Transformacja z głową. Przywództwo z sercem

Po raz 12. HR Summit w Warszawie (16-17 września) rozgrzał do czerwoności polskich menedżerów i specjalistów personalnych. Topowi liderzy branży z energią dyskutowali o strategiach, innowacjach i stymulującej roli HR w dzisiejszym biznesie. Konferencja zorganizowana przez „Puls Biznesu” pod hasłem „HR w centrum zmian — AI, transformacja, nowe regulacje” porwała profesjonalistów, eksplorując takie tematy jak AI, transformacja cyfrowa, nowe regulacje oraz budowanie mostów między zarządzaniem zasobami ludzkimi a celami biznesowymi. W żywych debatach, inspirujących prelekcjach i kuluarowych spotkaniach przy kawie uczestnicy wymieniali się pomysłami, jak kształtować przyszłość pracy. Jedno jest pewne: w świecie ciągłych zmian HR nie tylko nadąża – HR wytycza szlak!

Partner czy wykonawca

Wydarzenie rozpoczęło się mocnym akcentem – panelem dyskusyjnym „Jak HR może realnie zwiększyć wyniki firmy? – Strategie skutecznego partnerstwa z biznesem” prowadzonym przez dr Natalię Dernowską-Żaczyk ze Stowarzyszenia Praktyków HR (dawniej PSZK). Moderatorka pytała o zasadność rezygnacji z tradycyjnego postrzegania HR jako funkcji wspierającej na rzecz roli partnera biznesowego, realnie wpływającego na sukcesy finansowe i operacyjne przedsiębiorstw. Uczestnicy dyskusji – Agnieszka Frommholz z Workday, Małgorzata Sach-Karcz z Schaeffler Global Services Europe, Dorota Zaperty-Łukasik z C.H. Robinson oraz Dawid Stanik z Nowych Motywacji – zgodnie stwierdzili, że HR musi jak najszybciej porzucić rolę zaplecza i, jak barwnie ujęto, zasiąść przy stole obok kadry zarządzającej.

Tak myśli się w Polsce. A jak jest na świecie? Przytoczmy tegoroczne badanie Quantum Workplace, firmy specjalizującej się w rozwiązaniach zwiększających zaangażowanie pracowników. Wynika z niego, że aż 70 proc. prezesów chciałoby widzieć HR jako strategicznego partnera biznesowego (HR Business Partner, HRBP), ale tylko 55 proc. uważa, że ich działy personalne spełniają te oczekiwania.

Ważnym wątkiem była także gotowość HR do dynamicznej transformacji technologicznej, szczególnie w kontekście sztucznej inteligencji.

– My, menedżerowie, jesteśmy ostatnim pokoleniem, które zarządza wyłącznie ludźmi – konkretnymi osobami. Wkrótce nasza rola będzie wyglądała inaczej: będziemy zarządzać agentami AI i uczyć się współpracy z nimi – podkreślała Agnieszka Frommholz, senior director, services w Workday, międzynarodowej spółce specjalizującej się w chmurowych aplikacjach do zarządzania zasobami ludzkimi i finansami.

Przypomnijmy: agentami AI nazywamy programy komputerowe, które mogą przejąć od nas wiele zadań. Nie wymagają szczegółowych instrukcji krok po kroku – wystarczy ogólne polecenie lub wyznaczenie celu, a same dobierają sposoby jego realizacji. Chyba nie trzeba dodawać, że takie narzędzia przenoszą działania personalne na wyższy poziom, a raczej mogłyby to robić, gdyby organizacje z lepszym skutkiem wprowadzały sztuczną inteligencję. Statystyki dotyczące tego zagadnienia nie napawają jednak optymizmem.

– Aż 70 proc. porażek we wdrażaniu procesów opartych na sztucznej inteligencji wynika nie z ograniczeń technologicznych, lecz z czynnika ludzkiego: obaw, braku przygotowania czy oporu pracowników. Technologia i algorytmy odpowiadają za zaledwie 10 proc. wyzwań. Klucz do powodzenia transformacji cyfrowej tkwi w ludziach – ich nastawieniu, gotowości i odpowiednim wsparciu szkoleniowym – informowała reprezentantka spółki Workday.

Jej zdaniem przełamanie blokad mentalnych zależy od postawy liderów, którzy jako pierwsi powinni udowodnić, że nie ma się czego bać. Trudno się nie zgodzić z ekspertką, studiując opublikowany niedawno raport EY: pozytywnie sztuczną inteligencję ocenia 82 proc. menedżerów i 63 proc. pracowników niższego szczebla.

