Dwa lata tworzenia

Od pomysłu budowy inwestycja trwała trzy lata, a najdłuższa była faza koncepcyjna. Jak mówi Rafał Nawłoka, prezes DPD Polska, największym wyzwaniem było określenie, jak ostatecznie centralna sortownia ma wyglądać. Prace te trwały aż dwa lata. — Pierwotnie myśleliśmy o zastosowaniu technologii, która wymagała postawienia budynku w kształcie litery U. Ostatecznie wybraliśmy system firmy Vanderlande, który pozwolił zmieścić się w prostokącie. Na początku planowaliśmy zakup innej maszyny o zupełnie innych parametrach — opowiada Rafał Nawłoka. Dodaje, że w toku prac koncepcyjnych zmieniły się wymagania dotyczące szybkości i elastyczności urządzeń, które miały być zamontowane budynku. Ostateczny projekt, który zwieńczył fazę koncepcyjną, powstał na podstawie konsultacji ze spółką GeoPost i został oparty o doświadczenia grupy DPD. Zautomatyzowany system sortujący Vanderlande jest sercem sortowni i jednocześnie najdroższym elementem inwestycji — kosztował ponad 16 mln EUR. Jego wydajność firma określa na 35 tys. paczek na godzinę. System składa się z dwóch sorterów głównych o wydajności 17,5 tys. paczek na godzinę i sortera dla małych paczek i kopert o wydajności 8 tys. paczek na godzinę. Czas pobytu paczki w magazynieto około 3,5 minuty od rozładunku do załadunku.

Przygotowań ciąg dalszy

Jednocześnie Rafał Nawłoka podkreśla, że cała inwestycja wymagała znacznie więcej niż tylko wyboru odpowiedniego wyposażenia i zaplanowania obiektu.

— Sam budynek czy maszyny stanowią wartość tylko wtedy, kiedy są częścią większego przedsięwzięcia. Aby w pełni wykorzystać możliwości, jakie daje nam ta nowa inwestycja, musieliśmy dokonać wielu zmian w procesach operacyjnych i kontrolnych — tłumaczy Rafał Nawłoka.

Jego zdaniem gwarancją sprawnego działania hubu nie są tylko maszyny, lecz także system optymalizacji działań pracowników i maszyn oraz system przemieszczania przesyłek przez magazyn. Aby dostosować operacje do uruchomienia centralnego hubu, firma musiała przebudować system operacyjny.

— Jedną ze zmian było przejście na ładowanie luzem na samochody, adaptowanie oddziałów do tego typu ładowania i dopasowywanie floty. Inną dużą zmianą był proces przechodzenia na BIC3, czyli nowy system kodów kreskowych, które są czytane w centralnej sortowni. Jednocześnie musieliśmy przygotować się do zarządzania nową sortownią i ogromną liczbą samochodów na placu — mówi Rafał Nawłoka.

Poza tym firma musiała przenieść oddziały z Łodzi i Zgierza do Strykowa. Przenosiny dotyczyły pracowników biura, działu sprzedaży, telesprzedaży i kurierów. Był to kolejny duży projekt realizowany wokół budowy sortowni, bo oznaczało to konieczność przeniesienia kilkuset współpracowników i podwykonawców w zupełnie nowe realia. Konieczne było oczywiście przygotowanie pracowników do obsługi nowej technologii. Dlatego nie obeszło się bez treningów i szkoleń.

— Podsumowując, uruchomienie centralnej sortowni wymagało zastosowania nowych lub rozwinięcia już wykorzystywanych rozwiązań. Musieliśmy skupić się na rozwoju ręcznych komputerów magazynowych używanych przez pracowników sortowni, na nadzorze nad transportem, przygotowaniu systemu raportowania, a także wdrożeniu rozwiązań umożliwiających sprawniejszą obsługę większej liczby paczek — wylicza Rafał Nawłoka.