PB: Dziesięć lat temu, kiedy został pan prezesem Banku Millennium, zakończył pan jedną z najlepszych, moim zdaniem, kampanii reklamowych dotyczących kont osobistych — Mniej niż Zero z fragmentem utworu Lady Pank. Problem polegał na tym, że ludzie ją uwielbiali, ale nie było jasne, na co ma zwrócić uwagę. Jak bank powinien komunikować się z klientami?
Joao Bras Jorge: Bardzo trudno jest połączyć atrakcyjny przekaz z wartością dla klientów, a ludzie oczekują takiej komunikacji. Dzisiaj mówimy o Koncie Millennium 360, a przesłanie naszej marki brzmi: inspirują nas ludzie. Dla nas, gdy mówimy o wartości, najważniejszymi wyróżnikami są jakość i innowacje. Mamy obsesję na tym punkcie. To słowo może mieć negatywne konotacje w języku polskim, dlatego mówimy, że jakość i innowacje są naszą pasją. Komunikując się z rynkiem, chcemy przekazać, kim jesteśmy i co dla nas jest ważne.
To bardzo istotna kwestia, mocno przez nas dyskutowana, ponieważ dotyczy nie tylko przekazu skierowanego do klientów, ale również do całej społeczności, w której bank funkcjonuje. Dla nas ważna jest spójność. Bardzo istotną rolę odgrywa komunikacja z naszymi pracownikami i potencjalnymi przyszłymi pracownikami. Dlatego uważam, że przede wszystkim musimy sobie odpowiedzieć na pytanie, kim jesteśmy, abyśmy wiedzieli, w jakiej organizacji pracujemy.
To kim jesteście?
Rzecz jasna jesteśmy bankiem, a nie telekomunikacyjną czy technologiczną firmą działającą w sektorze bankowości. Nie — jesteśmy bankiem. W bankowości sposób obsługi klientów oraz poziom odpowiedzialności są zupełnie odmienne od spotykanych w innych firmach.
Niektórzy bankierzy lubią mówić, że banki są software house’ami.
Bank może posiadać wewnętrzny software house, ale nie jest software house’em działającym w branży bankowej. To zasadnicza różnica. W przypadku naszego banku kompetencje technologiczne naszych pracowników są niezwykle istotne i mają charakter strategiczny. Wiele kluczowych rozwiązań i funkcjonalności jest tworzonych przez naszych pracowników, a nie przez zewnętrzne firmy. Wspominam migrację Eurobanku do Millennium w 2019 r. Byliśmy w wyjątkowo dogodnej sytuacji, ponieważ nasz liczący 500 osób zespół informatyczny mógł w razie problemów w każdej chwili znaleźć rozwiązanie.
Od lat trwa dyskusja związana z tezą, że bankowość jest potrzebna, ale banki niekoniecznie. Jednak w przeszłości mieliśmy supermarkety, które próbowały oferować usługi bankowe, telekomy, które zamierzały działać w sektorze bankowym, a obecnie podobne ambicje mają firmy technologiczne. Niemniej banki przekształcają się, aby dostosować się do nowych technologii. Banki są elastyczne i potrafią reagować na zmiany w otoczeniu oraz dostosowywać się do potrzeb klientów. Dawniej mieliśmy duże oddziały, obecnie są one mniejsze. Początkowo oddziały mieściły się w centrach miast, później przeszliśmy za klientami do centrów handlowych. Wraz z pojawieniem się smartfonów zaczęliśmy oferować usługi mobilne. Doskonale rozumiemy, czego nasi klienci potrzebują.
Jeśli miałbym określić Millennium — są to długoterminowe relacje, innowacje, zaufanie oraz sposób współpracy i rozwoju. Dotyczy to i klientów, i pracowników. Mamy klientów, których obsługujemy od wielu lat, a w banku zatrudnieni są ludzie o długim stażu. Osobiście pracuję w Polsce od 16 lat i jestem jednym z najdłużej urzędujących prezesów w sektorze.
Czy bankowość wciąż jest atrakcyjna dla młodych osób?
