MSP: lewizny szefów z prawicy

Katarzyna Jaźwińska
08-05-2002, 00:00

Wczoraj Rada Ministrów zapoznała się z raportem o spółkach Skarbu Państwa. Rząd opublikował go ku przestrodze obecnych menedżerów.

Rząd ujawnił szczegóły raportu o spółkach Skarbu Państwa i poczynaniach zarządów z tzw. zaciągu Krzaklewskiego. Raport wytyka błędy zarządzania w ponad 20 z około 1700 spółek SP. Na czarnej liście znalazły się m.in. KGHM Polska Miedź, Ciech, PGNiG czy Polskie Sieci Elektroenergetyczne.

— Głównymi zarzutami wobec menedżerów poprzedniej ekipy są m.in. brak strategicznego zarządzania i przyzwolenie na wypływanie ze spółek pieniędzy — mówi Małgorzata Ostrowska, sekretarz stanu w MSP.

Dodaje, że raport został sporządzony ku przestrodze osób, które obecnie kierują tymi firmami. Zapewnia ona również, że MSP będzie także analizować bilanse pozostałych spółek SP — i nie tylko. Nie wyklucza, że w ciągu miesiąca można spodziewać się także sprawozdań z firm, w których Skarb Państwa posiada mniejszościowe pakiety — na przykład z Impex- metalu.

Przedstawiciele organizacji antykorupcyjnych sądzą natomiast, że rządowy raport należy traktować wyłącznie jako przejaw porachunków politycznych nowej i starej ekipy.

— Jestem przekonana, że zachodnie rynki finansowe nie potraktują tego raportu jako próby uwiarygodnienia nowej władzy. Kolejne rządy zawsze robią to samo. Lewa i prawa strona idą do wyborów pod hasłem oczyszczenia sytuacji w szeroko rozumianym sektorze publicznym, a po zdobyciu władzy niewiele — albo nic — się nie poprawia — mówi Julia Pitera, prezes Transparency International Poland.

Więcej optymizmu ma Beata Żytka, łowca głów z Heidrick & Struggles.

— Nie można generalizować, że wszyscy członkowie zarządów spó- łek Skarbu Państwa, o których traktuje rządowy raport, to źli menedżerowie, którzy pochodzą jedynie z politycznego zaciągu. Pracuję w tej branży od dwunastu lat i uważam, że sprawy zmierzają ku lepszemu, tzn. że stanowiska w zarządach państwowych firm obejmują ludzie coraz lepiej wykształceni i z gruntownym doświadczeniem biznesowym. To nie oznacza, że nie popełniają błędów — twierdzi.

Byli menedżerowie bagatelizują doniesienia raportu.

— W Ciechu nie doszło do skrajnie negatywnych zjawisk poza niefortunną próbą podwyższenia kapitału — tłumaczy Wiesław Kiepiel, był prezes Ciechu.

— Za każdą nieracjonalną z punktu widzenia interesów spółki decyzją stoją konkretni ludzie — zarządy, rady nadzorcze. Te osoby, jeśli przekroczyły prawo, powinny stanąć przed wymiarem sprawiedliwości — uważa Janusz Steinhoff, były wicepremier i minister gospodarki.

Co ciekawe, twierdzi obecnie, że jest za odpolitycznieniem zarządów państwowych spółek.

— Dobrze by było, gdyby do kontroli nad strategicznymi firmami dopuścić przedstawicieli opozycji — podkreśla były wicepremier.

PGNiG: bez sensu szastali cudzą kasą

W latach 2000-2001 Polskie Górnictwo Naftowe i Gazownictwo zawarło transakcje zabezpieczające od zmian kursu złotego do dolara i euro na nieoptymalnych warunkach, co przyniosło dodatkowe koszty wysokości 670 mln zł. W październiku 2001 roku spółka wyemitowała euroobligacje warte 800 mln euro (2,9 mld zł) oprocentowane na 6,7 proc. rocznie. Decyzja ta została podjęta bez określenia harmonogramu wykorzystania środków, a kwota emisji nie była dostosowana do potrzeb i możliwości spółki. Efektem było wyemitowanie obligacji na kwotę większą niż zapotrzebowanie o około 200 do 250 mln EUR.

