Wyobraź sobie Marka — prawdziwego geniusza sprzedaży, który dzięki twojej inicjatywie awansował na szefa całego działu. Marek przekonał cię liczbą klientów i kwotami, na jakie opiewały jego transakcję. Byłeś także pod wrażeniem jego koleżeńskości, chęci wspierania innych oraz aurą profesjonalizmu, którą roztaczał wokół siebie. Nic dziwnego, że zaproponowałeś go na to stanowisko menedżerskie, a zarząd przyklasnął temu pomysłowi z entuzjazmem.
Mijają jednak już trzy miesiące, od kiedy Marek zasiada na dyrektorskim tronie, a wyniki jego zespołu, delikatnie mówiąc, pozostawiają wiele do życzenia. Co gorsza, jego podwładni nie widzą w nim kogoś, za kim byliby gotowi skoczyć w ogień. Czy to znaczy, że powinieneś się z nim pożegnać? Niekoniecznie. Może Marek rzeczywiście jest materiałem na świetnego lidera, lecz potrzebuje kilku kół ratunkowych, by to udowodnić. W końcu nawet najlepszy statek czasem potrzebuje drobnej naprawy, zanim wypłynie na pełne morze.
Szkolenia
Marek nie jest wyjątkiem. Aż 60 proc. menedżerów w pierwszych dwóch latach na nowym stanowisku nie spełnia oczekiwań, co często kończy się ich odejściem lub degradacją — wynika z analizy przeprowadzonej przez Development Dimensions International. Problem jednak nie zawsze leży w osobowości, charakterze czy podejściu młodych zwierzchników. Często to brak odpowiedniego przygotowania staje się przyczyną niepowodzeń. Odpowiednio zaprojektowany program edukacyjny może przynieść pozytywne rezultaty, pozwalając nowicjuszom w pełni rozwinąć skrzydła.
Badania opublikowane przez American Management Association wskazują, że szkolenia dla początkujących kierowników znacząco zwiększają ich szanse na sukces. Uczestnicy takich inicjatyw mieli o 25 proc. wyższe wskaźniki sukcesu w pierwszym roku pracy zarządczej w porównaniu z tymi, którzy nie dostali takiego wsparcia.
Mentoring
Szkolenia to pierwsze koło ratunkowe, drugim są programy mentoringowe. Około 70 proc. firm, które zainwestowały w taką pomoc, odnotowało wyraźne korzyści: lepszą adaptację nowych liderów oraz poprawę wyników biznesowych — wykazało badanie przeprowadzone przez Society for Human Resource Management (SHRM). Jak podają liczne raporty, mentoring pozwala nowym liderom lepiej zrozumieć kulturę organizacyjną, rozwinąć najważniejsze umiejętności oraz zyskać pewność siebie w podejmowaniu decyzji. W rezultacie zespoły, które prowadzą, odnotowują wyższy poziom retencji pracowników i lepsze wyniki.
Skoro mentoring działa tak dobrze, dlaczego pracodawcy nie rozpieszczają nim swojej kadry kierowniczej? Cóż, odpowiedź jest prosta: to inwestycja, która zjada sporo czasu i zasobów. Proces mentoringu opiera się na osobistych spotkaniach z doświadczonymi mentorami, którzy dzielą się swoją mądrością, doświadczeniem i praktycznymi radami. Szkopuł w tym, że takich osób, często dobrze opłacanych, trzeba oderwać od ich codziennych obowiązków, a to przypomina wyciąganie superbohaterów z akcji — niby da się, ale łatwe to nie jest.
Tyle kosztowali w latach 2014-19 amerykańskie firmy źli i agresywni szefowie — wynika z badania SHRM. Ich znakami rozpoznawczymi są brak pokory, surowość, mikrozarządzanie oraz zastraszanie i podważanie kompetencji podwładnych.
Psycholog
Bez szkoleń i mentoringu ani rusz — bo jak nauczyć się pływać, tylko słuchając trenera? Trzeba zanurzyć się w basenie i poczuć, jak woda zalewa ci oczy. Praktyka czyni mistrza, a sama teoria, choć przydatna, nie wystarczy. Dla świeżo upieczonych liderów oznacza to jedno: czeka ich ekscytująca, choć momentami wyboista podróż pełna prób i błędów. Każda wpadka to nie tylko lekcja, ale też test wytrzymałości, odporności i siły mentalnej. Człowiek traci zapał, energię, a mety nie widać.