A jak Agnieszka Frommholz postrzega rolę HR w obliczu dynamicznej transformacji cyfrowej? Nawiązując do George’a S. Bensona, profesora zarządzania z University of Texas at Arlington, uważa, że HR w swojej najlepszej odsłonie przestaje być jedynie działem administracyjnym, a staje się czymś na wzór zewnętrznej agencji konsultingowej. Zgodnie z tą filozofią specjaliści HR powinni aktywnie identyfikować wyzwania – np. braki kompetencji w erze sztucznej inteligencji – i proponować skuteczne rozwiązania.

– Technologia i jej dynamiczny rozwój to przestrzeń, w której biznes oczekuje od nas wizjonerstwa. Jako liderzy HR powinniśmy nie tylko nadążać za zmianami, ale wyprzedzać je, wskazując, co przyniesie przyszłość – za 5, 10 lat – i proponując strategiczne rozwiązania, które mogą zapewnić organizacji sukces – mówiła Agnieszka Frommholz.

Transformacja pomimo oporu

Podczas gdy debata moderowana przez Natalię Dernowską-Żaczyk ze Stowarzyszenia Praktyków HR skupiała się na sprawdzonych modelach integrowania działań HR ze strategicznymi celami organizacji, panel „Ludzie kontra system?”, prowadzony przez Mariusza Koczwarę z ADP Polska, został poświęcony studium przypadku Castorama Polska.

Historia tej transformacji doskonale ilustruje, jak dział personalny przeszedł drogę od funkcji ściśle administracyjnej do roli strategicznego partnera biznesowego. Ewolucję tę napędzały dynamiczny wzrost zatrudnienia, różnorodność stanowisk, rozproszona struktura oraz postęp technologiczny. Początki sięgają roku 1997, gdy kadrowcy w polskim oddziale zajmowali się głównie ręcznym naliczaniem wynagrodzeń. Już w 2009 r. sieć liczyła 50 sklepów, a dziś działa ich ponad 100 w całym kraju. Rezygnacja z analogowych metod pracy w HR stała się więc koniecznością.

Agata Zarzycka-Kluczyńska, kierowniczka ds. personalnych w Castoramie, wymieniła trzy główne trudności związane ze zmianą. Pierwsza wynika ze struktury organizacyjnej – przy 107 sklepach trudno dotrzeć do każdego pracownika z pełną informacją oraz zapewnić im odpowiednie szkolenia dotyczące nowych systemów. Drugim problemem są przyzwyczajenia personelu. Opór wobec zmian widać szczególnie wśród osób z długim stażem – aż 47 proc. zespołu pracuje w firmie ponad 10 lat i często preferuje sprawdzone, tradycyjne metody. Trzecim wyzwaniem pozostaje utrzymanie zaangażowania. Długofalowe procesy transformacyjne niosą z sobą ryzyko spadku motywacji i energii pracowników, co wymaga od działu HR dodatkowej troski i uważnego wsparcia.

Czemu Castorama zawdzięcza to, że jej HR działa tak skutecznie? Odpowiedź jest prosta: szybkiemu rozwojowi firmy od lat towarzyszyło konsekwentne poszerzanie kompetencji. Dział personalny stopniowo budował doświadczenie w dziedzinie rekrutacji, rozwoju talentów, szkoleń, digitalizacji procesów kadrowo-płacowych oraz w tzw. miękkim HR.

– Dziś nasz zespół personalny działa w ścisłym partnerstwie z kierownictwem – ma wgląd w strategię firmy, aktywnie uczestniczy w jej realizacji i traktuje pracowników jako najważniejszy filar sukcesu organizacji – wskazała Agata Zarzycka-Kluczyńska.

Nie sposób przecenić roli ADP Polska w tej transformacji. Jej skalę najlepiej obrazuje digitalizacja akt personalnych w Castoramie, która wymagała zeskanowania aż 13 ton dokumentów. Sama sprawność techniczna nie gwarantowała jednak oczekiwanych rezultatów.

– Powodzenie przedsięwzięć, takich jak w Castoramie, zależy od tego, czy organizacja dokładnie wie, co chce osiągnąć. Bez precyzyjnego określenia celu i skutecznej komunikacji między wszystkimi stronami zaangażowanymi w proces nie można oczekiwać sukcesu – wyjaśniał Marcin Mika, service delivery director w ADP Polska.

