Kryzys pozwala wyeksponować wartość marki renomowanego pracodawcy

  • Materiał partnera
opublikowano: 29-11-2020, 18:10

Czas pandemii weryfikuje dotychczasową praktykę zarządzania personelem i choć zmusza do pracy w rozproszeniu, to — paradoksalnie — sprzyja też cementowaniu jedności zespołów i organizacji.

Około 60 proc. firm wchodziło w sytuację zamknięcia gospodarki bez kryzysowego planu w zanadrzu. Biznes zderzył się z tą sytuacją i dopiero na gorąco zaczęto tworzyć scenariusze kryzysowe. W istocie tego rodzaju plany polegają w dużym stopniu na angażowaniu personelu, na umacnianiu jego identyfikacji z firmą, która zmienia tryb działania.

O tym przed jakimi wyzwaniami stanęli pracodawcy w dobie pandemii dyskutowali: Inga Pyd, dyrektor HR i administracji, LOTTE Wedel, John Guziak, partner, leader of human capital team, Deloitte Polska, Jacek Kowalski, członek zarządu ds. Human Capital, Orange Polska, Dominika Nawrocka, brand communication & CSR manager, Capgemini Polska, Wojciech Kotala, CEO, Schulz brand friendly Maja Chabińska-Rossakowska, dyrektor HR, ING Bank Śląski, Karolina Gębura-Nowak, menedżer pozyskiwania talentów i budowania marki pracodawcy, Philip Morris Polska i Kraje Bałtyckie i Beata Tomaszkiewicz, dziennikarka „Pulsu Biznesu”, prowadząca debatę. [fot. arc]

— Dział HR musi widzieć, jak radzą sobie poszczególne zespoły, i dokonywać porównań, a także konfrontacji, by jedni uczyli się od drugich, jedni drugim pomagali, by żaden zespół ani żaden pracownik nie pozostawał sam. Potrzebna jest ciągła interakcja, krążenie informacji zwrotnej, mobilizowanie się do pracy i współpracy — tak ocenił sytuację firm John Guziak, partner, leader of human capital team, Deloitte Poland podczas debaty „Pulsu Biznesu” „Employer branding zdefiniowany na nowo” wieńczącej konkurs „Siła przyciągania” na te organizacje, które wyróżniają się w budowaniu swojego wizerunku jako atrakcyjnego pracodawcy.

Oswajanie kryzysu

Wiosenne zamknięcie gospodarki wywróciło tegoroczne plany HR i spowodowało, że trzeba było podjąć zarządzanie sytuacją kryzysową.

— Zaczynamy oswajać się z pracą w trybie online, ale uświadamiamy sobie, że może ona być zarówno błogosławieństwem, jak i przekleństwem. Wciąż trzeba się uczyć równowagi między pracą a życiem prywatnym. Pandemia sprawia, że dział HR musi być bliżej pracowników i ich problemów, a wynikają one z konieczności łączenia pracy z życiem w domu i nadzorem nad dziećmi, które uczą się online. Nagłe przejście na tryb pracy całkowicie zdalnej wywołało też u pracowników problemy natury psychologicznej. W odpowiedzi na to wyzwanie uruchomiliśmy „Linię kryzysową” umożliwiającą kontakt z profesjonalnymi terapeutami — mówiła Dominika Nawrocka, brand communication & CSR manager, Capgemini Polska.

W Orange Polska wyzwaniem było samo przejście na pracę zdalną całego zespołu — 11 tys. pracowników i około 6 tys. współpracowników.

— Wiosną zmiana sposobu pracy zabrała nam pięć dni, przy drugiej fali jedynie pięć godzin. Ważne było też to, jak sprawić, by wszyscy czuli się bezpiecznie w tej sytuacji. Postawiliśmy mocno na komunikację i w krótkim czasie zorganizowaliśmy 20 webinarów. W każdym uczestniczyło ok. 5,5 tys. — 6 tys. osób, co pokazuje potrzebę informacji. Wypracowaliśmy nowy model pracy hybrydowej — SMILE, który obejmuje m.in. kwestie bezpieczeństwa indywidualnego, zarządzania zespołem rozproszonym czy edukacji menadżerów. Jego elementem jest SMILE Works, program rozwijający znajomość narzędzi potrzebnych w pracy zdalnej — powiedział Jacek Kowalski, członek zarządu ds. Human Capital, Orange Polska.

