Kiedy lider osiąga sukces

„Puls Biznesu”: Twój największy sukces?

Józef Wancer: Zawsze uciekałem od odpowiedzi na to pytanie. Myślę, że Bank BPH. Nie chodzi tylko o miliard złotych zysku, ani o to, że zbudowaliśmy czołowy bank, ale również o to, co udało się zrobić dla sektora bankowego i szerzej, społeczeństwa, kultury. Bank BPH był mecenasem 11 filharmonii, wszystkich w kraju, sponsorował sport, rowery, biegi.

Natomiast za mój największy osobisty sukces uważam doprowadzenie do zakończenia strajku w oddziale Citibanku w Tokio, gdzie pracowałem w latach 1974-79. Poszło o brudne firanki, choć to była tylko przysłowiowa kropla, która przelała czarę goryczy. Pracownikom chodziło o poprawę warunków pracy. Szefostwo nie chciało ustąpić - zgodnie z zasadą, że szogun musi podporządkować sobie samurajów. Brzmi anegdotycznie, ale sytuacja była napięta. Pracownicy demonstrowali przed centralą, byli wrogo nastawieni do Jankesów. I wtedy posłano mnie do rozwiązania problemu. Szanse wygranej były dużo poniżej 50 proc. ale się udało. Minęły trzy miesiące, zanim przekonałem do siebie związkowców, nawiązałem z nimi relację i wspólnie znaleźliśmy rozwiązanie. Sukces niesamowicie umocnił moją pozycję w Citibanku.

Świadomie wybrałeś Citibank jako miejsce pracy?

To był przypadek. Chciałem być lekarzem. Po maturze zacząłem 9-miesięczny staż w szpitalu, ale po sześciu miesiącach go przerwałem, bo wyjechałem do USA. O medycynie trzeba było zapomnieć i zabrać się do pracy. Przez rok pracowałem w zakładzie produkującym wyroby metalowe. Kiedy dostałem powołanie do wojska, wiedziałem, że muszę się wyrwać z fabryki. Po przejściu do cywila natrafiłem na ogłoszenie w „New York Timesie”, że Citicorp rekrutuje na stanowiska w departamencie transakcji zagranicznych. Strasznie mnie to zaintrygowało, bo wyobraziłem sobie, że taka praca pewnie wiąże się z wyjazdami do innych krajów, co mnie bardzo pociągało.

Złożyłem podanie i poszedłem na rozmowę kwalifikacyjną. W dziale kadr dowiedziałem się, że choć zdałem test, nie mogą mnie przyjąć, gdyż we wniosku o pracę zaznaczyłem, że chcę zarabiać 110 dolarów tygodniowo, a bank może mi zaoferować tylko 100. Powiedziałem, że nic nie szkodzi, że i tak biorę to stanowisko, na co oni, że nie mogą się zgodzić, ponieważ zarabiając poniżej oczekiwań, z pewnością będą szukał innej, lepiej płatnej pracy, a to nie byłaby zdrowa relacja.

Nie pomogło tłumaczenie, że w fabryce zarabiam dużo mniej. Stwierdzili, że skoro napisałem 110 dolarów, to tyle potrzebuję.

Mocno się zdenerwowałem, że z tak błahego powodu mam stracić wymarzoną pracę. Wsiadłem w taksówkę, pojechałem do drugiej centrali Citibanku, gdzie zaaplikowałem dokładnie o to samo stanowisko. Tym razem wystąpiłem o niższą o 12 dolarów pensję. I dostałem posadę. Z całej historii wyniosłem naukę, żeby nie szastać w sposób nieprzemyślany oczekiwaniami, ale też, że nie wolno się poddawać.

Przeszedłeś książkową ścieżkę od kasjera do prezesa i zrealizowałeś american dream. Imigrant z komunistycznej Polski, bez znajomości języka, dyplomu dobrej uczelni. To było szczęście, zaplanowane działanie?