Uważam, że wciąż jest, ale rynek pracy stale się zmienia, a banki muszą ciągle pracować nad swoją atrakcyjnością jako pracodawcy. Walka o talenty dotyczy wszystkich branż, a konkurencja nie ogranicza się tylko do Polski. Obecnie mamy do czynienia z dynamicznie rosnącym rynkiem, starzejącym się społeczeństwem oraz praktycznie nieograniczonymi możliwościami pracy za granicą, w tym zdalnej. Konkurencja o utalentowanych pracowników jest szczególnie silna z północnych krajów Europy. Nie dotyczy to jedynie branży informatycznej, ale także obszarów takich jak ryzyko, księgowość, marketing i inne specjalizacje.
W przeszłości wprowadzaliście różne formaty oddziałów: od dużych po stanowiska z barowymi stołkami i placówki w centrach handlowych. Jaka będzie kolejna wersja oddziału?
Jedno to powiedzieć, jak będzie wyglądał oddział przyszłości, drugie, trudniejsze, jak to będzie, zanim ten etap osiągniemy. Pamiętam, jak 16 lat temu, gdy rozpoczęliśmy ekspansję geograficzną w Polsce, sądziliśmy, że potrzebujemy 1000 oddziałów. Bo to duży kraj z 38 milionami ludzi, wieloma ważnymi miastami. Wraz z rozwojem cyfryzacji zdolność oddziałów do obsługi klientów bardzo się zmieniła. 16 lat temu było niemożliwe, żeby oddział obsługiwał więcej niż 2 tys. klientów, bo na zewnątrz ustawialiby się w długim ogonku. Dzisiaj oddział może obsłużyć 10-15 tys. bez jednej kolejki. Ludzie przyzwyczaili się i polubili naszą cyfrową bankowość. 89% naszych klientów korzysta z bankowości internetowej, a 80 proc. to użytkownicy mobilni, a liczba klientów korzystających z aplikacji dynamicznie rośnie. W pierwszym kwartale tego roku klienci zalogowali się do aplikacji ponad 200 mln razy, w kanałach cyfrowych sprzedaliśmy 80 proc. pożyczek gotówkowych, 96 proc. lokat terminowych. Już prawie połowa kont otwierana jest zdalnie.
Do oddziału klienci przychodzą tylko po to, aby otworzyć konto, zgłosić reklamację oraz podjąć dużą decyzję kredytową lub inwestycyjną. Małe kredyty i inwestycje są realizowane poza oddziałem. Konto, reklamacja, ważna decyzja — to wszystko, do czego potrzebny jest oddział.
Zatem jeśli chodzi o przyszłość oddziałów, uważamy, że musimy być tam, gdzie klient może odnotować naszą obecność. Musimy być widoczni — czasem jest to centrum handlowe, czasem centrum miasta.
To trochę jak w przypadku restauracji — lokalizacja decyduje o sukcesie...
Tak. Kiedyś oddziały były bardzo duże, potem bardzo małe. Teraz będzie to coś pośredniego, w różnych formatach dostosowanych do potrzeb regionu oraz obsługiwanych klientów. Nie mogę dziś powiedzieć, ile dokładnie placówek będziemy mieli, bo nie wiem.
Czy sztuczna inteligencja może rozwiązać część potrzeb klienta załatwianych w oddziale?
Często pojawiają się nowości, które są uważane za bardzo istotne, ale z czasem okazuje się, że nie były aż tak ważne, choć spowodowały zauważalne zmiany. Sądzę, że sztuczna inteligencja to jeden z takich przypadków. Jestem przekonany, że sztuczna inteligencja będzie miała szerokie zastosowanie w operacjach bankowych, rachunkowości, zwalczaniu nadużyć finansowych czy przeciwdziałaniu praniu pieniędzy, a jeśli chodzi o kontakt z klientem, to tylko w pewnym stopniu robot może go przejąć. Nasze doświadczenia wskazują, że maszyna jest przydatna w przypadku kontaktu dotyczącego małych opóźnień w spłacie kredytu lub karty kredytowej. Klienci wolą wtedy, gdy dzwoni robot. Jednak gdy opóźnienia są dłuższe, potrzebna jest obecność człowieka, z którym można omówić problem, stworzyć plan spłat, rozważyć konsolidację itp.