W ING Banku Śląskim dział HR zaaranżował akcje animacyjne adresowane do dzieci i takie, których celem było zapewnienie im pomocy w odrabianiu lekcji.

Weryfikacja narzędzi

Uczestnicy debaty zgodzili się, że pandemia jest czasem weryfikacji, m.in. wszystkich procesów zarządzania personelem, a zwłaszcza umiejętności menedżerów w zakresie motywowania, komunikacji i przekazywania informacji zwrotnej.

— W dobie pandemii postawiliśmy na empatyczną komunikację i bliskość oraz na udostępnienie możliwie najbardziej zindywidualizowanych form pracy. Wprowadziliśmy wirtualną ścieżkę wdrażania do firmy nowych pracowników, a dla już zatrudnionych integrację przy „wirtualnej kawie” z ciastkiem dostarczonym przez firmę — mówiła Karolina Gębura-Nowak, menedżer pozyskiwania talentów i budowania marki pracodawcy, Philip Morris Polska i Kraje Bałtyckie. — Osobiście pracuję zdalnie, dzieląc na zmianę z mężem odpowiedzialność za opiekę nad dwójką dzieci w wieku przedszkolnym i szkolnym. Umożliwia mi to elastyczny grafik pracy zawodowej — dodała.

Pandemia spowodowała przyspieszenie w firmowych procesach zapewniania pracownikom bezpieczeństwa, zdrowia, dobrego samopoczucia (wellbeing).

— Pandemia wyzwoliła w ludziach olbrzymie pokłady empatii. Wprawdzie na szczycie drabiny wartości pozostają satysfakcja z pracy i profity finansowe, ale spadają z niej rzeczy cenione przed pandemią, lecz obecnie nieodbierane już jako bardzo istotne, np. takie wartości dodane jak „Owocowe piątki” — wskazał Wojciech Kotala, CEO, Schulz brand friendly.

Zgodziła się z nim Dominika Nawrocka. Jej zdaniem pandemia ożywiła też współpracę wewnątrz organizacji.

— Oprócz działań służących oswojeniu się z warunkami pracy zdalnej zaproponowaliśmy pracownikom spotkania online z podróżnikami, z pedagogami wyspecjalizowanymi w pracy z dziećmi. Po to, by ich wspierać i inspirować w zachowaniu równowagi między pracą i sferą prywatną — zaznaczyła.

Wpływ pandemii na różne obszary zarządzania personelem najbardziej widoczny jest w rekrutacji.

— Wprowadziliśmy platformę „Be ready”, która wspiera proces zachodzący od przyjęcia do pracy do momentu jej faktycznego rozpoczęcia — wskazała Dominika Nawrocka.

Rekrutacja online

Wiosną 2020 r. procesy rekrutacji bardzo się zmieniły — został przeniesione do świata wirtualnego.

— Rekrutacja w trybie online jest bardzo efektywna, dlatego rośnie przekonanie o potrzebie utrzymania tej formy na stałe. Zdalna rekrutacja pracowników do naszej fabryki w Krakowie została wysoko oceniona i stała się referencją dla zakładów firmy w innych krajach na świecie — mówi Karolina Gębura-Nowak.

W rekrutacji dużą rolę do odegrania mają menedżerowie, którzy przez swoje zainteresowanie nowymi ludźmi i komunikację pomagają im stać się częścią 
kadry.

— Aby pozyskać kandydatów do pracy, realizowaliśmy kampanię „Call back”, w której zwróciliśmy się do osób zainteresowanych pracą o pozostawienie danych kontaktowych do siebie, co umożliwia nam nawiązanie pierwszego kontaktu i zainicjowanie rekrutacji — przyznała Dominika Nawrocka.

Schulz brand friendly otrzymała wyróżnienie w konkursie „Siła przyciągania” za wspieranie procesów budowania marki pracodawcy podczas rekrutacji w branży kreatywnej.

— Na wyróżnienie zasłużył przygotowany przez nas film, w surrealistycznym klimacie, którego korzenie sięgają filmografii Davida Lyncha. Kreatywni zrobili kampanię dla kreatywnych. Świetnie trafili w potrzeby odbiorców pogrążonych w pandemicznej izolacji. Musieli przekonać ich do zmiany pracy w zupełnie niepewnych czasach, tym samym udowodnić, że Schulz jest stabilną firmą, która nie redukuje a... rozkwita! — opowiadał Wojciech Kotala.

