PZU WCIĄŻ SZUKA MODELU PRYWATYZACJI
W ciągu dwóch lat wartość największego polskiego ubezpieczyciela powinna wzrosnąć o 3,4 mld zł, czyli prawie o miliard dolarów
SCHODY DO NIEBA: Szefowie PZU i PZU Życie wyraźnie widzą kolejne stopnie na drodze do prywatyzacji swojej firmy. Uważają, że najważniejsze przed prywatyzacją jest dokapitalizowanie PZU. A jeśli inwestor — to poważny.
— Naszym właścicielem powinien być światowy gigant ubezpieczeniowy. Zależy mi na tym, by inwestor był w posiadaniu około połowy naszych akcji i dzięki temu gwarantował stabilizację. PZU i PZU Życie to 2,5 mld USD aktywów (9,5 mld zł). Jeżeli składka byłaby kilkakrotnie większa, grupa PZU należałaby do ścisłej czołówki światowej — mówi Władysław Jamroży.
— Jeśli uda się rozwiązać innymi środkami problemy kapitałowe PZU, to nie ma sensu oddzielnie sprzedawać PZU Życie — mówi Grzegorz Wieczerzak, prezes PZU Życie. fot. Borys Skrzyński
Wciąż nie wiadomo, kiedy i jaką drogą dojdzie do prywatyzacji Powszechnego Zakładu Ubezpieczeń. Szefowie firmy mają już jednak własny plan podniesienia wartości firmy o 3,4 mld zł. Ten wzrost ma skusić strategicznego inwestora z pierwszej piątki światowych asekuratorów.
Władysław Jamroży, prezes PZU, po czterech nieudanych i ciągnących się od siedmiu lat próbach prywatyzacji, ostrożnie komentuje stan przygotowania swojej firmy do rewolucji własnościowej.
— Moim zdaniem, idealnie byłoby, gdyby prywatyzację spółki poprzedzono gruntowną analizą jej stanu. Potem należy zabrać się do analizy uzyskanych wyników i dopiero na ich podstawie określić, co, w jakiej kolejności i tempie można zmieniać. W wycenie takich spółek jak PZU, które kontrolują około 70 proc. rynku, powinniśmy zachować dużą elastyczność i ostrożność — podkreśla Władysław Jamroży.
Potrzebny kapitał
Nie jest jeszcze znany szczegółowy harmonogram wdrażania kolejnych etapów przygotowań do prywatyzacji. Zależy on od ministerstwa skarbu, Komitetu Ekonomicznego Rady Ministrów oraz rekomendacji doradzającego mu holenderskiego banku ABN Amro.
— Nie udostępniono nam treści umowy między resortem skarbu a Holendrami. Chcielibyśmy opiniować kolejne etapy pracy doradcy — mówi prezes PZU.
Finałem tego przedsięwzięcia ma być wprowadzenie spółki na warszawską Giełdę Papierów Wartościowych. Skarb Państwa zdecyduje się jednak na ten krok najwcześniej w 2000 roku.
Zdaniem szefów spółek PZU, pierwszy etap prywatyzacji i dokapitalizowanie powinny być przeprowadzone w niewielkich odstępach czasu. Szefowie krajowego potentata ubezpieczeniowego wciąż czekają na miliard złotych zastrzyku kapitałowego od Skarbu Państwa. Drugi etap prywatyzacji powinien być skorelowany w czasie ze wzrostem płynącym z restrukturyzacji funduszy emerytalnych.
— Już 1 marca będziemy potrzebować środków na dokapitalizowanie. Najlepszym wyjściem byłoby, gdyby zrobił to Skarb Państwa. Dopiero potem powinny nastąpić rozmowy z potencjalnymi inwestorami. 1 marca 1999 r. firma powinna już spełniać warunki pokrycia marginesu wypłacalności. Jeśli się nie uda, to będziemy mieli zdecydowanie gorszą pozycję marketingową. Konkurencja z pewnością to wykorzysta w emerytalnym wyścigu — mówi szef PZU.
Spektakl w 5 odsłonach
Władysław Jamroży wdraża obecnie program restrukturyzacji towarzystwa. Jego najważniejszym elementem będzie modernizacja systemu likwidacji szkód komunikacyjnych.
— Zamierzamy obniżyć wypłaty odszkodowań o 10 proc. w zakresie OC i 16 proc. w AC. Ten ruch powinien nam dać wynik techniczny od 350 do 400 mln zł wyższy od obecnego — ocenia prezes Jamroży.
