Kultura zjada strategię na śniadanie — powiedział Peter Drucker, nieżyjący już guru zarządzania. To trzeci temat cyklu „Zarządzanie po polsku”. Mądrość Petera Druckera odczuły na własnej skórze np. azjatyckie koncerny. Gdy lata temu wchodziły do Polski, wprowadzały ukłony w czasie zebrań albo hasła motywacyjne, które za bardzo kojarzyły się z czasami socrealizmu, żeby odnieść zamierzony skutek. Choć pensje Polaków pozostają w niektórych z tych firm znacząco niższe, to czasy się zmieniają.
Nowe czasy
— Bardzo ciężko byłoby wprowadzić w Polsce azjatycki sposób zarządzania, np. kazać ludziom śpiewać hymn firmy przy porannej gimnastyce. Jednostka ma u nas prymat nad grupą — uważa Sebastian Mikosz, prezes LOT-u.
Dziś wszystkie koncerny stały się bardziej polskie.
— Dawniej podczas wystąpień publicznych prezes mówił po koreańsku, parę lat temu po angielsku, a dziś mówi po polsku — przyznaje Daniel Kortlan z LG Mława. Podobnie jest z firmami z Zachodu.
— Jeszcze 15 lat temu irlandzkie czy brytyjskie firmy wchodzące do Polski próbowały robić wszystko po swojemu. W ostatnich latach wytworzyła się w Polsce bardzo ciekawa mieszanka naszego podejścia do zarządzania, czyli szacunku dla szefa oraz jasnego podziału kompetencji, z anglosaskim, gdzie szacunek dla autorytetu jest mniejszy, a decyzje podejmuje się grupowo — uważa Joanna Bensz, dyrektor zarządzająca amerykańskiej firmy inżynieryjnej CH2M HILL Polska, wcześniej zatrudniona w wywodzącej się z Irlandii PM Group. Jacek Levernes, członek zarządu Hewlett- Packard Europe, potwierdza, że zarówno firmy ze Wschodu, jak i Zachodu muszą dostosować się do kraju, w którym działają.
— W azjatyckich firmach jest trochę jak w wojsku, a np. w skandynawskich jest bardzo egalitarnie. W obu przypadkach firmy muszą dopasować swój styl do kraju, bo nie da się zarządzać w ich rodzimych modelach. Nie pasuje to ani menedżerom, ani pracownikom. Dotyczy to każdego kraju, w którym działają — mówi Jacek Levernes.
Hybrydowy kot
Zmienili się nie tylko inwestorzy, ale także polscy menedżerowie.
— Gdyby w Polsce było trudno wprowadzić inne systemy, nie byłoby inwestorów z Wielkiej Brytanii, Niemiec, Azji czy USA. Łatwo adaptujemy inne systemy na polski grunt i robimy z nich hybrydy — twierdzi natomiast Sebastian Stadnik z LG Electronics w Kobierzycach. Polscy pracownicy mają ważną cechę — potrafią się dostosować.
— Mamy ten atut, że nie jesteśmy ani zbyt poukładani, jak Niemcy, ani zbyt relacyjni, jak południowcy. Mamy po trochu każdej z tych cech — mówi Jacek Levernes. Potwierdza to także prezes LOT-u.
— Polacy są z włókna węglowego — odkształcają się od uderzenia, ale potem wracają do poprzedniego kształtu. Tymczasem systemy hiszpańskie, włoskie czy greckie załamują się w takiej sytuacji. Zamiast się zmienić, wchodzą na drogę jeszcze większego protekcjonizmu. Ktoś kiedyś ładnie powiedział, że Polacy mają mentalność kota dachowca — są w stanie przeżyć na dachu, ale potrafią również ułożyć się wygodnie na poduszce — uważa Sebastian Mikosz.
Struktura i kombinacja
Są jednak kwestie, z którymi firmy i azjatyckie, i zachodnie miały i wciąż mają w Polsce problem.
— Bagaż PRL, w tym biurokracja, nie pasuje do dynamicznego stylu zarządzania. Jest dużo lepiej niż w latach 2003-08, gdy zatrudnialiśmy menedżerów do pierwszych centrów usług i ponad połowa z nich miała problem z zarządzaniem. To nadal jest problem — mówi Jacek Levernes.
Takiego problemu nie dostrzega natomiast Michael Desmurs, dyrektor Sii w Gdańsku, gdzie oddział francuskiej spółki, której udziałowcem jest francuska firma o tej samej nazwie, ma ponad 500 pracowników i jest drugim co do wielkości pracodawcą IT na Pomorzu.
— Jednym z najważniejszych elementów zaczerpniętych z Zachodu, który się doskonale przyjął w polskich firmach, jest znacznie mniejszy stopień formalizmu w relacjach między pracownikami reprezentującymi różne szczeble. W Sii jest to posunięte do granic — nie mają tu znaczenia stanowiska, wiek, staż pracy. Wszyscy jesteśmy na „ty”: z prezesem, dyrektorem oddziału czy działu. W ten sposób znacznie lepiej się współpracuje, ludzie są bardziej otwarci, odważniejsi w wygłaszaniu swoich opinii, co pozwala dostrzec różne punkty widzenia i pobudza kreatywność — uważa Michael Desmurs. Kolejne odejście od formalizmu i biurokracji to struktura.