Planowania nauczyłem się później, w banku. Dzisiaj powiedziałbym, że na początku postępowałem zgodnie ze schematem piramidy potrzeb Maslowa, której wtedy zresztą nie znałem. Najpierw musiałem zabezpieczyć sprawy podstawowe, czyli pieniądze na życie. Do Stanów przyjechałem z przysłowiowymi trzema dolarami w kieszeni. Rodzina pomogła mi znaleźć pracę w fabryce, ale ja miałem poczucie, że sięgnąłem dna. Wynajmowałem pokoik, który dzieliłem z karaluchami – starałem się je wybić, ale one były w całej dzielnicy. Jadąc do pracy, widziałem tysiące ludzi żyjących w nędzy, w strasznych mieszkaniach pełnych robactwa. Ja, chłopak z dobrej rodziny w Polsce, z porządnego warszawskiego mieszkania, znalazłem się na dnie. I miałem szczęście, że tak się stało, bo mogłem iść tylko w górę. Wiedziałem, że muszę skończyć studia, żeby wybić się z tej nędzy. Pracując w fabryce, zapisałem się na studia wieczorowe i kontynuowałem naukę w wojsku. Stacjonowałem w Niemczech Zachodnich i jeździłem zdawać egzaminy do bazy we Frankfurcie i Wirzburgu.

Znając język, mogłeś zostać handlowcem, urzędnikiem.

Nie wiem, dlaczego oferta pracy w Citicorp tak mnie zainteresowała, czy była tak ciekawie napisana, czy może ja przeczytałem więcej, niż było w ogłoszeniu. Bo departament transakcji zagranicznych to było coś, co dzisiaj nazwalibyśmy call center.

Co tam robiłeś?

To był zespół rozpatrujący zażalenia klientów zagranicznych. Ja wybrałem klientów instytucjonalnych, banki z Europy. Skompletowanie dokumentów dotyczących konkretnej transakcji wymagało czasu. Nie było komputerów i wszystko trzeba było wyciągać z kartotek. Zostawiałem w pracy dłużej, żeby uczyć się, jak inni zakończyli swoje sprawy. Dlaczego ja mam kilka dokumentów, a inni 12. W pewnym momencie wezwał mnie dyrektor i powiedział, że nie mogę liczyć na wynagrodzenie za nadgodziny. Odpowiedziałem, że nie robię tego dla dodatkowych pieniędzy, ale że chcę się uczyć. Inni pracownicy się dziwili, że poświęcam prywatny czas na siedzenie w pracy. Po jakimś roku dostałem propozycję objęcia funkcji szefa sekcji. Nikt z zespołu nie powiedział złego słowa, że ten czerwony imigrant awansuje – przeciwnie, gratulowali mi.

Byłeś na pierwszym szczeblu kariery. Kiedy uświadomiłeś sobie, że możesz piąć się wyżej?

Jeszcze nie wtedy. Miałem dwadzieścia kilka lat. Dyrektor miał ponad czterdzieści. O zajęciu jego miejsca nie było co myśleć.

Ale nie musiałeś czekać do czterdziestki na awans.

Bardzo dobrze poszło mi na stanowisku szefa sekcji. Po jakimś roku powiedziano mi, że jest wakat na stanowisku dyrektora i firma stawia na mnie. Nie miałem tego na piśmie, ale obietnicę traktowałem jako wiążącą. Po kilku dniach usłyszałem, że niestety zaszła pomyłka, że przede mną w kolejce jest ktoś jeszcze. I wtedy powiedziałem, że ja tego nie akceptuję, że jest porozumienie między mną a Citibankiem. Tydzień temu gratulowaliście mi awansu, a teraz zmieniacie zdanie. Wierzyłem w tę instytucję, ponieważ zawsze dotrzymywała słowa. Sam uważałem, że trzeba być fair, uczciwym, że liczy się dane słowo. Doszło do pomyłki, ale to nie ja się pomyliłem. Ja wypełniłem swoje zadanie, realizując określone cele. Zrobił się zamęt. Koledzy tłumaczyli „weź Josef, zastanów się, co robisz”, żona uważała, że zwariowałem, ryzykując tak dobrą pracę z powodu uporu, że przecież wystarczy poczekać, aż nadejdzie kolejna okazja. Ja jednak faktycznie się uparłem. Uważałem, że odpowiedzialność menedżera polega na tym, żeby dwa razy się zastanowić, zanim się coś zakomunikuje podwładnym, bo słowa mają ogromne znaczenie. Szef powiedział, że gram ryzykownie, i spytał, czy wiem, co mogę stracić? Odpowiedziałem, że zdaję sobie z tego sprawę, ale że wy stracicie więcej, bo już nikt wam więcej nie zaufa. Minęło kilka dni, odbyła się kolejna rozmowa, podczas której powiedziano mi: OK, dostajesz tę pracę, ale to jest ostatni raz, nigdy więcej nie konfrontuj się z pracodawcą.

