Tworzenie kultury organizacyjnej": Od motywowania i aktywizacji personelu do sukcesów.
Spółka Freightliner PL (FPL) zajmuje się przewozem towarów koleją w Polsce i w krajach sąsiednich. W Polsce rozpoczęła działalność w 2007 r. W krótkim czasie stała się ważnym dostawcą i jednym z największych prywatnych towarowych przewoźników kolejowych w kraju. Firma działa w branży transportu kolejowego, która charakteryzuje się dużą dynamiką oraz wymagającymi warunkami pracy. Kluczową rolę w realizacji jej celów operacyjnych, a także strategii biznesowej odgrywają pracownicy, ich zaangażowanie i stabilność zatrudnienia. W 2018 r. spółka Freightliner PL zapoczątkowała kampanię employer branding „Najsilniejsi”. W ciągu minionych sześciu lat przyniosła ona firmie znaczące sukcesy w zakresie zarówno wizerunku, jak i rekrutacji. Udało się skutecznie wyeliminować problem pozyskiwania nowych pracowników terenowych, takich jak maszyniści, ustawiacze, rewidenci czy pracownicy utrzymania. Od początku 2023 r., oprócz kontynuowania działań zewnętrznych kampanii „Najsilniejsi” oraz aktywności w mediach społecznościowych, firma skoncentrowała się na zespalaniu wewnętrznym personelu. Celem było nie tylko utrzymanie pracowników, ale też dalsze wzmacnianie marki pracodawcy, a także budowanie silnej i spójnej kultury organizacyjnej.
Kultura najsilniejszych
Zespół pracowniczy Freightliner PL działa w rozproszeniu. 35 proc. pracowników pracuje w warszawskim biurze i w Rybniku. Pozostałe 65 proc. kadry to pracownicy terenowi. Różnorodność grup pracowniczych, ich specyficzne potrzeby i oczekiwania wobec pracodawcy, a także ograniczone relacje wzajemne to główne wyzwania, jakie zidentyfikowano na wstępie projektu zbudowania spójnej kultury organizacyjnej.
Jakie cele wyznaczono? Postanowiono, by dział HR odgrywał strategiczną rolę w tworzeniu kultury organizacyjnej pod hasłem „Manager HR” i skuteczniej niwelował bariery, z których powodu personelowi brakowało spoistości. Oznaczało to nastawienie się na budowanie silnego poczucia przynależności, wzmacnianie lojalności pracowników i ich zaangażowania w realizację misji firmy i jej wartości. Kolejnym celem było lepsze zarządzanie personelem i dzięki temu osiąganie sukcesów biznesowych. Strategiczna rola HR w tworzeniu kultury organizacyjnej przełożyła się na wiele inicjatyw prowadzących do stabilności kadrowej, zatrzymania kluczowych pracowników i eliminację problemów z rekrutacją. Podjęto też akcje wzmacniające zaangażowanie zespołu, bo zmotywowani i lojalni pracownicy to wyższa jakość usług, a także efektywność i elastyczność działania firmy. Zintensyfikowano też komunikację w firmie w celu integracji rozproszonego zespołu i wzmocnienia poczucia przynależności.
Ambasadorzy i liderzy
Dział HR wypracował program ambasadorski — zaprosił pracowników Freightliner PL do grona ambasadorów marki i do ich zaangażowania się w rozwój komunikacji wewnętrznej, także zewnętrznej oraz aktywizowania pracowników w ramach programu „Employee Advocacy”. Jednak kulturę organizacyjną Freightliner PL wypracowywano wspólnymi siłami działu HR, zarządu, działu bezpieczeństwa, działu trakcji i pracowników innych działów. Zatrudniono też agencję zewnętrzną OK SUPER do przeprowadzenia warsztatów w social mediach, także dla menedżerów o roli mediów społecznościowych w budowaniu marki pracodawcy. Dział HR przeszkolił pracowników firmy z tego, jak ważny jest UGC (user generated content) i dlaczego warto zachęcać pracowników do dzielenia się z innymi materiałami w mediach społecznościowych. Udzielił im też wsparcia w tworzeniu contentu. Zewnętrzni trenerzy, w ramach Akademii FPL, zrealizowali program edukacyjny dla liderów przez wzmacnianie ich kompetencji liderskich i komunikacyjnych, a także udział w tworzeniu strategii firmy.
Spodziewane efekty
Z firmowych pomiarów skuteczności kampanii w obszarze employer brandingu „Najsilniejsi” wynika, że od 2019 r., czyli momentu jej rozpoczęcia, wyniki ankietowe pokazują poprawę zaangażowania pracowników i ich zdolności do adaptacji w nowych warunkach pracy. Po pandemii, dzięki tworzeniu kultury organizacyjnej, firmie udało się odbudować zakładane wyniki działań działu HR we współpracy z całą kadrą. Doszło też do zniwelowania różnic w zaangażowaniu między pracownikami biurowymi a terenowymi. Wyniki wewnątrzfirmowych badań dla pracowników terenowych zaczęły systematycznie rosnąć. W efekcie wdrożenia programu rozwojowego dla liderów poprawiła się frekwencja w aktywnościach rozwijania kultury organizacyjnej. Wyniki KPI zakładane dla kolejnych działań kampanii „Najsilniejsi” stopniowo się zwiększają