Rodzinny biznes powinien mieć plan

06-12-2016, 22:00

Konflikt wśród bliskich to kryzys dla wspólnie prowadzonej firmy. Tym większy, jeśli nie ustalono żadnych reguł wychodzenia z takich sytuacji

Czasami przedsiębiorstwem rodzinnym powinien zarządzać ktoś niespokrewniony — a przynajmniej częściowo nim władać. Chociaż niektórym trudno dzielić się sterami firmy, stworzonej przecież własnymi siłami i z dużym emocjonalnym zaangażowaniem, to jednak taki krok może mieć działanie uzdrawiające trudne sytuacje i po prostu stwarzające nowe możliwości rozwoju. To nie jest uniwersalna recepta, bo każda historia jest inna. Jednak im bardziej strategia zarządzania biznesem rodzinnym będzie przemyślana, tym lepiej. Przyda się zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych. — Jak mawia Andrzej Blikle, kryzys w firmie przenosi się na rodzinę, a kryzys w rodzinie na firmę — mówi radca prawny Jarosław Chałas, partner zarządzający kancelarii prawnej Chałas i Wspólnicy.

Kto tu rządzi

Radca podkreśla, że firmy rodzinne to nie tylko małe, kilkuosobowe przedsiębiorstwa, czasem po prostu małżeńskie, ale też wielkie korporacje. Jak obserwuje, ze wzrostem poziomu ich skomplikowania mogą pojawiać się problemy organizacyjne i zarządcze związane z ich rodzinnym charakterem i statusem prawnym.

— Nierzadko, działając początkowo jako jednoosobowa działalność gospodarcza czy spółka cywilna, zachowują tę formę, nawet gdy osiągają wielomilionowe zyski. Ich twórcy, jeden lub kilku powiązanych więziami rodzinnymi, pragną utrzymać pełną kontrolę, nie zdając sobie sprawy z ryzyka z tym związanego. Tymczasem odpowiadają oni całym swoim majątkiem za zobowiązania przedsiębiorstwa. Dopiero przekształcenie w spółkę kapitałową, czyli z o.o. i akcyjną pozwala wyeliminować odpowiedzialność materialną wspólników lub akcjonariuszy za długi spółki, z wyjątkiem szczególnych sytuacji. Jeśli taka zmiana nie nastąpi, sukces twórcy firmy może się obrócić w wieloletnie spłacanie długów z rodzinnego majątku — wyjaśnia Jarosław Chałas. Jego zdaniem, czasami korzystne może być też oddanie części władzy nad przedsiębiorstwem komuś spoza rodziny. Powinna to być osoba zaufana, ale też z ograniczonymi uprawnieniami, zastrzeżonymi w umowie lub statucie spółki, jak np. konieczność uzyskiwania zgody wspólników lub akcjonariuszy na podjęcie określonych działań.

— Nie należy jednak zapominać, że ostatecznie uprawnionym do reprezentacji spółki jest jej prezes i jego niesubordynacjaniekoniecznie musi oznaczać nieważność podjętych czynności, ale jedynie odpowiedzialność odszkodowawczą wobec spółki. Gdy prezes nie ma majątku, co jest częste z uwagi na odpowiedzialność za długi spółki, szkód jej wyrządzonych nie będzie można naprawić. Odszkodowanie uzyskane po wielu latach sądowego procesu będzie pyrrusowym zwycięstwem, jeśli w wyniku błędnych działań prezesa firma przestanie istnieć — przestrzega Jarosław Chałas.

Konstytucja firmy rodzinnej

Według ekspertów Deloitte, tworzenie i wdrożenie konstytucji firmy rodzinnej jest procesem, który wymaga przeanalizowania i sformułowania takich zagadnień, jak m.in.: wizja, wartości rodzinne, kluczowe reguły, własność — zarys struktury właścicielskiej, wyjście z firmy, jej likwidacja, polityka dywidendowa, wynagrodzenia, zaangażowanie małżonków, rola wspólników, zasady dziedziczenia, ład rodzinny — m.in. kluczowe organy (np. zebranie rodziny, rada rodziny), członkostwo, rola kluczowych osób, kompetencje, podejmowanie decyzji, świadczenia, rozwiązywanie konfliktów, procedura zmiany konstytucji.