Wtedy potrzebne jest trzecie koło ratunkowe — psycholog. Według badań American Psychological Association menedżerowie, którzy regularnie korzystali z profesjonalnej pomocy psychologicznej, mieli o 40 proc. mniejsze ryzyko wypalenia zawodowego i aż o 30 proc. lepszy nastrój. Jakby tego było mało, liderzy zgłaszali większą pewność siebie i lepsze relacje z zespołem, co sprawiało, że zarządzali jak prawdziwi mistrzowie. To trochę jak mieć osobistego trenera mentalnego, który zamiast hantli podrzuca nowe sposoby na ogarnięcie stresu.
Informacja zwrotna
Wróćmy do naszego fikcyjnego Marka — człowieka, który zamiast płynąć po menedżerskich wodach jak sprawny kapitan, zaczął tonąć niczym Titanic. Popełniał coraz więcej błędów i wchodził w niepotrzebne spory z podwładnymi. Na domiar złego zupełnie nie zdawał sobie sprawy z tego, jak poważnie sytuacja się dla niego układa. Wszyscy dookoła widzieli, że Marek nie daje rady — szeptali po kątach, kiwali głowami, ale żeby powiedzieć mu to prosto w twarz? Skądże znowu! Jedni milczeli z obojętności, inni z litości, a jeszcze inni z czystej złośliwości. Nie mogli się doczekać, kiedy jego kariera zderzy się z górą lodową — dezaprobatą zarządu.
Nie musi tak być. Każdemu nowemu liderowi należy się regularny i konstruktywny feedback. Szczególnie osoby, które przyczyniły się do awansu menedżera, powinny oferować mu takie koło ratunkowe. To nie tylko kwestia grzeczności, ale przede wszystkim fundament uczciwego podejścia do początkującego szefa. Jak pokazują badania „Harvard Business Review” szefowie, którzy otrzymywali informacje zwrotne, osiągali w pierwszym roku pracy o 43 proc. wyższą skuteczność w zarządzaniu ludźmi, a ich zespoły były bardziej zaangażowane i zadowolone z pracy.
Zwolnienie trolli
Kojarzymy ich z internetem, ale nie daj się zwieść — trolle mają się świetnie także w realu. Wystarczy spojrzeć na nasze firmy. Pełno ich wśród koleżanek i kolegów, a nie daj Boże ktoś z nas zostanie szefem — wtedy zaczyna się prawdziwa jazda. Krytykują awansowanego za każde potknięcie, podważają kompetencje i autorytet przekonani, że sami lepiej nadają się do rządzenia.
Moja najlepsza minuta to ta, w której inwestuję w ludzi. Każdy jest potencjalnym asem. Niektórzy tylko sprawiają wrażenie nieudaczników. Nie pozwól, by pozory cię myliły.
Ale hej, to może być szansa dla nas wszystkich. Zamiast dać się wciągnąć w ich gierki, warto przyjrzeć się im z bliska, a po zebraniu argumentów i faktów odbyć rozmowę dyscyplinującą — i to nie na zasadzie ładnie prosimy, bądź milszy, tylko jasno i twardo. A w razie braku poprawy? Cóż, w zarządczym arsenale są bardziej radykalne środki. Zwolnienie trolla może okazać się prawdziwym kołem ratunkowym — i to nie tylko dla nękanego szefa, ale dla całego zespołu. Bo w końcu, wszystkim lepiej bez takiego balastu.
Po dłuższym zastanowieniu stwierdzam, że ten tekst powinien nosić tytuł „Pięć kół ratunkowych dla szefa” — bez wskazania wieku, stażu czy doświadczenia. Przecież każdy lider — nowicjusz czy weteran — może znaleźć się w odmętach trudnych sytuacji. A wtedy, gdy zacznie tonąć w chaosie, będzie wiedział, czego mu potrzeba, by się uratować i bezpiecznie dopłynąć do brzegu.