— Staramy się, by była jak najbardziej płaska, dzięki czemu da się przekazać więcej odpowiedzialności do wszystkich szczebli i szybciej podejmować decyzje. To także dobrze się sprawdza na polskim gruncie — pracownicy lubią być odpowiedzialni za firmę i jej rozwój. Warto im na to pozwolić — twierdzi szef gdańskiego oddziału Sii.
Nie zgadza się z nim Joanna Bensz.
— Płaska struktura w Polsce nie do końca przekłada się na najbardziej optymalną organizację. Być może nowe pokolenie Y, czyli indywidualności, to zmieni. Osoby, które teraz są w kadrze zarządzającej, nie bardzo sprawdzają się w takim systemie. Zresztą płaska struktura to rozmycie odpowiedzialności, konieczność „wychodzenia” decyzji wewnątrz firmy, lobbowania, poświęcania czasu na komunikację wewnętrzną — uważa Joanna Bensz.
Jej zdaniem, połączenie systemów to kwestia czasu. Pomagają polskie cechy.
— Nie przyjmujemy na wiarę, tylko kwestionujemy. Można to nazwać kombinowaniem, ułańską fantazją, ale to często prowadzi do zmian i rozwoju, nawet jeśli czasem się nie sprawdza — mówi Joanna Bensz. Steffen Zimny, prezes Steico, niemieckiego producenta materiałów izolacyjnych z fabrykami w Polsce i we Francji, też mówi o kombinowaniu, i również pozytywnie.
— Jesteśmy zadowoleni z polskich pracowników. To fantastyczni ludzie, szybko się uczą, szybko dostosują do nowych sytuacji i kombinują, aż im wyjdzie. Polacy poświęcają się projektowi, niestraszne im nadgodziny, praca w weekendy. Jedyne, co nie sprawdza się w Polsce, to system, który znam z amerykańskiej firmy konsultingowej. Tam otrzymywało się zadanie i zakładało, że pracownik nim się zajmuje, a zgłosi się tylko w przypadku problemów. W Polsce ludzie potrzebują nieco więcej kontroli — mówi Steffen Zimny.
Potencjał kultury
Nawyków kulturowych nie powinno się jednak zmieniać.
— Jeśli ktoś zaczyna pracę w danej firmie, najpierw musi sobie odpowiedzieć na pytanie, czy wartości, które ta firma prezentuje, w jakiś sposób łączą się z jego własnymi. Jeśli tak, to pracownik łatwiej zaakceptuje standardy korporacyjne. Zależy to od elastyczności: czy spółka próbuje narzucać coś na siłę, czy patrzy na lokalną kulturę. Większość firm nauczyła się, że kultury są inne, słowo różnorodność odmienia się dziś przez wszystkie przypadki, a firmy, które rozumieją kulturę, czerpią korzyści z różnic i odnoszą sukces — mówi Marek Grodziński, dyrektor Europejskiej Sieci Centrów BPO Capgemini. Wtóruje mu Joanna Bensz.
— Im bardziej firma wykorzysta potencjał istniejącej kultury, tym większe ma szanse na sukces — podkreśla szefowa CH2M HILL Polska.
Waga paradygmatów
Krzysztof Domarecki, szef rady nadzorczej Seleny, producenta chemii budowlanej, uważa, że różnice kulturowe nie mają dziś dużego znaczenia.
— Współczesne technologie przemysłowe i systemy zarządzania produkcją, sprzedażą, bankowością, finansami, usługami ujednolicają się w skali globalnej. Wynika to z podobieństwa procesów biznesowych i ze stosowania podobnych paradygmatów ekonomicznych bez względu na różnice pomiędzy cywilizacjami. Do tych paradygmatów należą m.in. kryterium zysku jako miernika efektywności ekonomicznej oraz customer experience. Kryterium zysku przekłada się na dążenie do optymalizacji ekonomicznej wszelkich procesów biznesowych, które zmienia i kulturę pracy, i stosunki w pracy czy relacje z klientami. Koncepcja customer experience oznacza zarządzanie doświadczeniem klienta, czyli tym, co on przeżywa, kupując produkt czy korzystając z usługi — komfort, zadowolenie przed transakcją i po niej, poczucie przynależności do określonej grupy etc. Już chociażby te dwa paradygmaty powodują, że waga różnic kulturowych w procesie zarządzania staje się coraz mniejsza — mówi Krzysztof Domarecki.
Jego zdaniem, różnice zaobserwować można przede wszystkim w stosunkach międzyludzkich.
— Nie wiem, czy można to nazwać stylem zarządzania, czy to nie jest raczej temat dla socjologów. Mam na myśli na przykład hierarchiczną kulturę w Azji czy coraz bardziej demokratyczną kulturę w Europie. Patrząc z perspektywy globalnej, różnice kulturowe wewnątrz Europy są stosunkowo niewielkie. Mam taką perspektywę, bo od lat pracuję z ludźmi w zakładach Seleny w Brazylii, Chinach, Turcji czy Hiszpanii i obserwuję, w jaki sposób rozwiązują oni różne problemy. Podstawowe paradygmaty powodują, że modele zarządzania przenikają się coraz bardziej — uważa Krzysztof Domarecki. © Ⓟ
ARTUKUŁ Z CYKLU ZARZĄDZANIE PO POLSKU