Ryzyk-fizyk? Tak to nie działa

opublikowano: 19-01-2020, 22:00

Zarządzanie ryzykiem ewoluowało, bo też zagrożeń jest dużo więcej niż kiedyś. Dziś trzeba być omnibusem, przestrzegać procedur, a jednocześnie mieć miękkie umiejętności

Nikt nie wie więcej o ryzyku niż bankowcy. Ostatnie lata dały im w kość. Zagrożeń — nie tylko w sektorze finansowym — przybywało lawinowo.

Nie chodzi o to, by było inaczej, ale żeby było lepiej. Jeśli organizacyjna lub
technologiczna zmiana nie wpływa na wyniki firmy, warto się zastanowić nad jej
sensem — mówi Igor Janke, partner zarządzający w agencji R4S.
Wyświetl galerię [1/4]

PO CO:

Nie chodzi o to, by było inaczej, ale żeby było lepiej. Jeśli organizacyjna lub technologiczna zmiana nie wpływa na wyniki firmy, warto się zastanowić nad jej sensem — mówi Igor Janke, partner zarządzający w agencji R4S. Fot. Marek Wiśniewski

— Jeszcze w latach 90. ubiegłego wieku obszarem zajmował się zazwyczaj Chief Credit Officer, czyli to ryzyko kredytowe było dla banków podstawowe. Potem doszło ryzyko rynkowe i operacyjne, które wiąże się z wdrażaniem rekomendacji bazylejskich. Po kryzysie finansowym w 2008 r. w rekomendacjach bazylejskich pojawiło się ryzyko płynności. Dziś dużo uwagi poświęca się szeroko pojętym niefinansowym rodzajom ryzyka, takim jak ryzyko modeli, ryzyko reputacyjne czy cyber risk — mówi Konrad Kompa, dyrektor w departamencie zarządzania ryzykiem Credit Suisse.

Pracownik może uciec

To dopiero początek długiej listy zagrożeń. Należy do nich — bez względu na branżę — sytuacja rynkowa.

— Nasza turecka spółka miała problem z przelewem bankowym. Zaginął na dwa tygodnie w momencie inwazji wojsk tureckich w północnej Syrii — wspomina Paweł Gos, prezes spółki Exact Systems, zajmującej się kontrolą jakości w fabrykach motoryzacyjnych.

Jego zdaniem najważniejszym zagrożeniem, z którym musi się zmierzyć spółka usługowa, są działania konkurencyjne pracowników — menedżerowie mogą założyć własną firmę i zabrać do niej klientów. Problemem jest też dostępność wykwalifikowanych osób.

— Czasem jesteśmy zmuszeni przyznać, że nie zdążymy z projektem, bo brakuje pracowników. Klient mógłby powiedzieć, że to go nie interesuje, a nasi pracownicy powinni wziąć nadgodziny. Siadamy jednak wspólnie i się zastanawiamy. Czasem warto zainwestować w jakiś komponent produktu, kupić go na rynku i podzielić się inwestycją — opowiada Tomasz Rachwał z Future Processing, firmy IT z Gliwic, odpowiadającej za ryzyko projektowe, które w Future Processing traktowane jest wyjątkowo.

Szczerość popłaca

— Staramy się klientom otwarcie mówić o ryzyku projektów IT. To nie jest powtarzalna praca, zdarza się, że się nie udają. W klasycznym podejściu do ryzyka wykonawca szacuje je i od niego uzależnia cenę. My staramy się do tego podejść inaczej. Zamiast windować cenę, mówimy klientowi, jeśli czujemy, że jakiś komponent jest niepewny. Dzięki temu przenosimy rozmowę na inny poziom, wspólnie się zastanawiamy, co zrobić, żeby ryzyko się nie zmaterializowało — mówi Tomasz Rachwał.

Taka szczerość aż do bólu czasami… boli, ale tylko na krótką metę.