KGHM: długa lista grzechów rośnie

Lista zarzutów wobec poprzednich władz KGHM jest bardzo długa. O wielu sprawach, takich jak nieprawidłowa prognoza cen miedzi, feralna inwestycja w Telewizję Familijną czy niepotrzebne zwiększenie zaangażowania w Telefonię Dialog, jest już wiadomo. Jednak stale pojawiają się nowe wątki. I tak za kontrowersyjną inwestycję w Kongo, rozpoczętą jeszcze za ówczesnego prezesa, a dzisiejszego wiceprezesa Stanisława Siewierskiego, oberwało się dziś Marianowi Krzemińskiemu, szefowi z rozdania AWS. Oskarżono go najpierw o zastopowanie projektu, a następnie za „nieumiejętną próbę do jego powrotu”. Autorzy raportu wskazują też na swobodne rozdawanie lukratywnych kontraktów. Prywatne firmy dostały z wolnej ręki umowy za 80 mln zł. Taka praktyka spowodowała, że w 2001 r., gdy w obliczu postępującej recesji wszyscy dostawcy i usługodawcy prześcigali się w rabatach, w KGHM koszty zaopatrzenia wzrosły aż o 10 proc., a usług remontowych o 8,5 proc. Wreszcie Polska Miedź była szczodrym pracodawcą. W jego murach znaleźlischronienie m. in. Sławomir Najniger, były szef Urzędu Mieszkalnictwa i Rozwoju, Wiesław Sagan, były wojewoda legnicki i Dariusz Mika, były wiceprezydent Lublina.

PZU Życie: zawiłe losy Grzegorza W.

Dopiero w połowie maja przedstawiona będzie całościowa analiza inwestycji dokonanych przez byłego prezesa PZU Życie, Grzegorza Wieczerzaka. Brak przejrzystości struktury organizacyjnej grupy PZU utrudnia obecnemu zarządowi ustalenie aktualnej sytuacja firmy. Raport zarzuca brak efektów w pracach nad rozwojem systemu informatycznego grupy. Główne umowy dotyczące wszystkich usług doradczych ustalały kwoty i terminy płatności, a znacznie mniej precyzyjnie definiowały terminy i zakres zadań. Zarzuty dotyczą również nieprawidłowości w stosowaniu procedur przetargowych w latach 1999-2001. Bez przetargu zawierano umowy m.in. z Computerlandem na łączna kwotę ponad 3 mln zł oraz firmą TUBA, z którą zawarto umowę na kwotę 6,76 mln zł. W PZU brakuje też wielu dokumentów świadczących o sposobie wyboru podwykonawcy, np. do przeprowadzenia akcji prewencyjnej „Odblaskowe pierwszaki”, zleconej spółce Acces Pragma. Wartość zobowiązań z tego tytułu przekroczyła 18 mln zł. Podpisywane też były umowy z firmami, które były rejestrowane w przeddzień zawarcia umowy. Przykładem jest Insurance Services Company, które współpracowało z PZU przy projekcie Rodzinnego Ubezpieczenia Dentystycznego. PZU zainwestował we wspólne przedsięwzięcie 4,5 mln zł.

Zygmunt Kostkiewicz, były prezes PZU SA, zgodził się z opinią rządowego raportu, że brakuje przejrzystości w strukturze grupy.

— Przedstawiłem projekt zmian, ale nie został wdrożony — uważa.

Komentując zarzuty raportu dotyczące niejasności w umowach podpisywanych z firmami doradczymi, Zygmunt Kostkiewicz powiedział, że jest bardzo zadowolony z tej współpracy.

— Umowy mogły być formułowane inaczej, ale były zgodne z prawem. Otrzymałem skwitowanie, a to jest najlepszym dowodem, że Skarb Państwa pozytywnie ocenił moją pracę — oświadczył.

Poczta Polska: będą listy zza krat

Skala niegospodarności zarządu PP, błędów w zarządzaniu oraz nadużyć zagroziły zdolności przedsiębiorstwa do realizacji ustawowych obowiązków. W następstwie zaciągniętych zobowiązań zagrożona jest płynność finansowa. Planowany zysk netto w ubiegłym roku miał wynieść 18 mln zł, a wykonano — poniżej 4 mln zł. Przychody były niższe od planowanych o ponad 100 mln zł. Wystąpiły trendy spadkowe w niemal wszystkich rodzajach usług, a przychody generowano wyłącznie przez wzrosty cen za usługi. Firma nie ma strategii, programu dostosowania do wymogów UE oraz planu długookresowego. Tworzono roczne plany rzeczowo-finansowe, co skutkowało przesuwaniem konsekwencji decyzji inwestycyjnych na lata następne. W rezultacie firma będzie kontynuować w tym roku i w następnym rozpoczęte już inwestycje warte w sumie ponad 450 mln zł. Przekracza to możliwości finansowe PP. Dlatego musiała otworzyć linię kredytową na kwotę 150 mln zł.

— Obejmując stanowisko zastałem firmę w złym stanie. Wynik finansowy był dodatni, ale niewielki. Bardzo wysokie zobowiązania, do tego zagrożona płynność finansowa i 150 mln zł kredytu — stwierdził Leszek Kwiatek, obecny szef PP.

