Krótka historia wielkiego wyzwania

opublikowano: 16-01-2019, 22:00

Dużo się zmieniło w firmie Geberit Ozorków. Ruszyła nowa produkcja i wszystkie towarzyszące jej procesy. A zmiany trzeba było wprowadzać szybko, równolegle z utrzymaniem dotychczasowej produkcji

Firma powstała w 2000 r. w Ozorkowie, na terenie Łódzkiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej, jako część skandynawskiej grupy Sanitec, która miała w Polsce jeszcze dwie fabryki ceramiczne, Koło i Włocławek. W Ozorkowie produkowano na początku wyroby akrylowe, czyli wanny, brodziki i panele, oraz montowano kabiny prysznicowe. Na początku 2014 r. do portfolio zakładu włączono montaż stelaży podtynkowych — pod marką Koło, są one produkowane do dziś.

Za dwa miesiące otworzymy nowy zakład — wielką halę produkcyjną, część
magazynową i biurową — zapowiada Stefan Paczos, dyrektor zarządzający fabryki
Geberit w Ozorkowie.
Zobacz więcej

WKRÓTCE START:

Za dwa miesiące otworzymy nowy zakład — wielką halę produkcyjną, część magazynową i biurową — zapowiada Stefan Paczos, dyrektor zarządzający fabryki Geberit w Ozorkowie. Fot. ARC

W 2015 r. zakłady grupy Sanitec przejął koncern Geberit. Zarząd korporacji zdecydował o rozszerzeniu produkcji w fabryce w Ozorkowie o nowy asortyment. Dla zakładu i jego zespołu oznaczało to ogromną mobilizację, niezwykłe przyśpieszenie działań oraz naukę nowej technologii. Z drugiej strony inwestycja firmy Geberit przyniosła satysfakcję, poczucie bezpieczeństwa rozwoju produkcji, a więc stabilizacji pracy i życia załogi, oraz zawodowe i socjalne korzyści, jakie daje przynależność do światowej marki.

Wielka zmiana

Pracownicy zakładu opowiadają o wyzwaniu, które podjęli.

— Trzeba zaznaczyć, że Geberit jest inwestorem branżowym, Sanitec reprezentował zaś charakter właścicielski — to były głównie fundusze inwestycyjne — i w związku z tym działalność rozwojowa czy też inwestycyjna była dość mocno ograniczona, i jako zakład bardzo to odczuwaliśmy. W tamtych latach działania skierowane były głównie na optymalizację kosztów, na usprawnianie procesów i dopasowanie organizacji do wymogów produkcyjnych i sprzedażowych. To był okres bardziej prokosztowy niż prorozwojowy — tłumaczy Stefan Paczos, dyrektor zarządzający fabryki w Ozorkowie.

Dodaje on, że, od momentu gdy zakład wszedł do rodziny Geberit, zaczęła się bardzo intensywna działalność inwestycyjna. Zarząd Geberitu poszukiwał dobrej lokalizacji dla produkcji złączek hydraulicznych. Chodzi dokładnie o metalowe złączki hydrauliczne wykonywane w systemie Mapress firmy Geberit, przeznaczone na wszystkie rynki, na których firma sprzedaje swoje wyroby. Mają one wielorakie zastosowanie — do wody pitnej i przemysłowej, do gazu itd.

— Kiedy Geberit przejął kilkanaście zakładów w Europie (w tym trzy w Polsce), odbyły się wizytacje we wszystkich i po wizycie w Ozorkowie, jeszcze w 2015 r. bardzo szybko zapadły decyzje o rozbudowie naszej fabryki. W ciągu kilku miesięcy musieliśmy na istniejącej powierzchni infrastruktury produkcyjno- -magazynowej znaleźć miejsce na przejęcie pierwszej fali nowej produkcji — opowiada dyrektor Paczos.

Poważny sprawdzian

Żeby proces transferu całej docelowej produkcji do zakładu w Ozorkowie miał sprawny przebieg, powołano niemiecko-polski zespół projektowy. Jego eksperci z różnych dziedzin: technologia, planowanie, logistyka, jakość, sprawy techniczne, zakupy, zarządzanie personelem, rozliczanie finansowe, prowadzą projekt krok po kroku. Pierwszy etap transferu został pomyślnie zakończony.