Uważam, że zaadaptowanie nowych rozwiązań w praktyce nie jest łatwe. Przypomnę, że pięć lat temu toczyła się dyskusja o autach autonomicznych, które wkrótce miały stać się powszechnym środkiem transportu. To samo mówiono cztery, trzy i dwa lata temu, a do dzisiaj nie ma ich na drogach. Myślę, że sztuczna inteligencja znajdzie szerokie zastosowanie, ale w sposób inny, niż obecnie sądzimy.
Wykorzystanie sztucznej inteligencji w bankach jest wyzwaniem. Jej wprowadzenie musi być starannie rozważane, aby określić, gdzie jest ono odpowiednie, a gdzie nie. Musimy ocenić to w kontekście potrzeb i wygody klienta. Istnieje wiele obszarów, w których sztuczna inteligencja może być przydatna do poprawy jakości obsługi i efektywności, jednak nie możemy zapominać, że kontakt i rozmowa z klientem to kluczowe zadanie, którego nie można przekazać komuś innemu. Dlatego wiele banków decyduje się nie korzystać z outsourcingu centrów obsługi telefonicznej.
Sztuczna inteligencja może być wykorzystana do poprawy jakości obsługi i zwiększenia efektywności, ale jeśli obsługa jest na niskim poziomie, nie rozwiąże tego problemu, a nawet może pogorszyć sytuację. Dlatego ważne jest, aby zanim wprowadzi się sztuczną inteligencję, upewnić się, że podstawowa jakość obsługi jest odpowiednia.
Sztuczna inteligencja nie stanowi zagrożenia dla zawodów wymagających manualnych umiejętności, np. hydraulika, oraz takich, które mogą zaoferować dużą wartość dodaną. Gdzie w banku są stanowiska najbardziej zagrożone przez maszyny, a które są w miarę bezpieczne? Czy sztuczna inteligencja to okazja do cięcia kosztów?
Wydajność można poprawić na dwa sposoby: przez osiąganie tych samych wolumenów biznesowych przy jednoczesnej redukcji struktury kosztów lub przez utrzymanie zamrożonej struktury kosztów przy realizacji wyższych wolumenów biznesowych. W przypadku drugiej metody można osiągnąć większą skalę działalności przy zachowaniu podobnej bazy kosztowej, co pozwala zdobywać więcej klientów i większy udział w rynku. Sztuczna inteligencja może mieć istotne zastosowanie w analizie transakcji, weryfikacji zgodności z przepisami AML [przeciwdziałanie praniu pieniędzy — red.] oraz zwiększaniu zasobów potrzebnych do obsługi klientów.
Relacje z klientami są bardziej złożone. Tam, gdzie dostarczamy klientom wartości dodanej, nasza obecność jest uzasadniona. Jeśli nie ma wartości dodanej, nie ma również potrzeby naszej obecności. Istnieją usługi, które nie wymagają interakcji z człowiekiem, takie jak rezerwacja biletów czy miejsc hotelowych, gdzie klienci czują się komfortowo, korzystając z maszyn. W przypadku jednak bardziej skomplikowanych spraw, które wymagają głębszej analizy i zrozumienia, nasze doświadczenie wskazuje, że nauczenie maszyny wszystkich subtelności i złożoności potrzeb klienta jest niezwykle trudne. W przypadku spraw bardziej skomplikowanych obecność człowieka jest niezbędna.
Jestem optymistą i uważam, że każdy postęp technologiczny niesie zarówno ryzyko straty, jak też możliwość zysku. W obecnej erze kolejnego skoku technologicznego musimy zapewnić, że wszyscy skorzystają z jego zalet, ponieważ istnieje ryzyko cyfrowego wykluczenia. Osoby, których przyszłość związana jest z prostymi czy powtarzalnymi czynnościami, będą musiały konkurować z maszynami o pracę. Wiele osób pracujących w urzędach, bankach lub wszelkiego rodzaju firmach, które wykonują proste zadania administracyjne, będzie musiało być szkolonych i wspieranych w dostosowaniu się do nowych wymogów rynku, aby mogły bez trudu odnaleźć się w nowej rzeczywistości.