Poważne nieprawidłowości, niegospodarności i nadużycia w zarządzaniu środkami przedsiębiorstwa, opisane w protokołach NIK oraz Ministerstwa Infrastruktury, doprowadziły do wszczęcia szeregu postępowań przez organy ścigania oraz aresztowaniem trzech byłych pracowników wysokiej rangi.

Ruch: po prostu nie wszystko się udało

Dlaczego spółka, której zysk w latach 1997-1999 wynosił około 20 mln zł rocznie, w roku 2001 zanotowała jego spadek do około 5 mln zł? Tego autorzy raportu jeszcze nie wiedzą. Podobnie wyjaśnienia wymaga, dlaczego Ruch posiadający dominującą pozycję na rynku, tracił w latach 1997-2001 swój udział w nim po około 2 proc. rocznie przy rosnących wydatkach na doradztwo, promocję i marketing.

W latach 2000-2001 zarząd spółki zawarł niekorzystne umowy na wykonanie systemów informatycznych. Nie miał też zresztą koncepcji rozwoju i docelowego modelu firmy. W rezultacie dokonano zakupów przedwczesnych, przepłaconych i przekraczających potrzeby. Wartość niepotrzebnie zakupionego sprzętu szacuje się na kwotę około 10 mln zł. Ruch zlecił firmie Deloitte&Touche opracowanie efektywnego modelu struktury organizacyjnej. Przygotowane dla zleceniobiorcy dokumenty bazowe zawierały błędy merytoryczne i nieprawidłowe założenia. Bazując na nich, D&T wykonał bezużyteczną dla Ruchu pracę, która kosztowała spółkę 75 tys. USD. W 1999 r. zarząd spółki udzielił pożyczki Fundacji Gospodarczej NSZZ Solidarność wysokości 500 tys. zł. Fundacja nie spłaciła pożyczki, a jej weksel nie miał pokrycia.

Totalizator: fatalne losowanie z PKP

Główne zastrzeżenia wobec zarządów Totalizatora Sportowego dotyczą polityki inwestycyjnej w obszarze wydatków kapitałowych, inwestycji w spółki zależne oraz polityki lokacyjnej wolnych środków pieniężnych. Kontrowersje budzą także zasady i sposoby zawierania umów o charakterze sponsoringowym. W wyniku błędnych decyzji inwestycyjnych na ogólną kwotę około 550 mln zł aktywów płynnych, blisko 14 proc. z nich, czyli 70 mln zł nie pracuje. Wynika to z decyzji poprzednich zarządów o zainwestowaniu 10 mln zł w obligacje spółki Insbud oraz 60 mln zł w obligacje Code. Gdyby powyższe środki zostały zainwestowane w instrumenty bezpieczne (np. obligacje Skarbu Państwa), to przeciętne przychody z tej inwestycji wyniosłyby 5 mln zł rocznie. Zarządy TS przeprowadziły też dwie operacje na rynku wierzytelności i papierów dłużnych. Obie z jawnym pokrzywdzeniem spółki. Chodzi m.in. o zakup wierzytelności PKP za łączną sumę 20 mln zł. Spółka straciła także na szeregu stałych umów sponsoringowych, obowiązujących do 2004 r. Biorąc pod uwagę stałe możliwości wydatków na sponsoring i reklamę, umowy te w praktyce wykluczają możliwość podjęcia nowych inicjatyw budujących pozytywny wizerunek spółki.

PSE: 400 mln zł w plecy na długach

Z powodu braku odpowiednich procedur i norm ostrożnościowych w zakresie obrotu wierzytelnościami Polskie Sieci Elektroenergetyczne straciły około 400 mln zł. Według planu finansowego na 2001 r. PSE miały osiągnąć 40 mln zł zysku. Po korekcie planu finansowego poprzedni zarząd w październiku 2001 roku prognozował, że wynik finansowy firmy zamknie się stratą w wysokości 96 mln zł. Tymczasem prawdopodobna strata po zawiązaniu rezerw na utracone należności wyniesie 600 mln zł. Ostateczne ustalenie skutków i oszacowanie strat będzie możliwe po zakończeniu postępowania prowadzonego przez Centralne Biuro Śledcze (dotyczy to Będzińskiego Zakładu Energetycznego i tzw. sprawy Colloseum). W celu utrzymywania bieżącej płynności finansowej spółka jest zmuszona kredytować swą działalność operacyjną na poziomie ok. 600 mln zł. Spółka nie reguluje na bieżąco zobowiązań. Opóźnienia płatności wobec dostawcy wynoszą około 25 dni. Ponadto spółka matka nie posiada realnych narzędzi zarządzania grupą oraz instrumentów nadzoru nad jedną z firm zależnych, odpowiedzialnych za obrót energią oraz politykę negocjacji cen z wytwórcami.