— Jeśli spojrzeć na projekt pod kątem ilościowym, to jedna trzecia produkcji jest już uruchomiona, przed nami — w ciągu najbliższych dwóch, trzech lat — jeszcze dwie trzecie całego wolumenu nowej produkcji. Dla nas była to zupełnie nowa technologia, więc stała się wyzwaniem dla wszystkich: dla części technicznej, produkcyjnej i dla logistyki, dla jakości i ogólnie dla zarządzania. Dzięki tej produkcji zyskujemy nowy wolumen produkcyjny, nowe maszyny, know-how i rozwój, a przede wszystkim stabilizację, którą zapewnia produkcja zaplanowana na wiele lat — wyjaśnia Rafał Kamiński, szef produkcji zakładu w Ozorkowie.

Przy nowej produkcji potrzebna była dodatkowa powierzchnia produkcyjna. Zarząd Geberitu podjął decyzję o rozbudowie fabryki w Ozorkowie.

— Za dwa miesiące otwieramy nowy zakład — wielką halę produkcyjną, część magazynową i biurową — dodaje Stefan Paczos.

Inne maszyny, inne problemy

— Park maszynowy związany z projektem produkcji złączek w Ozorkowie oznacza na dziś 180 jednostek technicznych (maszyna plus infrastruktura wokół niej), to mniej więcej połowa tego, co w zakładzie będziemy mieli docelowo. Maszyny, które do nas przyjeżdżają, są innego typu niż wykorzystywane dotychczas. To nowe urządzenia, zaawansowane technicznie, które będą mogły obsłużyć kompleksowo cały wolumen naszej produkcji. Są tej samej klasy, co urządzenia pracujące w fabrykach niemieckich. Przyjeżdżają do nas m.in. z Niemiec, Szwajcarii, Finlandii, ale również z Polski — opowiada Mirosław Spasiński, szef techniczny zakładu.

Natomiast zatrudnienie kadry inżynieryjno-technicznej np. w dziale technicznym wzrosło o 300 proc. To również duże wyzwanie dla działu HR.

Wszystkie ręce na pokład

Jak tłumaczy Izabela Błaszkowska, szefowa HR w Ozorkowie, zespół zakładu na początku projektu korzystał z wiedzy kolegów z Niemiec.

— Było sporo wyjazdów szkoleniowych kadry specjalistycznej i pracowników operacyjnych do zakładu w Niemczech. Przygotowanie naszej kadry musiało być bardzo intensywne i szybkie. W Polsce dział personalny zapewniał szkolenia specjalistyczne i szkolenia menedżerskie dla szerszej grupy pracowników — opowiada Izabela Błaszkowska.

— Na początku czerpaliśmy z doświadczenia kolegów z Niemiec, ale też bardzo szybko zaczęliśmy poszerzać wiedzę specjalistyczną nie tylko dotyczącą obsługi maszyn, również tę związaną z automatyzacją, robotyzacją, wyższym poziomem zarządzania. Pakiet szkoleń jest dość szeroki — dodaje dyrektor Paczos.

Tłumaczy, że zwykle, kiedy podejmuje się takie duże projekty np. tworzenie nowej linii produkcyjnej, są dwie możliwości. W pierwszej powołuje się zespół ekspertów zewnętrznych, którzy przez określony czas wykonują projekt jako modelowy i dostarczają gotowe rozwiązanie. Ale to eksperci zewnętrzni, którzy mają wiedzę branżową, lecz nie znają specyfiki zakładu. W drugim wariancie firma opiera się na zasobach własnych — menedżerach i specjalistach. To bardzo duże obciążenie obowiązkami i bardzo duża presja: i czasowa, i odpowiedzialności.

— Poszliśmy tą drugą drogą, po pierwsze, żeby szybciej się nauczyć tego, co nam potrzebne, po drugie, żeby mieć — mówiąc krótko — sukces po naszej stronie. To jest oczywiście okupione ogromnym kosztem, ale się opłaciło — wyjaśnia Stefan Paczos.

Jak podkreśla, po stronie polskiej są nie tylko determinacja i zaangażowanie, ale także wiedza techniczna i organizacyjna.

— Doceniamy wiedzę niemieckich kolegów, ale my też mamy kadrę inżynieryjną i specjalistów w dziedzinie jakości, logistyki, organizacji produkcji, nadzoru nad maszynami czy zakupów... Można powiedzieć, że koledzy czerpią też od nas. Wnosimy bardzo istotny wkład w ogólne know-how organizacji — podsumowuje dyrektor.

— Wielu rzeczy muszą się nauczyć także nowi pracownicy. Do tego służą tzw. programy trenerskie (dotyczące jakości, technologii, procesów), które pomagają w płynnym wchodzeniu do organizacji. Z Geberitem prowadzone są szkolenia dla menedżerów — informuje Izabela Błaszkowska.

