Polska stoi dziś wobec paradoksu - państwo działa, lecz nie porusza się do przodu. Energia instytucji rozprasza się w wielu kierunkach, bo brakuje mechanizmu, który zamieniałby pojedyncze wysiłki we wspólny ruch. Strategie powstają, lecz brakuje siły napędowej, która zamieniłaby je w spójne i trwałe działanie. Dokumenty strategiczne mnożą się w szybkim tempie, jednak nie tworzą wspólnej logiki – jedne się dublują, inne wzajemnie wykluczają. Zmiany polityczne zrywają ciągłość, a plany rzadko zakorzeniają się w jasno określonym interesie państwa, który wciąż pozostaje nie w pełni zdefiniowany.
Odporność musi być budowana na współpracy
Model Whole of Government (WoG) stanowi próbę odpowiedzi na brak ciągłości i wspólnego kierunku w działaniu państwa. Nie jest to sztywny system ani zestaw przepisów, lecz podejście organizacyjne, które różnie funkcjonuje w zależności od kontekstu instytucjonalnego. Jego istotą jest przekonanie, że administracja publiczna powinna działać jako zintegrowany organizm, w którym cele są formułowane wspólnie, informacje krążą bez barier, a odpowiedzialność za ich realizację jest dzielona między instytucje. Nie chodzi więc o kolejną reformę czy biurokratyczną nowinkę, lecz o sposób myślenia o państwie, który wymusza współpracę, ogranicza rozproszenie zasobów i pozwala utrzymać raz obrany kierunek niezależnie od zmian politycznych.
W realiach współczesnych kryzysów takie podejście przestaje być wyborem, a staje się koniecznością. Weźmy na przykład zagadnienie bezpieczeństwa energetycznego, które nie sprowadza się już do dostępu do surowców, obejmuje już także stabilność finansową państwa, relacje międzynarodowe oraz kierunki rozwoju gospodarczego. Wyzwania te przenikają się i wzajemnie warunkują, dlatego zarządzanie oparte na podziale sektorowym prowadzi do utraty skuteczności, powielania działań i rozproszenia wysiłków.
Inni już docenili WoG
W różnych państwach podejście WoG stało się fundamentem zarządzania strategicznego. W Norwegii centralną rolę pełni kancelaria premiera, która koordynuje działania resortów i pilnuje zgodności ich polityk z przyjętymi priorytetami. W Singapurze funkcjonują zespoły międzyresortowe, planujące przedsięwzięcia w sposób skoordynowany i oceniane według rezultatów osiąganych przez cały rząd, a nie poszczególne instytucje. W Australii powołano National Cabinet, integrujący administrację federalną z władzami stanowymi w jeden proces decyzyjny. I są to tylko wybrane przykłady taki sposób działania, który zwiększa tempo reakcji i zapewnia większą spójność decyzji.
W Polsce potrzebna jest podobna zmiana. Formalnie istnieją mechanizmy koordynacji, lecz najczęściej mają charakter doraźny. Centra rządowe, takie jak Kancelaria Premiera, często pełnią rolę sekretariatu zamiast rzeczywistego ośrodka integracji polityk. W rezultacie resorty działają w odrębnych rytmach, a współpraca nierzadko wyzbywa się przeszkód się dopiero w obliczu kryzysu. Brakuje też wspólnych, ustandaryzowanych narzędzi oraz kryteriów analitycznych i systemów raportowania, które pozwalałyby ocenić skutki decyzji w skali całego państwa.
Konsekwencje widać w praktyce. Jakże często łapiemy się na tym, że Polska reaguje spóźniona na zjawiska, które inni przewidzieli wcześniej. W negocjacjach unijnych zdarza się, że różne resorty przekazują odmienne sygnały. W polityce energetycznej niektóre projekty są wstrzymywane mimo wcześniejszych ustaleń, bo brakuje trwałych zasad współdziałania między instytucjami. W polityce zagranicznej i inwestycyjnej brakuje jednego ośrodka, który łączyłby kwestie bezpieczeństwa, gospodarki i technologii. To nie są wady ludzi, lecz systemu.
Trzeba zrezygnować z doraźnych interesów
Zdolność państwa do działania jako całość to dziś miara jego odporności. W epoce nakładających się kryzysów bezpieczeństwo, klimat, energia i technologie tworzą wspólną przestrzeń decyzji. Państwo, które potrafi połączyć te obszary w jeden system, zyskuje przewagę – polityczną, gospodarczą i wizerunkową. Państwo, które tego nie potrafi, pozostaje reaktywne.
Polska ma potencjał, by taki system zbudować – dysponuje kompetentną kadrą, doświadczeniem kryzysowym i coraz lepszym zapleczem analitycznym. Brakuje jednak struktury, która połączy te elementy w trwały mechanizm współpracy i pozwoli utrzymać spójność działań w czasie. Zintegrowane działanie instytucji publicznych nie jest technicznym detalem, lecz podstawą nowoczesnego państwa, które potrafi wyznaczać cele, przewidywać wyzwania i konsekwentnie realizować swoje decyzje.
Aby było to możliwe, potrzebne jest silne centrum zarządzania strategicznego, które nie odbiera kompetencji resortom, lecz synchronizuje ich działania, opiera się na profesjonalnej służbie cywilnej i tworzy kulturę współodpowiedzialności, w której instytucje publiczne nie konkurują ze sobą, lecz wspólnie dążą do osiągania wspólnych rezultatów. Wymaga to jednak autentycznej woli politycznej i zakorzenienia przekonania, że budowa takiego systemu jest ważniejsza niż doraźne interesy, które zbyt często biorą górę nad dobrem państwa.
Zachęcamy do lektury policy paperu Fundacji im. Kazimierza Pułaskiego „Ku spójnej polityce publicznej państwa. Podejście Whole of Government w praktyce Polski”, który szerzej omawia to wyzwanie i proponuje kierunki niezbędnych zmian w systemie zarządzania państwem.