Za poważne zagrożenie uznano stosowany przez poprzednią ekipę zarządzającą system finansowania działalności kapitałem dłużnym zabezpieczonym nie na poszczególnych projektach inwestycyjnych, lecz na majątku i przyszłych przepływach pieniężnych całej grupy. PSE są również zaangażowane kapitałowo w Telewizję Familijną (26 mln zł kapitał akcyjny i tyle samo pożyczka). Wobec kiepskiej kondycji tego przedsięwzięcia oznacza to wysokie prawdopodobieństwo utraty całej kwoty.

ZA Tarnów: jak skok przez okno

Zakładom Azotowym w Tarnowie-Mościcach grozi upadłość. Powód? Niska sprzedaż, wzrost zadłużenia, nieczytelna struktura spółki oraz wyraźne ryzyko utraty płynności. Wynik finansowy netto na koniec 2001 r. zamknie się stratą rzędu 180 mln zł. Zarządowi zarzuca się brak dbałości o utrzymanie sprawdzonych strategicznych klientów. W wyniku absurdalnej polityki wobec dealerów i odbiorców spadł udział przedsiębiorstwa w krajowym rynku profili okiennych — z 40 proc. do niecałych 4 proc. Utracono ważnych partnerów handlowych: ZA Puławy, Organikę Sarzyna, Procter&Gamble. Nawiązano za to współpracę z bardzo zadłużoną firmą Gamrat Jasło.

Ciech: z motyką na księżyc

Według wstępnych szacunków Ciech zamknie ubiegły rok stratą wysokości 40 mln zł. Z raportu wynika, że przyczynami takiego wyniku finansowego spółki są: błędna koncepcja rozwoju, nietrafione inwestycje, nieściągalne należności oraz pogorszenie relacji kosztów i przychodów. Poprzedni zarząd usiłował pogodzić dwa typy działalności: handlową, przynoszącą zyski i nową, która zainicjował — budowę grupy kapitałowej przez duże zakupy udziałów i akcji w innych spółkach. Doprowadziło to do gwałtownego pogorszenia wyniku finansowego spółki matki. Zarząd Ciechu w wyniku źle zaplanowanej ekspansji kapitałowej doprowadził do braku gotówki w firmie i musiał zaciągnąć kredyt. Z tych powodów łączne zadłużenie bankowe i wekslowe wzrosło z 149 mln zł w 1998 roku do 262 mln zł na koniec 2001 roku. Taka skala zobowiązań rodzi niepokój o wypłacalność firmy. Rosły należności przeterminowane. Ich łączna wartość na koniec 2001 roku wyniosła 117,5 mln zł, z czego aż 72 proc. to należności w obrocie zagranicznym. 27 marca Prokuratura Okręgowa w Warszawie wszczęła śledztwo w sprawie działania zarządu spółki.

PPL: spłukali się jak w kasynie

Polskie Porty Lotnicze straciły około 11 mln zł, udzielając w 1999 roku poręczenia spółce G5. Zrobiły to ustanawiając na rzecz Prosper Banku blokadę na rachunku powierniczym obligacji skarbowych. Na podstawie tego poręczenia bank (dziś Polski Kredyt Bank) udzielił spółce G5 kredytu na zakup udziałów w Casinos Poland. Następnie w grudniu 2001 Polski Kredyt Bank ze względu na niewywiązanie się przez G5 ze swoich zobowiązań sprzedał zastawione obligacje i przejął kwotę około 11 mln zł tytułem kapitału, odsetek umownych i karnych od niespłaconego kredytu. W przedsiębiorstwie funkcjonował nietypowy system obsługi prawnej. Radcowie prawni i aplikanci radcowscy, w sumie 16 osób, byli rozproszeni w różnych komórkach organizacyjnych. Opinie, uwagi i dokumenty przygotowane przez radców były często ignorowane.

Zelmer: inwestycje w próżnię i nagrody

Strata netto Zelmera, producenta artykułów gospodarstwa domowego, za rok 2001 wyniosła 18,3 mln zł. Co gorsza, w dokumentach spółki z Rzeszowa nie ma żadnych zdarzeń, które uzasadniałyby wygenerowanie tak dużego ujemnego wyniku netto. Na dodatek rok wcześniej Zelmer osiągnął 11,7 mln zł zysku netto. Na niegospodarność byłego zarządu wskazują nieuzasadnione inwestycje w latach 1999-2001, dokonane za 79,3 mln zł. Zelmer lubił też świętować, a jego zarząd przyznawać sobie nagrody. Koszty obchodów jubileuszu 50-lecia spółki wyniosły 315,5 tys. zł. 13-osobowe kierownictwo otrzymało nagrody wysokości 142 tys. zł, w tym dwóm członkom zarządu przypadło po 20 tys. zł.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Katarzyna Jaźwińska

Najważniejsze dzisiaj

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Puls Inwestora / MSP: lewizny szefów z prawicy