— Mieliśmy ostatnio klienta, któremu powiedzieliśmy, że zamówiony przez niego produkt może nie przynieść mu oczekiwanychkorzyści. Sądziliśmy, że za trzy lata, gdy będzie gotowy, nie będzie miał rynkowego uzasadnienia. Moglibyśmy oczywiście uznać, że jest zamówienie, realizujemy je, nasza firma zarabia. Zrezygnowaliśmy jednak z bezsensownego projektu. Kończymy współpracę z tym klientem, ale mamy przeświadczenie, że zrobiliśmy coś dobrego, a on do nas wróci — mówi ekspert Future Processing.

Brudny węgiel

Firmy muszą brać pod uwagę także ryzyko reputacyjne, które wiąże się z zaangażowaniem w niepopularne obszary. Względnie nowe są cyberzagrożenia, które dotykają firm z wszystkich branż.

— Na świecie obserwujemy też zmianę myślenia o gospodarce reprezentowaną przez nowe pokolenie przedsiębiorców i inwestorów. Coraz więcej mówi się o nowych inwestycjach w kontekście ich oddziaływania społecznego. Oprócz zwrotu analizuje się wpływ takich inwestycji na szerokie spektrum aspektów społecznych, jak m.in. zmiany środowiskowe bądź też zwiększenie możliwości edukacyjnych czy zarobkowych dla osób narażonych na wykluczenie społeczne. Pojawiają się fundusze, które inwestują tylko w organizacje z polityką zatrudnienia zapewniającą gender balance. Na świecie ten trend jest coraz bardziej widoczny i powoli zaczyna docierać do Polski — uważa Aneta Kocemba-Muchowicz, szefowa warszawskiego biura Credit Suisse.

Więcej pracy

Większa liczba zagrożeń wymaga nowych kompetencji.

— Tradycyjnie za ryzyko w bankach odpowiadały osoby z backgroundem w ocenie kredytów. Obecnie zakres odpowiedzialności departamentu zarządzania ryzykiem znacznie się poszerzył, dlatego potrzebne są osoby z różnorodną wiedzą. Niejednokrotnie Chief Risk Officer zostaje członkiem zarządu, co świadczy o wadze tego obszaru — mówi Konrad Kompa.

— Ponieważ jest więcej zagrożeń, przybywa regulacji, które należy w odpowiednim czasie wdrożyć. Bazylea I weszła w życie w 1988 r., Bazylea II w 2004 r., Bazylea III w 2010 r., a kolejne przepisy pojawiły się już w 2014 r. Odstępy między zmianami przepisów są coraz krótsze — mówi Michał Rybski zarządzający warszawskim zespołem Enterprise Strategic Risk w Credit Suisse.

To oznacza, że przybywa pracowników zajmujących się ryzykiem.

— W warszawskim oddziale robi to 200 osób, we wrocławskim 350. Wzrost zespołu w Polsce przerósł moje oczekiwania — przyznaje Konrad Kompa.

Procedury i elastyczność

Nie ma jednej recepty na zarządzanie ryzykiem. Eksperci Credit Suisse zaznaczają, że procedury to podstawa, szczególnie w bankowości.

— Jesteśmy silnie regulowaną branżą. Trudno zresztą, żeby w zatrudniającej 50 tys. osób spółce działać bez nich. Nie można jednak polegać wyłącznie na procedurach, ponieważ otoczenie zewnętrzne zmienia się zbyt szybko. Należy zachować zdrowy rozsądek, rozumieć kontekst biznesowy i myśleć nieszablonowo — mówi Konrad Kompa. Ważna jest elastyczność.

— W krajach, w których istnieje ryzyko rynkowe, w naszym przypadku to Turcja i Rosja, należy wybrać taką formę działalności, żeby można było szybko reagować na zmiany. Zamiast spółki akcyjnej, gdzie do podjęcia decyzji potrzebne jest walne, lepsza jest spółka z o.o., która pozwala szybko podejmować działania, np. przetransferować kapitał do bezpiecznej lokalizacji — mówi Paweł Gos.