Wewnętrzna integracja

Z badań wewnętrznych w KPMG, przeprowadzonych jeszcze przed pandemią, wynikało, że dla zdecydowanej większości pracowników poczucie przynależności do organizacji jest istotnym warunkiem osiągania przez nią sukcesów.

— W okresie pracy w izolacji najważniejsze stało się zapewnienie pracownikom bezpieczeństwa. Istotna jest empatia, czyli zrozumienie ich sytuacji i potrzeb. Docenianie jest tym, co szczególnie motywuje pracowników. Kładziemy więc nacisk na docenianie pracowników, którzy nie tylko pracują, lecz również wykazują się troską o rozwój osobisty, pomaganie innym i wnoszenie różnych inicjatyw służących całej kadrze. Warunki pracy w rozproszeniu sprawiają, że konieczne jest łączenie sił, wymiana doświadczeń i wzajemnego wsparcia, również dzielenie się pomysłami kulinarnymi, sportowymi itp. W Wedlu ożywiona komunikacja zaistniała m.in. na platformie przeznaczonej dla „Wedlowych rodziców”. Stołówka w firmie zaoferowała dowożenie posiłków do domów, co dobrze się sprawdza.

W Orange Polska z kolei funkcjonuje prosta aplikacja „O!klaski”, która buduje zaangażowanie i pomaga doceniać się nawzajem. Z jej pomocą każdy może podziękować koleżance czy koledze za pomoc i wsparcie.

— W pierwszej fazie pandemii liczba podziękowań biła rekordy. Od wiosny pracownicy Orange wysłali ich kilkadziesiąt tysięcy. Weszło nam to w nawyk i nadal sobie dziękujemy — wspomniał Jacek Kowalski.

— Zgodnie z dewizą „Liczą się ludzie” byliśmy w ostatnich miesiącach wyczuleni na inicjatywy pracowników, zwłaszcza te, które zmieniają organizację w jeszcze bardziej przyjazną i ludzką oraz wspierają wewnętrzną integrację. Kładziemy nacisk na komunikowanie pracownikom, jak ich praca kontrybuuje do osiągnięcia większych, złożonych celów. Źródłowa i spójna komunikacja odgrywa w tych miesiącach niezastąpioną rolę. Kontynuujemy dobre zaangażowania, choć w zmienionej formie, np. „Biegnij Warszawo” zrealizowaliśmy inaczej niż dotychczas, hybrydowo, na poły wirtualnie i realnie. Każdy z uczestników biegł w dogodnym dla siebie miejscu, choć wszyscy tego samego dnia — nakreśliła Maja Chabińska-Rossakowska, dyrektor HR, ING Bank Śląski.

— Pandemia to sytuacja, która sprawdza stan organizacji. Staramy się, żeby budowanie marki pracodawcy było spójne z tym, jak prezentuje się nasza organizacja jako całość — dodała.

Marka pracodawcy

Każde przedsiębiorstwo jest jak szklane pudełko, w którym wszystko to, co dzieje się wewnątrz, zaczyna promieniować na zewnątrz i tworzyć markę pracodawcy. Wszyscy uczestnicy debaty zgodzili się, że szansę na bycie dobrym pracodawcą mają przede wszystkim te firmy, które od dawna się o to starają i wiele już zainwestowały.

— Dobry pracodawca troszczy się nie tylko o organizację jako całość, ale też o każdego jej pracownika. Nasz dział HR wspiera działania zmierzające do tego celu, a główną rolę w tym dziele odgrywają poszczególni menedżerowie kierujący zespołami — nadmieniła Maja Chabińska-Rossakowska.

Budowanie marki dobrego pracodawcy to kompleksowe, złożone i długofalowe działanie.

— Philip Morris zdefiniował swoje wartości w trybie szerokich konsultacji i współpracy z pracownikami naszych spółek w Polsce. W ramach wspólnie realizowanej transformacji firmy, której celem jest stworzenie przyszłości bez dymu tytoniowego, budujemy poczucie wspólnoty i wspólnego celu. Jesteśmy przekonani, że marka pracodawcy zaczyna się od wewnątrz, a najlepszymi ambasadorami marki Philip Morris są nasi pracownicy — relacjonowała Karolina Gębura-Nowak.

