Pracodawcy budzą się ze snu: już nie mogą przebierać wśród chętnych do pracy, a dotychczasowi pracownicy emigrują.
Fala emigracji zarobkowej Polaków sprawia, że coraz więcej przedsiębiorców traci pracowników i nie może znaleźć nowych. Wywołuje to różne reakcje. Niektórzy posuwają się do zastraszania podwładnych.
— Twierdzą, że po powrocie do kraju osoby te nie zostaną ponownie zatrudnione — opowiada Robert Reinfuss, partner w firmie szkoleniowo-doradczej House of Skills.
W dużych miastach metoda ta najprawdopodobniej nie wywoła oczekiwanych reakcji. Ale tam, gdzie często jeden zakład żywi całe rodziny, w jakimś stopniu takie pogróżki mogą zadziałać. Tyle że to strategia nie tylko nieetyczna, ale także krótkowzroczna — może zatrzymać ludzi mniej pewnych siebie, ale nie tych samodzielnych i przebojowych.
Kasa, misiu
Co zatem naprawdę pozwoli przedsiębiorcy ograniczyć rotację ludzi, w tym tych o najwyższych kompetencjach?
— Sytuacja na rynku pracy zmusiła nas do działania. Pierwszym krokiem było podniesienie wynagrodzeń — przyznaje Piotr Buczyk, członek zarządu agencji pracy tymczasowej Job Impulse.
Taki zabieg pracownicy z pewnością zauważą, ale jako metoda powstrzymywania przed wyjazdem bywa zazwyczaj nieskuteczny. Poza tym przeciętnego polskiego przedsiębiorcy nie stać na płacenie stawek zachodnioeuropejskich.
Stosuje się także inne środki finansowe, np. premie roczne. Są one o tyle skuteczne, że pracownik musi czekać na nie 12 miesięcy. Przez taki zatem czas obawa przed utratą premii może go zatrzymać w kraju.
— Żeby zniechęcić do wyjazdu przedstawicieli wyższej kadry menedżerskiej, daje się im opcje na akcje — wskazuje Robert Reinfuss.
Atmosfera i rozwój
Oprócz na razie niewystarczająco skutecznych zachęt finansowych, są także inne warte zastosowania. Lojalności służy dobra atmosfera w pracy. Dlatego pracodawcy powinni o nią dbać. Choćby dzięki kierowaniu osób zarządzających, poczynając od najniższego szczebla — brygadzistów i mistrzów — na szkolenia rozwijające tzw. kompetencje miękkie, np. umiejętność komunikacji czy zarządzania zespołem.
— Chodzi o to, by ludzie zachęcani możliwością wyższego uposażenia, zważyli, czy warto tracić coś innego, równie ważnego — tłumaczy Jan Mądry, prezes firmy szkoleniowo-doradczej Training Partners.
O pracownika trzeba zadbać, umożliwiając mu rozwój zawodowy, czyli finansowanie szkoleń czy studiów i dając zgodę na ewentualną absencję związaną z obecnością na zajęciach.
— Zwykle całkowicie pokrywamy pracownikom koszty studiów uzupełniających czy podyplomowych. Chodzi o związanie ich z firmą. Wiadomo, że podczas trwania studiów raczej nie zdecydują się na wyjazd — wyjaśnia Marcin Kwaśniewski, kierownik planowania i rozwoju personelu Cemex Polska, producenta i dystrybutora cementu i innych materiałów budowlanych.
Ciekawym pomysłem jest także wysyłanie pracowników na kontrakty zagraniczne do placówek firmy lub innych przedsiębiorstw tej samej branży, z którymi została zawarta umowa o wymianie kadr.
— Wyjazdy są atrakcyjne, bo zwiększają doświadczenie zawodowe i dają szansę poznania innych kultur. Są też korzystne finansowo — zauważa Marcin Kwaśniewski.
Pracodawca dzięki takiej strategii ogranicza rotację kadr i bezkosztowo podwyższa kwalifikacje pracowników. Pracownik zaś nie tylko lepiej zarabia i zdobywa doświadczenie, ale ma także pewność, że w kraju jego miejsce pracy na niego czeka.
Wizerunek atrakcyjnego i troskliwego pracodawcy utrwala również zaoferowanie pracownikom bogatego pakietu socjalnego.
— Zapewniamy bezpłatne usługi lekarskie w prywatnych przychodniach — daje przykład Piotr Buczyk z Job Impulse.
Na kogo stawiać
Problemy kadrowe warto traktować dalekowzrocznie. Nie tylko próbować zatrzymać obecnych pracowników, ale już podczas rekrutacji minimalizować ryzyko, że nowi pracownicy wkrótce i tak wyemigrują.
— W naszej firmie pracuje około 50 rodzin. Osiągnęliśmy to między innymi dzięki systemowi rekrutacji, w którym informację o naborze ogłaszamy najpierw wśród pracowników, by mogli wskazać nam odpowiednich kandydatów. Dopiero w drugiej kolejności szukamy ludzi przez ogłoszenia — opisuje Robert Kwiatkowski z firmy Koelner.
Dzięki temu firma sprawia, że więzi rodzinne zazębiają się z zawodowymi, a decyzja o wyjeździe staje się trudniejsza.
Dobrym pomysłem jest także sięgnięcie po osoby, które do niedawna przez niejednego biznesmena były traktowane jako mało atrakcyjni kandydaci do zatrudniania.
— Warto pomyśleć o czterdziestolatkach i starszych. Niejednokrotnie mają oni bardzo dobre kompetencje, a na dodatek są silnie przywiązani do miejsca, w którym żyją, ze względu na rodzinę, raty za mieszkanie czy samochód itd. — podpowiada Jan Mądry z Training Partners.
Inna grupa, o której warto pamiętać, to z kolei młode kobiety, szczególnie te, które planują powiększenie rodziny. Żeby być pewnym ich lojalności, wystarczy umożliwić im połączenie pracy i planów rodzinnych.
— Zależnie od stanu zdrowia podczas ciąży nasze pracownice mogą zmienić charakter pracy i część zadań realizować w domu. Są też pewne, że po urlopie macierzyńskim ich miejsce pracy na nie czeka — podkreśla Jolanta Jackowiak, wiceprezes zarządu F5 Konsulting.
Kolejna grupa, której zatrudnianie może być remedium na braki na rynku pracy, to niepełnosprawni.
— To mogą być dobrzy i lojalni pracownicy — uważa Robert Kwiatkowski z Koelner.
Ponieważ współpraca z nimi wymaga czasem większej uwagi, jest to dobre rozwiązanie szczególnie dla małych i średnich firm.
Podpis: Ewa Kulesza