Firma wdraża też nową koncepcję Centrum Likwidacji Szkód. Pierwsze centra, tworzone w siedzibach 14 okręgów PZU, zaczną funkcjonować jeszcze w tym roku.
Po stworzeniu bazy danych klientów towarzystwo będzie w stanie zamówić np. 100 tys. sztuk najczęściej rozbijanych części samochodowych. Firmie zależy, żeby ceny nowych części montowanych w miejsce uszkodzonych były jednakowe na terenie całego kraju.
Kolejnym elementem restrukturyzacji jest usprawnienie efektywności operacyjnej sieci terenowej. Zdaniem prezesa, pozwoli to na zwiększenie wyniku technicznego od 250 do 300 mln zł.
Cena PZU nieznana
— Obydwa procesy nakładają się na siebie. Dzięki nim nasz wynik techniczny poprawi się o 500-600 mln zł. Jeśli uda się nam osiągnąć zamierzone cele, nie będziemy podnosić taryf ubezpieczeniowych nawet przez kilka lat przynajmniej dla części klientów. Przed nami wiele jednak jeszcze do zrobienia — zapowiada prezes PZU.
Efektem restrukturyzacji — zaplanowanej na dwa lata — będzie wzrost wartości spółki. PZU ma być wtedy warte o 3,4 mld zł więcej. A ile kosztuje teraz? Władysław Jamroży unika odpowiedzi na to pytanie.
— Jeśli zdobędziemy co najmniej 10 proc. rynku funduszy emerytalnych we wrześniu 1999 r., to nasza wartość jako grupy wzrośnie o 1,2 mld zł — mówi Grzegorz Wieczerzak, prezes PZU Życie.
Władysław Jamroży nie ukrywa swojego rozgoryczenia w związku z próbą ustawowego wyłączenia z akwizycji funduszy emerytalnych pracowników służb finansowych wielkich firm. Najmocniej uderza to bowiem właśnie w PTE PZU oraz PKO BP.
— To efekt zabiegów kilku zagranicznych graczy, którzy są najsłabiej przygotowani do startu po klienta więc starają się zmienić obecne regulacje i w ten sposób zrekompensować swoje słabości związane z brakiem kanałów sprzedaży. A nasz tradycyjny kanał dystrybucji, który oparty jest głównie na służbach finansowych przedsiębiorstw, jest naszym ogromnym atutem. To budzi zazdrość. Utrzymanie tej formy sprzedaży to dla nas być albo nie być na tym rynku. Dlatego deklarujemy w tej sprawie walkę na śmierć i życie — zapowiada Grzegorz Wieczerzak.
— Liczymy na milion klientów. Taką liczbę zaprezentowaliśmy w naszym biznesplanie przesłanym do UNFE, Docelowo oznaczałoby to zdobycie około 15 proc. rynku — dodaje Władysław Jamroży.
— Czołówkę w wyścigu Powszechnych Towarzystw Emerytalnych będą stanowić firmy polskie. Towarzystwa z zagranicznym kapitałem, które od postaw muszą budować sieć dystrybucji, zostaną skazane na podkupywanie pracowników konkurencji. Realna jest więc groźba wybuchu wojny prowizyjnej — podkreśla Grzegorz Wieczerzak.
Z prowizją czy bez
Szefowie PZU nie zdecydowali jeszcze, jaki przyjmą system wynagradzania osób sprzedających produkty emerytalne.
— O tym, czy zwycięży system prowizyjny czy system płac stałych, każda firma zadecyduje samodzielnie. Wiadomo, że lepiej będą opłacani ci, którzy zdobędą młodych klientów z wysokimi dochodami. W takim przypadku będą prawdopodobnie wypłacane bardzo wysokie prowizje — twierdzi szef PZU Życie.
— Żeby myśleć o przetrwaniu, fundusz nie musi koniecznie walczyć o maksymalną liczbę klientów. Wystarczy, że postawi na grupę ludzi najlepiej zarabiających. Takie organizacje będą w stanie utrzymać się mimo niskiej liczby klientów — uzupełnia Władysław Jamroży.
W zabiegach o ,,emerytalnego klienta” kolosalne znaczenie ma udział towarzystwa w całym rynku ubezpieczeniowym.
— Więksi, obok oferty PTE, mogą zaoferować klientowi także inne produkty, w tym ubezpieczenia na życie oraz majątkowe. Chodzi o maksymalne wykorzystanie jednego systemu obsługi. Można wysłać klientowi jednocześnie informację o stanie konta prowadzonego w ramach II i III filaru i dołączyć informację o rachunku ubezpieczeniowym — tłumaczy prezes PZU.