Czy w ramach struktur korporacyjnych byłeś z kimś związany, miałeś mentora, który „ciągnął” cię za sobą, bo chciał mieć swoich ludzi, awansowałeś, bo twój szef awansował?

Zupełnie nie. Kiedy zostałem dyrektorem, zauważyłem, że nagle ściany się rozsuwają - wtedy zrozumiałem, jak ludzie dochodzą do stanowisk, że ścieżka kariery nie wiedzie stromo w górę w granicach wąsko zaznaczonych limitów w silosie, ale ma kształt rozszerzającego się lejka. Im jesteś wyżej, tym lepiej widzisz i sam jesteś bardziej zauważalny. Przekonujesz się, że obszary kompetencji nie są ostro rozgraniczone, że zachodzą na siebie, co stwarza wiele nowych możliwości. Organizacja cały czas szuka ludzi do różnych zadań. Kiedy byłem już dyrektorem i szło mi dobrze – strona merytoryczna zawsze jest kluczowa – powstał w Nowym Jorku nocny oddział, zatrudniający byłych narkomanów, będących w trakcie terapii. Citibank zorganizował dla nich specjalny program adaptacji do społeczeństwa. Dostałem propozycję objęcia posady dyrektora tej placówki. Przekonywano mnie, że będę mógł studiować w ciągu dnia, a wieczorem – oddział był otwarty od 16.30 do 24.30 - pracować.

Wtedy już potrafiłem wyczuć okazję. Wiedziałem, że jeśli dobrze mi pójdzie, to nabędę unikatowe kompetencje i będę mógł wykazać, że potrafię poradzić sobie w trudnych sytuacjach. Rodzina się bała, bo to były bardzo niespokojne czasy w USA: zamieszki na tle rasowym, rozboje. Sam padłem ofiarą napaści, moja mama i tata również. Większość załogi nocnego oddziału stanowili pracownicy kolorowi, z przeszłością. Citibank wysłał mnie na szereg szkoleń z zarządzania, ale też rozpoznawania narkotyków, żebym odróżniał puder od kokainy.

Z pracownikami nie miałem żadnych problemów i bardzo dobrze wspominam pracę z nimi. Na koniec dostałem opinię człowieka, który potrafi odnaleźć się w każdej sytuacji i w sposób kontrolowany rozwiązywać problemy interpersonalne.

Umiejętności te przydały się w Japonii, o której wspominałeś. Jadąc tam, spełniłeś marzenia z ogłoszenia w „NYT” o zagranicznych podróżach.

W Citibanku co roku wypełnialiśmy ankietę ewaluacyjną. Na drugiej stronie kwestionariusza było pytanie „co chciałbyś robić w ciągu 24 miesięcy?”. Zawsze wpisywałem trzy odpowiedzi: chcę więcej szkoleń, poszerzenia zakresu kompetencji oraz wyjazdu na zagraniczną placówkę. Dział HR powiedział, że pojadę, ale muszę najpierw skończyć studia. Po kilku latach, gdy tylko zdałem egzaminy, natychmiast poszedłem do kadr i powiedziałem: proszę, oto dyplom. W HR pracowali już inni ludzie, ale obiecali zweryfikować moje słowa. Odezwali się po tygodniu, że faktycznie znaleźli takie pismo, i zaprosili mnie na rozmowę. Zaoferowali wyjazd do Europy, Ameryki Południowej lub Azji. Zapytałem, gdzie mogę zostać skierowany najszybciej. Okazało się, że wszyscy chcą do Europy, jest więc lista oczekujących na przydział. Nieźle jest na kierunku azjatyckim. Powiedziałem: jadę. I po dwóch latach przygotowań wyjechałem.

Wybrałeś Azję, bo tam łatwiej było zostać zauważonym ze względu na mniejszą liczbę pracowników Citi?

Z ponad 100 tys. pracowników Citibanku międzynarodowy zespół liczył 1,5 tys. osób. To była elita, ambasadorowie marki. Wiedziałem, że jeśli otrzymam propozycję wyjazdu, to będzie oznaczało, że firma widzi we mnie potencjał na przyszłego „executive”, że zostanę senior menedżerem, a może asystentem wiceprezesa.