Rodzinna konstytucja

Takie sytuacje i wiele innych, na które może być narażona firma rodzinna, powinny być brane pod uwagę znacznie wcześniej, aby nie działać pod przymusem. Także dlatego, że jej twórcy wiążą przyszłość biznesu z przekazaniem pałeczki następnym pokoleniom. — Decyzje podejmowane w przyszłości często wynikają z wizji założyciela — mówi Krzysztof Gil, dyrektor w dziale doradztwa podatkowego Deloitte w Katowicach. Według niego, twórca firmy rodzinnej czy jego kontynuator powinien zadać sobie pytania, jak rodzina będzie organizować się w tym biznesie, podejmować decyzje, wybierać zarząd i zmieniać jego struktury, zatrudniać pracowników. Musi też przemyśleć zasady sukcesji lub dziedziczenia udziałów, np. czy mają je obejmować tylko bliscy efektywnie angażujący się w sprawy firmy czy wszyscy, także stojący „z boku”, rozwijający inne pasje i zdolności. — Rodzina, zwłaszcza wielopokoleniowa, w pewnym momencie staje się organizacją, która potrzebuje jasnych zasad postępowania, w tym reguł rozwiązywania konfliktów. Podobnie jak w przypadku ładu korporacyjnego, warto je spisać i przyjąć jako konstytucję firmy rodzinnej — podpowiada ekspert Deloitte. W tej konstytucji nie trzeba od razu normować wszystkich zagadnień. Tak się nawet nie da, zbyt wiele spraw powinna ona uregulować, wiele sytuacji trzeba przewidzieć i rozważyć. Trzeba raczej nastawić się na proces budowania i negocjowania takiego dokumentu, co w skrajnych przypadkach może potrwać nawet kilka lat.

— Ma on umożliwić płynne przejście do dwóch rodzajów sukcesji. Osobowej, czyli wprowadzenia kolejnego pokolenia do firmy, i majątkowej, a więc przekazania własności firmy rodzinie. Każda taka konstytucja jest inna.

Niektóre rodziny chcą, żeby własność przechodziła w ręce członków aktywnie angażujących się w zarządzanie przedsiębiorstwem, inne rozdzielenia tego dobra w całej rodzinie. Część nie dopuszcza do biznesu małżonków, część natomiast rozszerza grono beneficjentów zysku o osoby spoza grona rodzinnego. Trzeba ponadto zidentyfikować masę majątkową będącą we władaniu rodziny, zabezpieczyć ją od ryzyka działalności gospodarczej, przewidzieć zasady wyboru sukcesora oraz dostosować strukturę firmy rodzinnej do przyszłej sukcesji. To wszystko wymaga przygotowania określonych aktów prawnych, niezbędnych do zrealizowania przyjętych rozwiązań — podkreśla Krzysztof Gil.

Akty wykonawcze

Zapisy konstytucji firm rodzinnych nie zawsze są egzekwowane. Adwokat Robert Uhl, menedżer w krakowskim biurze kancelarii Deloitte Legal, zwraca uwagę, że dzięki wykorzystaniu możliwości przewidzianych w prawie powszechnym kodeks postępowania (zwany wspomnianą konstytucją) uzgodniony w rodzinie prowadzącej biznes ma większe szanse stania się dokumentem wiążącym wszystkich i być przez nich stosowanym.

— Takimi podstawowymi aktami są np. zmiany w umowie spółki, umowy wspólników, inwestycyjne, majątkowe małżeńskie, darowizny i testamenty — wymienia adwokat. Zapowiada, że najczęściej spotykane są testamenty. Po zmianach prawa od 2011 r. pozwalają na bardzo płynne przejście majątku w ręce kolejnego pokolenia w razie śmierci jednego ze wspólników. Jeżeli spadkodawca zdecyduje się na zapis windykacyjny, określona część majątku od razu trafi do wskazanego członka rodziny. Do tego wystarczy oświadczenie woli złożone w akcie notarialnym.