— W działaniach zarządzania kadrą staramy się zaszczepiać w pracownikach poczucie tego, jak ważni są dla organizacji. Temu celowi służą częste spotkania „virtual lunches”. Z jednej strony integrujemy się i wspieramy, ale coraz częściej powraca pytanie, jak będzie wyglądać nasza organizacja po ustaniu pandemii i jak będzie wyglądał powrót do pracy w biurze? Uświadamiamy sobie wtedy, że w szczególny sposób potrzebne nam będzie światłe przywództwo — przyznawał John Guziak.

— Przywódcę można poznać po tym, że swobodnie czuje się w wybieganiu myślą w przyszłość i przewidywaniu możliwych scenariuszy rozwoju sytuacji — podkreślił.

Czas maksymalnego korzystania z pracy zdalnej jest wyzwaniem i zarazem sprawdzianem dla menedżerów oraz liderów firmy — uwydatnia to, że firmy potrzebują przywództwa.

Przywódca doby COVID-19

Cechy lidera się nie zmieniają, ale w kryzysie muszą funkcjonować bez zarzutu — bez tego nie sposób skutecznie stawić czoła bieżącym wyzwaniom. Jakie to cechy?

— Współpraca, dbanie o siebie i innych, empatia, komunikatywność i inkluzywność oraz uczenie się na błędach — wyliczała Karolina Gębura-Nowak. — Realizujemy kilka programów obliczonych na wspieranie pracowników, by poradzili sobie w obecnej trudnej sytuacji — zaznaczyła.

— Lider to człowiek dialogu ze swoim pracownikiem, który jest otwarty, potrafi zrozumieć, ale i klarownie zakomunikować swoje oczekiwania. Wspieramy liderów, by wzmacniali wszystkie te umiejętności, które pomogą im być komunikatywnymi. Ogromnie ważne jest też, by ludzie z odpowiedzialnościami wzajemnie dzielili się wiedzą i wsparciem. W 2021 r. planujemy uruchomienie platform, na których menedżerowie będą mogli dzielić się doświadczeniami dotyczącymi konkretnych wyzwań. Będziemy też wspierali budowanie odporności na stres u każdego z nich — relacjonowała Inga Pyd.

— Liderem może być osoba z mocnym systemem samoregulacyjnym w obszarach radzenia sobie ze stresem, uważności, poznania i uczenia się. Liderzy mają dostęp w ING do „kejsowiska”, które jest dla nich źródłem wiedzy i wymiany doświadczeń — wskazała Maja Chabińska-Rossakowska.

— Kiedyś dużo mówiono o samotności menedżera, a dziś problemem jest samotność lidera. Platformy wymiany wiedzy i doświadczeń wewnątrz firm odgrywają jeszcze jedną ważną rolę — niczym wentyl pomagają uwolnić się od różnych bólów i podzielić się radościami — zaznaczyła Dominika Nawrocka.

— Jakość przywództwa jest w tej chwili poddawana próbie. Menedżerowie mogą budować przyszłość organizacji poprzez ja­kość swojego działania — przekonuje Jacek Kowalski. Od ponad dwóch lat Orange realizuje program „Lider w Ak­cji”, który podkreśla różnice między me­nedżerem a liderem. — Pytając menedżerów i pracowników wszystkich funkcji, razem wypracowaliśmy nowy model przywódcy. On nie powstał w gronie zarządu, to mene­dżerowie powiedzieli: tacy chcemy być.

Menedżerowie, tak jak inni, potrze­bują też wsparcia. Zorganizowaliśmy jeszcze przed pandemią grupę „coachów we­wnętrznych”, ludzi, do których można się zwrócić o pomoc. W drugiej fali pandemii ich pomoc okazała się bardzo potrzebna. Liderzy tworzą społeczność w której wymieniają się doświadczeniami i wzajem­nie wspierają. Mamy też grupę osób, tzw. „Role modeli”, którzy wyjątkowo dobrze spełniają jakość pracy lidera. Chcemy ich nagłaśniać i pokazać całej organizacji, żeby wszyscy mieli szansę stać się „role modela­mi”. Czuję, że mamy sukcesy w szukaniu tych najlepszych zachowań i były one bar­dzo pomocne w czasie pandemii — wskazał Jacek Kowalski.

Uczestnicy debaty zgodzili się, że ich firmy dobrze stawiły czoła wyzwaniom wynikającym z pandemii, ale wciąż potrzebują przywództwa, bo największe wyzwania być może dopiero nadejdą.

Debatę prowadziła Beata Tomaszkiewicz

Opracował Krzysztof Polak

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Polecane