I faktycznie tak się stało, kiedy później wyjechałeś na placówkę w Wiedniu i Paryżu, gdzie zostałeś wiceprezesem banku. Czy to w Citibanku nauczyłeś się być liderem?

Później. Citibank nauczył mnie dostrzegania wartości w pracowniku. W Stanach od zawsze bardzo ważna była kultura indywidualizmu - inaczej niż w Japonii, gdzie liczy się grupa. Niemniej bardzo silne jest też przekonanie, że rezultaty, jakie osiągasz, są wynikiem pracy twoich pracowników. Oni pracują dla ciebie i na ciebie, na twój sukces. Musisz tak dobrać sobie ludzi, żeby wiedzieli, co robić, jak i w jakim czasie to wykonać i jakie mają cele. Reszta zależy od ich indywidualnego potencjału i motywacji.

Kluczowym elementem zarządzania jest informacja i komunikacja, biegnąca w dwóch kierunkach: w dół do pracowników i w górę do przełożonych, interesariuszy. Ludzie muszą wiedzieć, o co naprawdę chodzi. Moja komunikacja z inwestorami zawsze polegała na tym, że mówiłem: rozumiem, o co wam chodzi, a teraz powiem, jakie są możliwości realizacji wytyczonych celów, czego nam ewentualnie brakuje, co stanowi przeszkodę oraz czy i jak można ją pokonać. Ne mówię, że czegoś nie zrobimy, ale czego potrzebuję, żeby wykonać zadanie.

W dół komunikowałem pracownikom, jakie są cele banku, strategia i pytałem „co wy o tym myślicie, gdzie widzicie trudności i co trzeba zrobić, żeby sobie z nimi poradzić”.

Taka jest ogólna konstrukcja organizacji pracy - komunikacja. Jeśli chodzi o wykonanie, to kluczowa jest kwestia zbudowania zaufania do ludzi. Dla mnie zawsze była to kwestia podstawowa. Gwarancją sukcesu jest drugi człowiek. Samemu wiele nie zrobisz, jeden wyskok i na tym kończą się twoje możliwości.

O jakie zaufanie chodzi?

Podam przykład. W 2003 r. w Banku BPH zarobiliśmy brutto 603 mln zł. Było to o 144 proc. więcej niż w 2002 r. Podczas noworocznego spotkania z pracownikami, podziękowałem i zapytałem, jaki będzie zysk w 2004 r. Cisza. „No chyba miliard” – powiedziałem. Na sali konsternacja, szmery rozmów. Więc dodałem „miliard, ale brutto”. Podniósł się gwar, wszyscy wołali: tak, zrobimy! I zrobili. 1 mld 21 mln zł brutto. W następnym roku było już 1 mld 27 mln zł, ale netto.

O co mi chodzi: ja wierzyłem w tę organizację tak mocno, że uważałem prawdopodobieństwo realizacji celu za wysokie. W Citibanku nauczono mnie, że jeśli prawdopodobieństwo wynosi 50-60 proc., to trzeba się zastanowić, czy należy podejmować się zadania. Przy szansach 70 proc. warto zaryzykować. Jako lider wiedziałem, że możliwości, potencjał pracowników są dużo większe, niż oni sami sądzili. Ja zaufałem im i miałem odwagę powiedzieć „miliard”, a oni zaufali mnie, że go zrobimy.

Sprawdź program IV edycji cyklu webinarów “Akademia Lidera” >>

Kiedy lider osiąga sukces, jak go zmierzyć?

W przypadku wyniku finansowego sprawa jest prosta, ale mierników jest znacznie więcej. Dla mnie sukcesem jest to, że wiele osób, z którymi pracowałem, zostało wartościowymi liderami, że pomogłem im nimi zostać,

Byłeś liderem, kiedy Bank BPH rósł na fali wznoszącej i kiedy dopadł go kryzys. Jak to wspominasz?