Zarządzanie jakością

Od startu projektu musiała być zagwarantowana jakość na najwyższym poziomie, jak oczekiwany w zakładzie niemieckim.

— Trzeba było ustalić cały program kontroli, począwszy od wstępnego monitorowania surowców aż do sprawdzenia wyrobu gotowego. Część procedur jest nasza lub opracowana przez Geberit, inne wynikają z certyfikatów światowych i europejskich. Stąd też produkcja jest często audytowana przez różne zewnętrzne jednostki certyfikacyjne (m.in. audyty dotyczące norm ISO) — wymienia Barbara Gibowicz, szef działu jakości.

Rocznie zakład przechodzi około 30 różnych audytów produktowych. I jak dotąd nie było przypadku, by któryś wypadł niepomyślnie. Stefan Paczos zwraca uwagę na aspekt wpływu produkcji na środowisko.

— Temat nie był nam obcy przed wejściem do rodziny Geberit, ale dla tej firmy to sprawa fundamentalna. Procesy technologiczne u nas i u podwykonawców są zorganizowane tak, by były — jak mówimy z angielska — environment friendly.

Logistyka zakupowa

Ozorków jako część większej całości stał się jednocześnie elementem struktury zakupowej całej grupy Geberit.

— Przy każdej fabryce mamy dział zakupów strategicznych, znajdują się one w Ozorkowie, Kole i Włocławku. Globalnie (w Polsce, Portugalii, Włoszech, Szwecji, Szwajcarii, Niemczech, Ukrainie i Chinach), w dziale zakupów strategicznych pracuje około stu osób. Jest to więc zespół międzynarodowy. Do głównych zadań tych działów należy m.in. zarządzanie bazą dostawców. W Ozorkowie mamy ich około 600, a każdy dostawca dostarcza od kilku do kilkuset różnych komponentów. Skala zakupów jest więc ogromna — tłumaczy Anita Albert, szef zakupów strategicznych.

Dostawcy — jak zapewnia — to firmy sprawdzone, międzynarodowe, ale również małe spółki krajowe.

— Mamy kupców lokalnych i tzw. lead-buyerów, którzy zarządzają poszczególnymi grupami materiałowymi i odpowiadają za nie. Dla całej grupy Geberit jest jeden lead-buyer przyporządkowany do jednej lub kilku kategorii. Ponieważ nimi zarządza, to ustala strategię i pilotuje większe korporacyjne projekty. Kupcy lokalni podążają za strategią, ale mają dość dużą autonomię — zajmują się negocjacjami, ustalaniem warunków, podpisywaniem umów.

Harmonogram

W 2019 r. planowane jest zakończenie prac związanych z rozbudową fabryki i sprowadzenie kilkunastu maszyn. Lata do 2021 r. upłyną pod znakiem dalszej rozbudowy parku maszynowego tak, by na początku 2022 r. komplet urządzeń do nowej produkcji był już gotowy. Ozorków będzie produkował trzy grupy produktów, w trzech technologiach — wyroby akrylowe, kabiny prysznicowe, stelaże podtynkowe marki Koło oraz złączki metalowe w systemie Mapress.

— Już na przełomie 2019 i 2020 r. złączki będą stanowiły 50 proc. obrotów naszej fabryki — mówi Rafał Kamiński.

— Rozwój nowych technologii to przede wszystkim rozwój kompetencji zarówno specjalistycznych, jak i zarządczych. Lean manufacturing znany u nas pod nazwą GPS jest rdzeniem naszego procesu projektowania i wdrażania nowych produktów, maszyn, ale także zasobów ludzkich. Uczymy się w bardzo szybkim tempie, co czyni pracę interesującą i wolną od monotonii — uzupełnia Rafał Kamiński.

Właśnie na wyzwania, ich wielość i wielowarstwowość, które udało się pogodzić, zwraca uwagę dyrektor Paczos.

— Projekt, o którym rozmawiamy, to prawdziwa łamigłówka, szczególnie na początkowym etapie, gdy mamy w zakładzie więcej procesów logistycznych niż produkcyjnych — komentuje Wiktor Solarek, szef logistyki.

Wymagała ona od naszego zespołu przygotowania bardzo szczegółowego planu zarządzania. Po drodze, na każdym etapie, musimy bowiem dopilnować stuprocentowej jakości. Takie były założenia i my je z sukcesem spełniamy.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu