprzedaż, ważne jest aby zakończyć rozmowy i nie tracić czasu na klienta, który w perspektywie i tak nim się nie stanie.
Pytanie jak zdiagnozować z jakim klientem rozmawiamy?
Częstymi objawami klienta „widmo” (który nie stanie się finalnie naszym klientem) są jego ciągłe wymówki na brak realizacji zamówień, powtarzające się odpowiedzi typu „muszę się jeszcze zastanowić”, „proszę zadzwonić jutro” i generalnie przeciągający się w nieskończoność proces podjęcia decyzji.
Oczywiście nie można oceniać wszystkich klientów przez jeden pryzmat bo możemy mieć do czynienia z różnymi przypadkami, jednak zbyt częste występowanie wyżej wymienionych syndromów może świadczyć o tym, że najwyższy czas poświęcić swój czas innemu klientowi.
Podejmując próbę analizy samego procesu sprzedaży powinniśmy przyjrzeć się bliżej każdemu działaniu, które czynimy w kierunku klienta i zmierzyć jego efektywność. Może się okazać, że np. na 10 wizyt realizujemy średnio tylko 3 zamówienia – wówczas należy zastanowić się dlaczego tak się dzieje? Może mamy problem z domykaniem sprzedaży? Albo nasza „trasówka” jest nieefektywnie ułożona? Powodów może być wiele, to co jest pewne to to, że z pewnością trzeba zdiagnozować przyczyny niskiej skuteczności w danych obszarach i podjąć próbę naprawy istniejącej sytuacji.
Jeżeli chodzi o źle wyznaczone mierniki aktywności (KPI) sprawa dotyczy kompetencji menedżerskich a dokładnie zestawienia mierników tak, aby w 100% kierowały nas one na postawiony cel. Zdarza się bowiem bardzo często, że handlowcy mają wyznaczone działania, które nie zmierzają „wprost” do celu a ich działania przybierają obraz syndromu „pustej taczki” – nieefektywnej pracy. (np. w call center konsultanci jako KPI mają ilość czasu, który muszą rozmawiać z klientem w ciągu dnia – co się ma nijak do efektywnej rozmowy handlowej).
Żeby mieć pewność, że działania handlowców zmierzają efektywnie do celu, należy dokładnie monitorować proces sprzedaży i jako KPI wyznaczyć kluczowe jego elementy (np. ilość prezentacji u klienta, ilość spotkań itp.).
Odpowiedzi udzielił: Łukasz Grabowski – ekspert Sandler Training
Pytanie XII:
Jaki procent udziału w wynagrodzeniu sprzedawcy/ handlowca powinna mieć pensja podstawowa a jaki premia motywacyjna? Jaki wariant jest najbardziej optymalny?
Nie ma jednej dobrej odpowiedzi na to pytanie.
Przed podjęciem decyzji na temat relacji płaca zasadnicza a premia w dziale sprzedaży należałoby się zastanowić nad strategią personalną i płacową firmy. Strategia płacowa w dziale sprzedaży wiąże się ze strategia rynkową firmy – czy firma jest liderem rynkowym, czy intensywnie walczy z konkurencją, czy operuje w niszy rynkowej, czy sprzedaje produkty luksusowe, czy są to produkty z półki „value for money”, itd. Te i inne aspekty mogą znacząco wpływać na politykę płacową firmy w dziale sprzedaży ale pamiętajmy, że w najbardziej znaczący sposób wpływają na nią działania konkurencji, tej najbliższej branżowej i tej dalszej do której handlowcy mogą przejść bez specjalnych przeszkoleń. To jak płaci konkurencja determinuje nasze działania. Można kupić badania dotyczące wynagrodzeń w wielu branżach na praktycznie wszystkich istotnych stanowiskach. Dzięki nim możemy świadomie przyjąć strategię lidera płacowego bądź utrzymywania płac powyżej lub poniżej średniej w branży. To odpowiedź na jakim poziomie można utrzymywać poziom zsumowanych wynagrodzeń czyli pensji zasadniczej i premii razem.
Jaki powinien być balans między premią a pensją podstawową? Jak większość praktyków sprzedażowych jestem zwolennikiem dużych premii i stosunkowo niewielkich pensji zasadniczych. Ale tu pojawiają się wątpliwości. Wysokość pensji zasadniczej jest odbierana przez pracowników jako podstawowy wykładnik bezpieczeństwa zatrudnienia. Jeśli ustalimy pensje zasadnicze na zbyt niskim poziomie możemy mieć problem z naborem pracowników lub zbyt wysoką rotację. Premie bardzo często są postrzegane jako element o wysokiej niepewności (nie bez racji) i często nie zależący od handlowca. Jeśli dział handlowy jest zarządzany dobrze, plany sprzedaży i obowiązkowe aktywności handlowca prawidłowo ułożone to nie powinno być problemów z odpowiednim podejściem handlowców do premii. Moim zdaniem pensje zasadnicze powinny być ustawione na najniższym możliwym poziomie z punktu widzenia strategii płacowej firmy i poziomu akceptowalności przez handlowców. Resztę powinna stanowić premia.
Premia. Ale w jakiej wysokości i jak często ją płacić? Premia powinna być soczysta, jeśli można uzyskać w ramach premii mniej niż 20% pensji zasadniczej to jej funkcja motywacyjna znacząco maleje. Jeśli jest to powyżej 20% lub więcej (50% i więcej pensji zasadniczej) to efekt motywacyjny jest dobry lub bardzo dobry. Warto się zastanowić jak często premie przyznawać. Jeśli to możliwe to często czyli co miesiąc – nie ma potrzeby odkładać nagrody. Ale jeśli nie da się sprawiedliwie ocenić pracy handlowca w okresie miesięcznym płaćmy premie w okresach kwartalnych czy półrocznych. Jeśli kwoty premii byłyby zbyt małe za okres miesiąca (np. około 10%) to warto te premie skumulować i wypłacić np. premię półroczną, która może sięgnąć 60% pensji zasadniczej a to już jest coś!
Odpowiedzi udzielił: Jacek Czarnowski – ekspert Sandler Training
Pytanie XIII:
Mam w swoim dziale konflikt dwóch osób (dotyczący zdarzenia w pracy), który niestety wpływa negatywnie na atmosferę w całym zespole sprzedaży. W jaki sposób sobie z nim poradzić? W jaki sposób ogólnie radzić sobie z konfliktami w działach 'newralgicznych' takich jak handlowe, sprzedażowe?
Zarządzanie konfliktem jest bardzo istotną kwestią nie tylko w dziale handlowym. Zanim jednak przejdę do rozwiązywania konfliktów chciałbym się z Państwem podzielić pewną obserwacją. Za każdym razem, gdy jestem angażowany przez różne przedsiębiorstwa do rozwiązywania konfliktów, zauważam jedną prawidłowość. Najczęściej do konfliktów dochodzi w sytuacjach różnego rodzaju niejasnych sytuacji, nieklarownych reguł czy niedopowiedzeń. W wielu wypadkach jedna ze stron nie mając pełnego obrazu informacji i widząc jej wycinek dopowiada sobie różne scenariusze, czasem przerysowuje sytuację. W miarę upływu czasu, często nie bez pomocy tzw. „głuchego telefonu”, drobiazg, klika słów czy jedno zdarzenie urasta do rozmiaru wielostronnego konfliktu, który może przynieść bardzo negatywne skutki biznesowe.
Zatem po pierwsze: „łatwiej zapobiegać niż gasić” - jasne reguły, komunikacja wprost i unikanie niedoinformowania oraz sztuka zadawania trudnych pytań i docierania do prawdziwych intencji drugiej strony pomoże nam unikać konfliktów (te umiejętności przydadzą się również w relacjach z klientami).
Po drugie: nie czekajmy aż konflikt urośnie, im szybciej się nim zajmiemy tym łatwiejsze będzie jego rozwiązanie. W pierwszym kroku zidentyfikujmy źródło konfliktu, określmy wszystkie osoby zaangażowane w konflikt.
Następnie dobrze jest zorganizować spotkanie wszystkich zaangażowanych stron, podczas którego powinniśmy przedstawić swoją perspektywę, a następnie zebrać informację zwrotną od wszystkich. Bardzo ważne na tym etapie jest dotarcie do intencji i prawdziwych motywów uczestników, a nie skupienie się na ich stanowiskach! Równie istotna jest także neutralna postawa menedżera-mediatora!
W kolejnym kroku spróbujmy zdefiniowane zagadnienia podzielić ze względu na ich wagę dla każdej ze stron i wypisać to, aby wszyscy mieli możliwość przyjrzeć się konfliktowi w całości. Dopiero teraz, najlepiej metodą burzy mózgów, wypracujmy jak największą liczbę rozwiązań i zdecydujmy wspólnie (z decydującym głosem menedżera), które z tych rozwiązań satysfakcjonuje największą liczbę osób. Na koniec pozostaje nam tylko wdrożenie wypracowanego rozwiązania. I znowu moja osobista obserwacja – często nie trzeba szukać żadnych rozwiązań; wystarcza tylko, że wszyscy poznają obraz całości oraz będą mieli okazję się wypowiedzieć i poznać perspektywę drugiej strony.
Odpowiedzi udzielił: Piotr Bosy – ekspert Sandler Training
Pytanie XIV:
Działania naszych handlowców odbywają się na dwóch rynkach - baza lojalnych klientów i baza potencjalnych klientów. Wiadomo, że działania akwizycyjne są mniej skuteczne niż obsługa dotychczasowych klientów. Czy są jakieś wzorce, najlepsze praktyki związane ze sposobem podziału poszczególnych baz klientów pomiędzy handlowców?
Ile firm tyle rozwiązań. Nawet w tej samej branży można spotkać bardzo różne pomysły. Dużo zależy od strategii firmy, czy głównym celem jest obrona pozycji rynkowej, czy też intensywny rozwój. Podział poszczególnych baz klientów między handlowców mnie osobiście nie wydaje się najlepszym rozwiązaniem. Klient pozyskany przez handlowca „huntera” musiałby w którymś momencie przejeść do kategorii stałego klienta i przejść w gestię handlowca „farmera”? Pytanie czy miało by to działać również w drugą stronę: po odejściu klienta do konkurencji taki klient wracałby do bazy „hunterów”? Nie wiem, jak to wygląda w tym konkretnym przypadku, ale wydaje mi się, że otwieramy tu duże pole do konfliktów wewnętrznych czy do niezręcznych sytuacji z klientami. Do głowy przychodzą mi dwa pomysły, niekoniecznie się wykluczające. Pierwszy to system motywacyjny wynagradzający sprzedaż do stałych klientów, ale w mocniejszym stopniu premiujący zdobywanie nowych. Zapewnia to z jednej strony należytą obsługę bazy lojalnych klientów, a drugiej strony motywuje do podejmowania trudniejszych działań akwizycyjnych. Trzeba przy tym zadbać w pierwszej kolejności o kompetencje sprzedażowe handlowców w obu obszarach. Drugi pomysł to sprawdzona w wielu firmach praca w duetach: handlowiec „zewnętrzny” nastawiony w większym stopniu na akwizycję współpracuje z handlowcem „wewnętrznym”, którego zadaniem jest bieżąca obsługa klientów, ale cały duet pracuje z tą samą bazą. Przy dobrze skonstruowanym systemie motywacyjnym oboje członkowie takiego zespołu mają interes zarówno w profesjonalnej obsłudze stałych klientów, jak i w tym, żeby skutecznie pozyskiwać nowych. Budując taki duet warto wziąć pod uwagę osobowość obu osób. Najlepsze efekty można osiągnąć jeśli również one się uzupełniają. Są przecież osoby, które lepiej się sprawdzają w „pierwszej linii frontu”, a inne doskonale odnajdują się w „kwatermistrzostwie”.
Odpowiedzi udzielił: Piotr Bosy, ekspert Sandler Training
Pytanie XV:
2 miesiące temu przeprowadziliśmy w firmie reorganizację pracy działu sprzedaży polegającą na wprowadzeniu nowego systemu CRM. Wdrożenie zmian spowodowało spadek efektywności pracy, opór pracowników przed nowym systemem, a także odejście kilku osób, które były cenne dla firmy. Jak skutecznie zmniejszyć opór handlowców przed zmianami związanymi z wprowadzeniem nowego CRM-u?
