Strach ostatnio otworzyć lodówkę, bo może z niej wypaść Linda, Pazura, Sara czy Topa. Tak zmasowanej kampanii reklamowej PKO BP nie było bodaj od 2012 r., kiedy Szymon Majewski też świecił na każdym bilboardzie.
Szymon Midera, prezes PKO BP: Kontratakujemy na wszystkich biznesowych polach. Przed nami jeszcze dużo pracy, ale twarde efekty wdrażania ogłoszonej niemal rok temu strategii pokazują, że jesteśmy nie do zatrzymania. W niektórych segmentach zgarniamy 30 proc. i więcej nowej sprzedaży.
Tomasz Pol, wiceprezes, szef detalu PKO BP: Wygrywamy, bo uwolniliśmy potencjał naszego zespołu. Zmieniliśmy m.in. część procedur i operacji tak, aby nasi doradcy mieli więcej czasu dla klientów, mogli koncentrować się na ich potrzebach. Realizujemy również rekordowy w historii program inwestycji w technologię i rewitalizację oddziałów. Jego efekty pozytywnie wpływają na doświadczenie klienta i motywację pracowników.
Olbrzymie znaczenie w bankowości detalicznej ma zaangażowanie zespołu, bo w akwizycji klientów bardzo dużo zależy od poleceń. Mierzymy to wskaźnikiem NPS. Wiemy już, że według najnowszych badań wśród klientów indywidualnych po trzecim kwartale awansowaliśmy na drugie miejsce.
S.M.: To nasz historycznie najlepszy wynik. Zahaczaliśmy już o podium, ale nigdy tak blisko lidera. Dlatego tak bardzo cieszy awans. Utrzymanie się na topie na tak konkurencyjnym rynku będzie jednak niezwykle trudne. Mierzymy się z rywalami, którzy od lat koncentrują się na doświadczeniu klienta. W top pięć tego zestawienia od zawsze jest ciasno. Dlatego tak dużo inwestujemy, aby móc co kwartał walczyć o jak najwyższą pozycję.
Znacznie więcej niż w przeszłości wydają też państwo na marketing.
S.M.: Tak, i tę naszą ofensywę reklamową będziemy wzmacniać.
Jak długo ma trwać kampania?
S.M.: Nasza aktywność reklamowa nie jest ani przypadkowa, ani nie ma charakteru sezonowego. W poprzednich latach istotnie odstawaliśmy od rynku. Jeśli chodzi o strukturę wydatków, m.in. w zbyt dużym stopniu koncentrowano się na sponsoringu. Uporządkowaliśmy ten obszar. Działamy zgodnie z profesjonalnymi planami marketingowymi, które powstały dla kluczowych segmentów klientów.
T.P.: Jeszcze rok temu pod względem wydatków reklamowych bank zamykał pierwszą dziesiątkę w sektorze. Teraz jesteśmy w top trzy. Z badań wiemy, jak ważne dla klientów są pozytywne emocje i utożsamianie się z bankiem, któremu powierzają pieniądze.
600 zł, które dają państwo za otwarcie rachunku, z pewnością pomaga w akwizycji. Ale skoro w strategii bank wyznaczył sobie cel 3 mln nowych klientów do końca 2027 r., to rozumiem, że trzeba zacząć „smarować”.
T.P.: Jesteśmy w stanie dokonać największego skoku pod względem liczby klientów w historii banku w krótkim, kilkuletnim okresie. Do tego celu zmierzamy dwiema ścieżkami. Pierwsza to wzrost organiczny. Potencjał jest tu ogromny i nie w pełni wykorzystany. Ale ruszyliśmy. W ostatnim kwartale przyrośliśmy o 120 tys. klientów, to przyspieszenie o 50-60 proc. w porównaniu do poprzednich kwartałów. Druga ścieżka, dzięki której przyspieszymy pozyskiwanie nowych klientów, to ekosystemy.
S.M.: Poprzez ekosystemy, czyli głęboką integrację procesową i technologiczną z partnerami biznesowymi z innych branż, wejdziemy tam, gdzie nasi klienci potrzebują usług finansowych „tu i teraz”.
Słynne ekosystemy. Jestem ciekaw, kiedy się wreszcie pojawią.
S.M.: Cierpliwości, robimy swoje. To wymagające projekty, mówimy przecież o zmianach w modelu biznesowym dwóch dużych firm.
T.P.: Rolą ekosystemów jest akwizycja klientów, ale w inny sposób niż do tej pory. Kluczem do sukcesu będzie kontekst zakupowy związany z realizacją najważniejszych potrzeb klientów dotyczących codziennych zakupów, mobilności i transakcji na rynku nieruchomości.
Na czym ma polegać współpraca z partnerami w ekosystemie nieruchomościowym?
T.P.: Sprawdzamy różne opcje. Będą oparte na naszych własnych rozwiązaniach online, takich jak wycena nieruchomości oraz promesa udzielenia kredytu przez PKO Bank Polski. Możemy je udostępniać zarówno na portalach nieruchomościowych, jak i we własnych kanałach.