— Brak sporządzenia testamentu może oznaczać długotrwałe postępowanie spadkowe w sądzie. Jeśli kwestia dziedziczenia testamentowego lub ustawowego jest oczywista i może być przeprowadzona przez notariusza, to też trwa kilka dni do tygodni i zaburza ciągłość działania przedsiębiorstwa — przyznaje Jarosław Chałas. Sprawnej sukcesji służą też darowizny, np. całości lub części udziałów. Tylko w wyjątkowych przypadkach mogą być one odwołane. — Najważniejsze dla działania przedsiębiorstwa są umowa spółki i ewentualne zmiany w tej umowie, np. co do wyboru organów spółki. Wprowadzone zmiany mogą też ograniczać zbywanie udziałów czy wstępowanie do spółki osób, których rodzina nie chce przyjąć, i przewidzieć umarzanie udziałów w określonych przypadkach, np. gdy ktoś podejmie konkurencyjne działania. W umowie wspólników można natomiast zobowiązać poszczególnych członków rodziny będących wspólnikami do działań określonych konstytucją, których nie da się w inny sposób zastrzec — wyjaśnia Robert Uhl.

Korzystna intercyza

Najtrudniejsze sytuacje wiążą się jednak z relacjami rodzinnymi. — Niezwykle skomplikowanym i często występującym problemem okazuje się wspólność majątkowa małżonków. Nie jest to współwłasność i małżonkowie nie mogą swobodnie obracać majątkiem, sprzedawać udziałów swobodnie, komu chcą. W razie konfliktu i zagrożenia rozwodem zniesienie wspólności jest zwykle możliwe dopiero przed sądem, po uprzedniej długotrwałej batalii, związanej często z orzekaniem o winie oraz walką o władzę rodzicielską nad dziećmi. Kwestie ewidentnie osobiste rzutują na działanie przedsiębiorstwa i realnie zagrażają jego dalszemu bytowi — mówi Jarosław Chałas.

Według niego, życie uczy, że w wielu przypadkach warto, aby małżonkowie zdecydowali się na rozdzielność majątkową. Za takim rozwiązaniem opowiada się również Robert Uhl.

— Intercyza, czyli umowa majątkowa małżeńska, pozwala ograniczyć ryzyko i daje pewne poczucie pewności. To ma ogromne znaczenie dla sukcesji — podkreśla adwokat z Deloitte. Wyjaśnia, że takich gwarancji nie dają nawet postanowienia umowy spółki, przewidujące brak możliwości wejścia do niej małżonka. W razie podziału majątku wspólnego nie ochronią one np. należących do niego udziałów przed przyznaniem ich przez sąd innemu podmiotowi.

— Intercyzę można zawrzeć w trakcie małżeństwa, ale wtedy ustalenie majątków każdego z małżonków jest bardziej skomplikowane. Najlepiej to zrobić przed ślubem — radzi Robert Uhl. Dla ochrony firmy rozdzielność majątkowa może nie wystarczyć. Jarosław Chałas uważa, że warto dodatkowo założyć spółkę, zwłaszcza kapitałową i uregulować szczegółowo sposób jej działania w umowie spółki lub statucie, co może uchronić biznes przed ewentualnymi sporami małżonków.

Wyzwania procesu sukcesji

Eksperci Deloitte radzą, aby z myślą o przyszłych losach firmy rodzinnej ustalić m.in.: jak będzie edukowane następne pokolenie o działalności gospodarczej, własności i zarządzaniu — kto weźmie udział w zarządzaniu oraz w jakim wieku, czy i jak rodzina chce kontynuować biznes i jakie role chce spełniać, jak będą wybierani i szkoleni ludzie do reprezentowania i zarządzania firmą, jak będzie wybierany przewodnik i jak będą wspierani członkowie rodziny, którzy chcą pracować w firmie rodzinnej.

WIELE MOŻLI- WOŚCI: Zmiany w umowie spółki, umowy wspólników, inwestycyjne, majątkowe małżeńskie, darowizny i testamenty — to dokumenty, dzięki którym kodeks postępowania firmy rodzinnej ma większe szanse stać się dokumentem wiążącym — mówi adwokat Robert Uhl z Deloitte Legal. [FOT. ARC]

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Iwona Jackowska

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Prawo / Rodzinny biznes powinien mieć plan