Zarządzanie zmianą w organizacji wymaga dokładnego planowania, a następnie ostrożnego wdrażania zmian z uwzględnieniem reakcji pracowników. Wymaga dobrej komunikacji z osobami zaangażowanym w zmianę i ciągłego zabiegania o poparcie dla nowego planu. Wprowadzenie zmian na siłę doprowadza do silnego oporu osób nimi dotkniętych. Często menedżerowie uważają, że skoro firma płaci pracownikom, może również zażądać od nich zmian. Liczą na to, że ludzie odczują potrzebę zmiany, dostrzegą długoterminową korzyść dla firmy, po czym z radością zaakceptują zmianę. Tak naprawdę zadaniem menedżera jest sprawić, aby cele firmy i pracowników się spotkały, co wymaga analizy celów i aspiracji pracowników. W zarządzaniu zmianą ważne są trzy elementy: jasno zdefiniowane cele, akceptacja pracowników i plan działania. Jeśli dobrze zrozumiałem pytanie, nowy CRM został wdrożony bez akceptacji pracowników. Skoro „mleko już się wylało” warto dowiedzieć się z czego tak naprawdę wynika opór przed nowym CRM-em. To bardzo istotne, żeby w pierwszej kolejności dotrzeć do prawdziwych przyczyn tego oporu. Skoro z tego powodu kilka osób zdecydowało się aż odejść z firmy, to wygląda na to, że wprowadzenie nowego CRM-a wiąże się z istotnymi skutkami dla handlowców. Dopiero po takiej analizie możemy powrócić do ponownego przedstawienia celów wdrożenia nowego CRM-u i rozmowy o tym, jak cele organizacji mogą współgrać z indywidualnymi celami handlowców. Przy założeniu nieuniknioności zmiany nie da się ominąć etapu akceptacji pracowników, a tej nie uda się zdobyć bez rzetelnej analizy korzyści i zagrożeń dla obu stron. Być może rezultatem takiego spotkania będzie rozłożenie zmian w czasie i wdrażanie pewnych zmian etapami (jeśli to możliwe w tym wypadku), ale taki plan powinien być również wspólnie uzgodnioną „mapą drogową”. Pamiętajmy o dwóch zasadach: ludzie opierają się zmianom, które uważają za złe oraz nie zmieniają się z dnia na dzień, nawet jeśli tego chcą.
Odpowiedzi udzielił: Piotr Bosy, ekspert Sandler Training
Pytanie XVI:
Obecnie zarządzam działem handlowym w siedzibie firmy. Wkrótce będę musiał zarządzać grupą handlowców pracujących w terenie, w różnych częściach Polski. Boję się, że zarządzanie na dystans utrudni utrzymanie motywacji do pracy i zakłóci właściwe podejście do wykonywania zadań przez handlowców. Jak stworzyć sprawny system sprzedaży, który zapewni utrzymanie odpowiedniego morale wśród pracowników i nie ograniczy efektywności handlowców pracujących w terenie?
Zarządzanie handlowcami w terenie nie różni się znacznie od pracy w siedzibie firmy. Podwójnie ważne staje się w takiej sytuacji stawianie, a raczej uzgadnianie indywidualnych celów i sprecyzowanie wymagań odnośnie aktywności i rezultatów działań w kluczowych obszarach. Cele te powinny z jednej strony wynikać z celów całego zespołu, a z drugiej odnosić się do aspiracji i motywacji konkretnych pracowników. Równie ważny jest sposób monitorowania realizacji zdefiniowanych wcześniej punktów kontrolnych. Handlowcy nie mogą zarządzać wynikiem końcowym, mogą jedynie zarządzać swoją aktywnością podjętą w celu ich realizacji (np. liczba spotkań, średnia wielkość zamówienia itp.) Wyważony system monitoringu i raportowania pomoże nam zadbać o właściwą aktywność. Kolejnym zagadnieniem jest efektywność, czyli przełożenie aktywności na osiągane wyniki. Jeśli nie można zaplanować cyklicznych wspólnych wizyt handlowych (menedżer w roli obserwatora), to należy zwrócić baczną uwagę na przypadki, gdy mimo dużej aktywności, handlowiec nie osiąga proporcjonalnych rezultatów. (Jak uniknąć „syndromu pustej taczki” - polecam uwagi moich kolegów powyżej). Biorąc jednak pod uwagę specyfikę pracy na odległość musimy również pamiętać, że dużą część pracowników motywują relacje z innymi pracownikami i potrzebują oni interakcji z ludźmi (nie tylko z klientami). Warto więc zaprojektować ewentualne cykliczne spotkania sprzedażowe, które oprócz celów stricte biznesowych, mogą uwzględniać także elementy wymiany doświadczeń i integracji zespołu.
Odpowiedzi udzielił: Piotr Bosy ,ekspert Sandler Training