A codzienne zakupy? Umawiają się państwo z Biedronką?
S.M.: Chcemy pracować ze wszystkimi, którzy chcą skorzystać z efektu skali zapewnianego przez największą instytucję finansową w Polsce. Wspólnie chcemy budować biznes naszych partnerów i nasz. Wiele wskazuje, że partnerstwa z nimi związane przyniosą najwięcej klientów.
Trzeci ekosystem?
T.P.: Mobilność, czyli wszystko, co dotyczy motoryzacji. Mamy w grupie ubezpieczenia, leasing i najem aut. A przede wszystkim platformę internetową Automarket z ofertą nowych i używanych aut oraz finansowaniem dopasowanym do możliwości klienta.
Jaki będzie udział ekosystemów w akwizycji?
T.P.: Na tzw. grubych liczbach około 40 proc. to będzie praca organiczna, a 60 proc. będzie pochodziło z ekosystemów. Ale nie będziemy ortodoksyjni, jeśli chodzi o te proporcje. Żeby spełnić nasze ambicje, musimy znacząco przyspieszyć przede wszystkim w kanałach cyfrowych. To m.in. dlatego za kilka tygodni startujemy z nowym procesem cyfrowym, porównywalnym z najlepszymi rozwiązaniami na rynku.
Jesteśmy w trakcie określania strategii multikanałowej, która da naszym klientom poczucie, że najlepiej odpowiadamy na ich potrzeby finansowe. Klient będzie płynnie przechodził pomiędzy ekosystemem partnera, naszymi kanałami cyfrowymi oraz doradcą w naszym oddziale.
Będziemy wzmacniać sieć stacjonarną, bo w istotnej części sukces PKO Banku Polskiego to praca naszych doradców w placówkach. To dlatego już obecnie średnio co 3-4 dni otwieramy gruntownie zmodernizowany oddział. Wielu klientów chce mieć partnera do bezpośredniej rozmowy. Wbrew obiegowym sądom dotyczy to również sporej część młodych – a to co trzeci pozyskiwany klient naszego banku.
Równolegle odpalamy drugi fundamentalny silnik, czyli kanał cyfrowy. Mamy świetne rozwiązania cyfrowe. Zdobywają one wszelkie możliwe nagrody, ale chcemy je sprofilować na pozyskiwanie klientów z nowym procesem cyfrowym, o którym wspomniałem. Najlepsi spośród naszych konkurentów pozyskują połowę klientów w kanałach cyfrowych. I to jest nasz benchmark. U nas to 15-20 proc. Potencjał jest więc duży.
Wyzwania też są duże. W pierwszym półroczu 2025 przybyło ponad 260 tys. klientów. Utrzymując taką dynamikę, powiększą państwo bazę o ponad pół miliona. To jednak za mało, żeby zrealizować cele strategiczne.
T.P.: Jak wspomniałem, będziemy używać dwóch silników. Drugim będą ekosystemy.
Rynek bankowy nie śpi. mBank otwarcie mówi, że wraca do gry, ING ma nowego prezesa i pisze strategię, Millennium jest aktywny jak zawsze, VeloBank - głodny sukcesu, jest też nowy gracz – Aion UniCredit. W takim środowisku nawet 600 zł to może być za mało, żeby przeciągnąć do siebie klienta.
S.M.: Poziom konkurencji w Polsce jest bardzo wysoki, ale lider może być tylko jeden. Po chudej dekadzie zwracamy PKO Bankowi Polskiemu należne mu miejsce. Jesteśmy numerem jeden wśród instytucji finansowych zaspokających potrzeby Polaków. I kropka.
T.P.: Konsekwentnie przejmujemy udziały rynkowe w kluczowych kategoriach. Osiągamy to dzięki bardzo dobrej współpracy między zespołami, które grają razem. Zmieniamy też stopniowo format współdziałania ze spółkami w grupie – PKO Ubezpieczenia, TFI, leasingiem i innymi liniami biznesowymi. To coraz częściej zapewnia zmultiplikowany efekt. Na przykład trzeci kwartał był najlepszy w historii PKO TFI pod względem napływów netto. Wyniosły one aż 4,5 mld zł. Mamy w grupie jedyne duże TFI „bankowe”, któremu rosną udziały rynkowe – obecnie z rekordowymi aktywami, wartymi ponad 73 mld zł. Nie byłoby to możliwe bez świetnej postawy naszych doradców z sieci.
S.M.: Zdobywamy rynek dzięki dwóm motorom wzrostu: ludzie i współpraca oraz technologia wspierająca doradców i klientów. To połączenie, które zapewni nam przewagę i skali, i szybkości. W efekcie klienci głosują na nas nogami. Docelowo chcemy docierać do klientów we wszelkich istotnych kontekstach ich potrzeb, umożliwiając albo ułatwiając ich realizację.