Gdy jesteś na fali, to jest łatwiej - zazwyczaj gospodarka rośnie i można na tym budować sukces. W czasie kryzysu mierzysz się z ogromnymi emocjami - swoimi i innych. Dobrym przykładem jest mały BPH. Wskutek połączenia z Pekao i splitu w 2007 r. powstał bank w bardzo okrojonej formie, z 200 oddziałami, bez bankowości korporacyjnej. Na początku 2008 r. pojawił się nowy inwestor, GE Capital, który postanowił odbudować BPH jako duży uniwersalny bank. W bardzo krótkim czasie mieliśmy odtworzyć pion korporacyjny i otworzyć 100 nowych oddziałów. Amerykanie powiedzieli: zrób to to grudnia, niech to będzie spektakularne, niech wszyscy zobaczą jak rośnie BPH. A był początek 2008 r., kilka miesięcy przed upadkiem Lehman Brothers.

Otworzyliśmy jakieś 80 oddziałów na wielkiej fali entuzjazmu. Do banku wracali ludzie od korporacji – kilkaset osób - żeby na nowo postawić ten pion, co było jednym z moich największych osiągnięć menedżerskich i potwierdzeniem umiejętności liderskich. Wtedy inwestor powiedział: stop, zamykać oddziały, ograniczać działalność.

Dla mnie był to straszny cios. Jak powiedzieć ludziom, którzy mi zaufali, wrócili do BPH, że nic im nie mogę zaoferować? Dałem z siebie bardzo dużo, żeby ich ściągnąć z powrotem do banku, ponieważ głęboko wierzyłem, że uda nam się go odbudować. Bardzo mocno wierzyłem w GE, który w tamtych czasach był instytucją legendarną. Sytuacja w amerykańskiej gospodarce, na rynku była oceniana przez pryzmat tego, co zrobi GE.

I nagle Amerykanie zwijają finansowanie. Pojechałem na rozmowy do Londynu, przekonywałem, co dla was znaczy dodatkowe 20 mln dolarów, żeby rozwinąć biznes w Polsce? To są promile w skali waszej działalności. Gdzie obietnice? Reputacja? Nie pomogło. Po latach lepiej rozumiałem ich zachowanie, bo faktycznie cała grupa GE znalazła się w tarapatach z powodu działalności GE Capital.

Małego BPH nie ma, ale GE Capital też nie.

To był dla mnie trudny test. Jak spojrzeć w oczy ludziom, którzy albo nie poszli do Pekao po fuzji, albo do nas wrócili, jak powiedzieć im, że musimy zwijać żagle. Musiałem to zrobić. W przypadku biznesu korporacyjnego GE kazało ograniczyć działalność, ale w detalu były cięcia na wielką skalę. Wtedy w dużej mierze uratował nas Wojtek Sobieraj z Aliorem, gdzie wiele osób znalazło pracę.

Na rynku do dzisiaj pokutuje plotka, że Wojciech Sobieraj podbierał ludzi z BPH. Niektórzy nie mogą zrozumieć, dlaczego na to pozwoliłeś i jak szef Aliora mógł coś takiego zrobić swojemu mentorowi.

To nieprawdziwy obraz. Alior faktycznie mocno rozpychał się na rynku, brał ludzi ze wszystkich banków. W przypadku BPH pracownicy przychodzili ze łzami w oczach i pytali o przyszłość, co ich czeka, przecież widzą zamykanie oddziałów, zwolnienia. Co mogłem im zaoferować? Polityka GE była taka, że bank się staczał, i nie było widoków na zmianę kierunku. Wiedziałem, że koniec jest kwestią czasu. Rolą, zadaniem lidera jest troska o ludzi. W tamtych okolicznościach nie mogłem od nich wymagać, żeby zostali w banku. Jeśli znaleźli dobrą pracę, mogłem im tylko życzyć powodzenia. Oferta z Aliora była dla nich wyjściem z szalenie trudnej sytuacji.

Rozmawialiśmy o największym sukcesie. Za największą porażkę uważam właśnie małe BPH. Bardzo często zastanawiałem się, czy przyczyną porażki nie było to, że za mało przestudiowałem modus operandi podejmowania decyzji przez GE jako inwestora, czy nie za szybko zachłysnąłem się ich reputacją, pozycją na świecie, w USA. Może powinienem być ostrożniejszy i kiedy powiedzieli, że beze mnie nie kupią BPH, wykorzystać to, żeby zapewnić lepszą przyszłość bankowi.