036950dd-4556-4e30-aabc-314ab0b280bd
Frankowicze kontra banki
Informacje dla zadłużonych we franku szwajcarskim. Rozstrzygnięcia z sal sądowych, opinie prawników, bankierów i zainteresowanych problemem
ZAPISZ MNIE
Frankowicze kontra banki
autor: Kamil Zatoński
Wysyłany co dwa tygodnie
Kamil Zatoński
Informacje dla zadłużonych we franku szwajcarskim. Rozstrzygnięcia z sal sądowych, opinie prawników, bankierów i zainteresowanych problemem
ZAPISZ MNIE

Administratorem Pani/a danych osobowych będzie Bonnier Business (Polska) Sp. z o. o. (dalej: my). Adres: ul. Kijowska 1, 03-738 Warszawa.

Kliknij w link w wiadomości, aby potwierdzić subskrypcję newslettera.
Jeżeli nie otrzymasz wiadomości w ciągu kilku minut, prosimy o sprawdzenie folderu SPAM.

Exact Systems także stosuje procedury.

— Zabezpieczamy odpowiednimi klauzulami zakaz konkurencji menedżerów naszych zagranicznych spółek. Motywujemy ich też, żeby nie myśleli o otwieraniu konkurencyjnej firmy, np. oferując im atrakcyjne ścieżki awansu. Zaczęliśmy też pracę nad programem menedżerskim — mówi Paweł Gos.

Exact Systems kontroluje też regularnie zagraniczne spółki, żeby mieć pewność, że działają zgodnie z zasadami korporacyjnymi grupy. Zupełnie inne podejście jest w start-upach.

— Korporacyjne metody zarządzania ryzykiem u nas się nie sprawdzają, bo świat prawdziwej innowacji jest trudno przewidywalny. Dlatego codziennie rozmawiamy, definiujemy i mapujemy ryzyko, budujemy sposoby jego minimalizacji, ale i tak rzeczywistość nas zaskakuje. Kluczem są zwinne metody, gotowość do szybkich zmian kierunku rozwoju. Nie czekamy długo z podjęciem decyzji, jeśli stwierdzimy, że jakieś działanie było ślepą uliczką — twierdzi Tomasz Gondek, prezes firmy SensDx.

Podaje przykład: spółka projektowała czujnik patogenów i z badań marketingowych wynikało, że powinien mieć inny design dla lekarzy, a inny dla konsumentów. Badania przeprowadzone na lekarzach wykazały, że wolą jednak model dla konsumentów.

— W dwa dni zdecydowaliśmy, że będzie jeden wspólny produkt — mówi Tomasz Gondek.

Zarządzanie po polsku

Redakcja „Pulsu Biznesu” po raz trzeci zmierzy się z tematem stylu zarządzania przedsiębiorstwem przez polskie menedżerki i menedżerów. Tegoroczna edycja będzie składała się z dwóch części: badania ankietowego wśród menedżmentu oraz rozwinięcia na łamach „PB” najważniejszych wyzwań stojących przed polskimi spółkami. Poza opisywaną dziś strategią pozyskiwania pracowników interesują nas m.in. zagadnienia:

— polityka różnorodności w przedsiębiorstwie — skuteczna analityka danych oraz wdrożenie zmian wynikających z big data — bezpieczeństwo cyfrowe. Partnerem merytorycznym tegorocznej edycji „Zarządzania po polsku” jest EY, międzynarodowa firma świadcząca usługi doradcze i audytorskie. Zapraszamy do śledzenia projektu na łamach „Pulsu Biznesu” i na pb.pl/popolsku.

KOMENTARZ PARTNERA MERYTORYCZNEGO

Zaufanie a ryzyko

DR AGNIESZKA BRYL, Associate Partner w zespole zarządzania ryzykiem biznesowym

Często zadajemy sobie pytanie, co umożliwia powstanie oraz rozwój firmy. Możemy postawić tezę, że jest to zaufanie, jakie firma potrafi uzyskać od interesariuszy: inwestorów, klientów, dostawców, pracowników, regulatorów i szeroko pojętego otoczenia.