Wracając do ekosystemów - jaką rolę będzie w nich pełnić PKO BP? Wyobrażam sobie, że szukają państwo partnerów wśród platform e-commerce. Czy bank będzie dostawcą finansowania dla klientów marketplace’ów?
S.M.: Nasze aspiracje są znacznie większe niż bycie źródłem finansowania. Mamy wystarczająco dużo atutów, aby z kilkoma, kilkunastoma partnerami budować biznes w ekosystemach na dużą skalę.
Czy pojawią się jakieś nowe produkty w ramach ekosystemów?
T.P.: Tak, choć przede wszystkim intensywnie pracujemy nad oferowaniem usług w pełni cyfrowych. Musimy sporo zrobić, żeby wygrać w tym obszarze z konkurencją, przestawić myślenie na zdalną obsługę dla części klientów oczekujących takiego modelu i szybkie tworzenie zdigitalizowanych produktów.
Jak wygląda obecnie sprzedaż cyfrowej hipoteki?
T.P.: Skończyliśmy pogłębiony pilotaż po stronie banku i zaczęliśmy udostępniać ją pierwszym brokerom. W kolejnym etapie wyjdziemy szeroko na rynek. Cyfrowa hipoteka jest istotna w kontekście potencjału rynku nieruchomości, to podstawa ekosystemu nieruchomościowego, nad którym pracujemy.
Jak długo są państwo w stanie utrzymać dynamikę sprzedaży z ostatnich miesięcy?
S.M.: Pierwszy rok realizacji strategii jest zawsze krytyczny. Dzięki wysokim wolumenom mamy komfort - nie musimy gonić wyznaczonych celów. W niektórych obszarach wręcz już je wyprzedziliśmy, np. w kredytach detalicznych przebiliśmy już w tym roku całą sprzedaż z 2024 r.
T.P.: Warto też zwrócić uwagę na oszczędności klientów rozumiane jako depozyty, fundusze i obligacje, gdzie jesteśmy absolutnym numerem jeden. Okresowo potrafimy zgarniać nawet do 60 proc. przyrostu rynku depozytów, pozostając jednocześnie bardzo aktywni w sprzedaży funduszy inwestycyjnych i obligacji skarbu państwa. Wprowadziliśmy kilka nowych produktów promujących długoterminowe oszczędzanie, np. lokatę pięcioletnią Mój Kapitał. Nasz PKO Bank Hipoteczny kilka dni temu skrócił termin przyjmowania zapisów na pierwszą emisję listów zastawnych. Jednocześnie zwiększył ofertę ponad pierwotnie zakładany 1 mld zł, aby umożliwić udział jak największej liczbie chętnych.
W strategii zapisali państwo wzrost udziałów w rynku do 25-30 proc. Jest spora różnica między jedną czwartą a jedną trzecią.
TP: Dojście do 30 proc. będzie wymagało więcej czasu, ale jest do zrobienia.
S.M.: To dobry moment, żeby powiedzieć: dochodzimy do wniosku, że polski rynek będzie dla nas za ciasny.
Nie wierzę, że to słyszę. Przez lata, gdy pojawiał się temat wyjścia za granicę, od razu słychać było głosy, że bank ma jeszcze wystarczająco dużo do zrobienia w kraju.
S.M.: W pierwszej kolejności skoncentrowaliśmy się na wzroście i rozwoju. Po półtora roku zarządzania bankiem mogę powiedzieć, że bardzo mocno przyspieszyliśmy, a w niektórych segmentach wręcz oderwaliśmy się od peletonu. Pojawiła się przestrzeń do pogłębionej refleksji nad ekspansją.
Doświadczenia polskiego sektora finansowego w M&A za granicą są umiarkowanie optymistyczne.
S.M.: Wybraliśmy ścieżkę ekspansji w tzw. lekkiej formule.
Co to znaczy „lekka”? Chodzi o wielkość zaangażowanego kapitału?
S.M.: Nie mogę wejść w szczegóły, ale głównym założeniem jest koncentracja na segmentach usług, które w przyszłości zapewnią wartość dodaną naszym klientom i pomogą zdobyć nowych. Zwłaszcza w sektorze detalicznym oraz na preferowanych przez nas rynkach.
Obawiam się dużego rozczarowania po tym, jak ogłoszą państwo transakcję. Oczekiwania są takie, że jak już decydować się na inwestycje zagraniczne, to w skali porównywalnej do Santandera.
S.M.: Nie bierzemy udziału w podgrzewaniu atmosfery. Jesteśmy w sytuacji, w której chcemy i możemy rozpocząć prace nad lekkimi projektami M&A, w tym za granicą.
Kiedy może dojść do transakcji?
S.M.: W przypadku potencjalnych M&A będziemy koncentrować się na wartości, a nie na wielkości celu czy kalendarzu. Choćby dlatego, że są to projekty z każdorazowo inną dynamiką. Rozpoczynając je, nigdy nie można mieć pewności, czy, kiedy i jak się skończą.