Jak radzić sobie z emocjami, które rodzą się w takich dramatycznych sytuacjach? Czy w ogóle warto wchodzić na taki poziom relacji, w którym bariera między pracą a koleżeństwem trochę się zaciera?

Bardzo to przeżyłem. Znalazłem się w sytuacji bez wyjścia. Powiedziałem sobie, że nie będę ludzi okłamywać, mówić, że to przejściowe problemy, że poszukamy innego inwestora. Prowadziliśmy trudne, emocjonalne rozmowy, były dramatyczne rozstania. Ale ja nie mogę żyć bez emocjonalnej więzi z ludźmi: od rodziny przez znajomych po pracę. Uważam, że bez niej nie można zbudować zespołu.

Z kim nie mógłbyś pracować?

Z ludźmi postrzegającymi świat w czarno-białych kategoriach, bardzo zasadniczymi w opiniach: coś jest wspaniałe albo nic nie warte, ktoś jest idiotą albo geniuszem. Nic pomiędzy.

Nie mogę też pracować z ludźmi o niskim poziomie inteligencji emocjonalnej. Takie osoby nie mogą zrozumieć drugiego człowieka, motywacji, okoliczności wyjaśniających, dlaczego podjęły jakieś działania. Tam, gdzie coś jest albo białe, albo czarne, nie ma dla mnie miejsca.

Co lider robi w sytuacji, kiedy podwładni szykują się do przejęcia po nim schedy. Czy w ogóle powinno się wychowywać następcę?

Jest bardzo dobrze dla organizacji, kiedy w kierowniczych zespołach są osoby przygotowywane bądź gotowe do objęcia stanowiska szefa. Wszystko jednak musi odbywać się z zachowaniem reguł. Gdy kierowałem BPH, znajomi z rynku mówili mi: uważaj, w zarządzie ten i ten szykuje się na twoje miejsce, coś knują przeciwko tobie. Odpowiadałem, że to bardzo dobrze, że myślą o posadzie prezesa, bo gdybym ja nie myślał o prezesurze, to nigdy bym tu nie dotarł. Dopóki wszystko mieści się w granicach etyki, to nie ma problemu. Gdyby jednak doszło do jej naruszenia, to nie jestem taki naiwny, żeby nie zareagować. Wkrótce potem szef grupy zaprosił mnie na spotkanie i powiedział, że do centrali wpłynął list od menedżera gotowego zająć moje miejsce. „Podziękowaliśmy za ofertę, ale to ty jesteś naszym człowiekiem w banku”. To właśnie miałem na myśli, mówiąc o budowaniu zaufania również w relacjach z ludźmi, którzy są nad tobą. On nie musiał mi przekazywać tej informacji.

Co zrobić, kiedy w organizacji, grupie tworzą się frakcje, zaczyna się walka o wpływy, interesy?

W całej mojej karierze nie miałem z czymś takim do czynienia. Z pewnością nie tolerowałbym takich zachowań. Grupa musi stanowić jedność. Zawsze stawiałem sprawy jasno: nie wolno mówić źle, niesprawiedliwie o kolegach, współpracownikach. W całej mojej karierze raz się zdarzyło, że kolega zaczął rozsiewać niekorzystne informacje na mój temat. Po pewnym czasie poinformowałem o tym centralę, bo uważałem, że łamane są standardy współpracy. Otrzymałem poradę, żeby przeczekać, że może jestem przewrażliwiony. Po trzech miesiącach centrala przyznała, że jest problem, i w związku z tym osoba ta zostaje zwolniona.

To, co mówisz, jest sprzeczne z lansowanym czasem wzorcem lidera - samca alfa.

Nie miałem relacji zawodowych z takimi ludźmi, choć znałem menedżerów o takich cechach. Spotykałem ich podczas szkoleń, gdzie miałem okazję obserwować ich zachowanie. Moja metoda była inna: zamiast walki o terytorium poprzez eliminację, wchodzenie w relacje. To wymaga czasu, lecz się opłaca. Uważam, że przede wszystkim trzeba być sobą, nie udawać kogoś innego. Im bardziej jesteś sobą, tym swobodniej się czujesz. To jest jak z kłamstwem. Gdy kłamiesz, to potem bardzo często zapominasz, co powiedziałeś, i później plączesz się przyłapany na nieprawdzie. Najlepiej trzymać się swojej historii.