Co by się stało, gdyby Castorama nie postawiła na zmiany? Ich brak zahamowałby, a nawet uniemożliwił rozwój firmy. Co więcej, dział personalny miałby kłopot z realizacją swoich zadań – bez digitalizacji procesów HR rekrutacja pokoleń Y i Z stałaby się prawdziwym wyzwaniem.

– Młodzi kandydaci nie radzą sobie z papierowymi formularzami – bez wdrożenia nowoczesnych, cyfrowych narzędzi ich zatrudnienie byłoby niemal niemożliwe – uświadamiał Marcin Mika.

Sztuka opowiadania o danych

Eksperci HR to mistrzowie psychologii, wyróżniający się inteligencją emocjonalną i empatią. Coraz lepiej radzą sobie też z nowymi technologiami, które usprawniają ich pracę. Dodatkowo mają przynajmniej podstawową wiedzę o procesach biznesowych obowiązujących w ich organizacjach. Ale czy równie biegli są w analizie danych, statystykach, wykresach i tabelach? Pozytywną odpowiedź na to pytanie przyniósł kolejny panel HR Summit 2025: „HR analytics w praktyce. Jak dostarczać zarządowi kluczowe dane?”, moderowany przez Izabellę Krzywosądzką-Pajdak, people & culture director w Carlsberg Shared Services. Choć nie zawsze jest to normą w małych i średnich przedsiębiorstwach, w tych dużych zespoły personalne zwykle zatrudniają data scientistów, a wielu ich członków umie przekładać liczby na język zrozumiały dla kadry menedżerskiej, co umożliwia ich efektywne wykorzystanie. Takie obserwacje mają przynajmniej uczestniczki tej dyskusji: Paulina Zasempa, people country lead – Poland and CEE w SD Worx Poland, Marika Hartwich, wiceprezes ds. partnerstwa strategicznego HR w Mastercard Europe, oraz Katarzyna Sejwa, szefowa departamentu HR w ZF Polpharma.

Raport SHRM Research z marca 2025 r. potwierdza, że jest to zgodne z aktualnymi trendami rynkowymi: aż 71 proc. kadry kierowniczej HR uznaje tzw. people analytics za istotny element strategii personalnej. Dzięki zdolnościom analitycznym organizacje przechodzą od decyzji opartych na intuicji do zakotwiczonych w statystyce, co znacząco zwiększa efektywność procesów HR, takich jak rekrutacja, zatrzymywanie talentów i rozwój pracowników.

Szkopuł w tym, że wśród personalnych niektórzy uwielbiają matematykę, a inni raczej za nią nie przepadają. Czy zamiłowanie do liczb przekłada się na lepsze ukazywanie sytuacji kadrowej? Okazuje się, że nie ma tu jasnych reguł. Humaniści mogą nawet górować nad „ścisłowcami”, ponieważ same dane, pozbawione kontekstu biznesowego lub nieprzekazane w formie angażujących historii, często nie przemawiają do liderów. Podobne trudności pojawiają się, gdy komunikacja kuleje już na starcie – strony nie zawsze jasno określają, jakie dane lub wskaźniki są potrzebne i o jakim stopniu szczegółowości.

– Tworzenie dashboardów bez uprzedniego dokładnego poznania i zrozumienia oczekiwań zarządu oraz źródeł danych może prowadzić do niezadowalających rezultatów i konieczności przebudowy całego raportowania – tłumaczyła Paulina Zasempa.

Często pojawiają się nieporozumienia przy prezentowaniu danych historycznych, szczególnie w firmach o rozproszonej strukturze, w których różne jednostki organizacyjne korzystały z odmiennych systemów i miały różne podejście do trafności, rzetelności, wartości oraz bezbłędnego wprowadzania danych. W takich przypadkach stworzenie spójnych raportów jest niezwykle trudne.

– W organizacjach zmieniających się dynamicznie, np. w wyniku fuzji, przejęć czy tworzenia nowych spółek, przedstawienie jednolitych danych historycznych stanowi wyzwanie. Wymaga to np. klarownego określenia zakresu czasowego zgromadzonych danych– podkreślała menedżerka z SD Worx Poland.

HR Summit 2025 udowodnił, że działy personalne to nie tylko serce organizacji, ale i jej strategiczny kompas. W erze AI, transformacji cyfrowej i dynamicznych zmian HR nie tylko nadąża – wyznacza kierunek, budując mosty między ludźmi a biznesem. Przyszłość pracy? To HR ją tworzy, z wizją, empatią i danymi w ręku.