Największym ryzykiem zagrażającym funkcjonowaniu firmy jest utrata zaufania. Niezależnie od branży, skali działania czy strategii biznesowej utrata zaufania powoduje co najmniej zakłócenie w działaniu firmy, a w krytycznych przypadkach może doprowadzić do bankructwa. Zaufanie to zatem najważniejsze aktywo, które powinniśmy budować i chronić. Wyzwania, przed jakimi obecnie stoją firmy, są coraz bardziej dynamiczne i powodują konieczność szczególnej koncentracji na obszarach, które do tej pory nie zawsze były w centrum uwagi firm. To tam widzimy ryzyko i szanse.

Dynamiczne zmiany technologiczne powodują, że nie tylko organizacje są narażone na nowe i coraz bardziej wyrafinowane ryzyko korzystania z technologii, ale także jeśli nie nabędą umiejętności używania technologii, w tym ciągłej innowacji technologicznej, mogą nie sprostać technologicznie lepiej wyposażonej konkurencji. Zmiany demograficzne powodują nie tylko konieczność zastanowienia się nad usługami, produktami przyszłości dla naszych klientów, ale także nad tym, w jaki sposób nasi pracownicy będą je potrafili rozwijać i dostarczać na rynek. Zmiany polityczne i regulacyjne powodują nie tylko konieczność dostosowywania się do coraz większych wymagań, ale także czasem konieczność zmiany modelu działania. I na koniec temat krytyczny — jak chcemy w firmie budować zaufanie społeczeństwaw zakresie odpowiedzialności za środowisko naturalne. Firmy działające w ustawicznym stanie transformacji i innowacji muszą wbudować w model działania zarządzanie ryzykiem.

Tradycyjny model zarządzania ryzykiem, oparty na monitoringu i analizach ex-post, będzie coraz mniej skuteczny. Kluczowe rozwiązania pozwalające na budowanie zaufania naszej firmy powinny zapewniać, że potrafimy wbudować w nasze strategie odpowiedzi na identyfikowane ryzyko. Zarządzanie ryzykiem musi być działaniem w czasie rzeczywistym. Nowoczesne technologie dają nam także możliwość analizy danych i scenariuszy, co zobiektywizuje dokonywane wybory. Na ryzyko musimy patrzeć przede wszystkim z perspektywy strategicznej, traktując je zarówno jak zagrożenie, ale też szansę. Rady nadzorcze, komitety audytu, zarządy muszą mieć pewność, że procesy i zasoby firmy są skoncentrowane na budowaniu zaufania, a zarządzanie ryzykiem jest wbudowane w procesy firmy.

Obserwujemy rosnący trend zwiększenia zainteresowania zarządów oraz rad nadzorczych i komitetów audytów skutecznym zarządzaniem ryzykiem. W przypadku regulowanych branż dużą rolę odgrywają przepisy i wytyczne. W spółkach giełdowych pewną rolę odgrywają dobre praktyki spółek giełdowych, ale często także nieformalny benchmarking metod zarządzania. Część firm wdraża rozwiązania formalne kompleksowego zarządzania ryzykiem, część koncentruje się na tych obszarach ryzyka, które są najistotniejsze, i tam doskonali metody pracy. Najważniejsze jest zrozumienie, co firma może stracić, ale też co zyskać, jeśli zarządzanie ryzykiem będzie wbudowane w kluczowe procesy decyzyjne, przy jednoczesnym lepszym antycypowaniu i monitorowaniu ryzyka w czasie rzeczywistym. Często takie zrozumienie przychodzi po incydentach, które kosztują nie tylko utratę przychodów, ale też zaufania.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Małgorzata Grzegorczyk

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Tematy