W 2023 r. bardzo mocno chwalili się państwo, że po trzech kwartałach udało się wypracować prawie pół miliarda zysku. Potem zrobiło się cicho. Według KRS wynik w całym roku wyniósł 372 mln zł.
Adam Marciniak, prezes VeloBanku: W międzyczasie pozyskaliśmy trzech inwestorów: amerykańskiego Cerberusa, Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju oraz IFC. To był nadrzędny cel. Wynik obniżyło nam wydzielenie portfela leasingowego. To jednorazowe zdarzenie, które teraz pozwala nam rozbudowywać nową ofertę, w tym business bankingu, i rosnąć z czystą kartą.
Jaki był wynik w 2024 r.?
Podobny jak rok wcześniej.
Przy takich stopach procentowych?
To dobry wynik, zważywszy że spora część naszego bilansu to obligacje, w tym skarbowe, które przynoszą mniejszy zysk niż kredyty. Sukcesywnie powiększamy portfel kredytowy, który w kolejnych kwartałach będzie przynosił coraz większe przychody.
Jaka była wielkość bilansu?
52,2 mld zł.
W raporcie za 2023 r. widać, że mieli państwo duży problem z wynikiem prowizyjnym – raptem 31 mln zł. Coś się zmieniło w tym zakresie?
Wynik prowizyjny jest budowany na sprzedaży funduszy, ubezpieczeń, leasingu. My dopiero w tym roku wprowadzamy te produkty do oferty. Poza tym od powstania VeloBanku byliśmy nastawieni na pozyskiwanie klientów. Oferta miała mocno akwizycyjny charakter, atrakcyjny dla klienta, co oczywiście przełożyło się na wynik prowizyjny.
Jaki efekt przyniosło kupowanie klientów?
Nie chodzi o kupowanie. Oferta musi być dobra, żeby przyciągnąć uwagę. Rynek jest dojrzały i bardzo wymagający - statystycznie klienci częściej zmieniają partnerów życiowych niż konta w banku.
Na rynku jest sporo klientów multibankowych.
I to jest dla nas szansa. Chcemy być bankiem pierwszego wyboru, ale jesteśmy otwarci na tych, którzy nie robią z nami biznesu na wyłączność. Mamy dla nich ciekawą ofertę depozytową z wysokim oprocentowaniem i atrakcyjny cenowo kredyt konsumpcyjny. W tym roku mocno wchodzimy na rynek kredytów hipotecznych. Wyniki są bardzo obiecujące. Miesięcznie jesteśmy już w stanie osiągnąć 3-procentowy udział w rynku nowej sprzedaży. Zwrócę uwagę, że zaczynaliśmy od zera.
Obecnie pracujemy nad cyfrową hipoteką. Proces kredytowy będzie całkowicie zdalny, bez jakichkolwiek papierowych dokumentów.
Kiedy produkt będzie dostępny?
To zależy m.in. od rynku - stóp procentowych i popytu na hipoteki. Sądzę, że w pierwszej połowie roku powinniśmy być gotowi.
Jakie są plany sprzedażowe?
Głównymi produktami są gotówka, konto oszczędnościowe, kredyt hipoteczny, plus kredyt samochodowy. Wchodzimy też mocno w segment małych i średnich firm. Tu główną dźwignią będzie leasing. Plan na ten rok zakłada sprzedaż kredytów hipotecznych na poziomie 2,5 mld zł. W 2024 r. rynek hipotek miał wartość 80 mld zł, a naszą ambicją jest mocne 3-4 proc.
Oferują państwo kredyty o stałej czy zmiennej stopie?
Mamy zróżnicowaną ofertę. Na razie udzielamy głównie kredytów ze stałym oprocentowaniem, co wynika z warunków rynkowych.
Jak sprzedają się kredyty konsumpcyjne?
Bardzo dobrze. Mamy cztery kanały sprzedaży: sieć własną, contact center, bankowość elektroniczną i pośredników. Planujemy podwoić sprzedaż z ostatnich miesięcy 2024 r., kiedy udzielaliśmy ponad 200 mln zł kredytów miesięcznie.
Rozumiem, że VeloBank bierze na siebie większe ryzyko, bo ma za małą bazę własnych klientów i wychodzi z ofertą na szeroki rynek.
Jesteśmy w trakcie budowy bazy, dlatego centralnym punktem strategii jest ciągła akwizycja klientów. Miesięcznie pozyskujemy ich 15-20 tys. Są to klienci, którzy nawiązują z nami relacje, mają ROR, konto oszczędnościowe, kredyt. Nasz apetyt na wzrost biznesu jest duży, dlatego wychodzimy z ofertą kredytową na zewnątrz, ale 70 proc. sprzedaży trafia do naszych klientów, wobec 85-90 proc. na rynku. Apetyt na ryzyko mamy bardzo umiarkowany, dlatego selektywnie podchodzimy do wniosków kredytowych. W radzie nadzorczej mamy Willa Newtona, świetnego specjalistę od ryzyka, który pomaga nam dobrze je szacować.
W państwa działaniach widać kontynuację modelu Getin Noble Banku, który był mocny w kredytach konsumpcyjnych, miał dobrze oprocentowane lokaty i kupował klientów, ale nie udało mu się zbudować lojalnej bazy.
Zasadnicza różnica polega na tym, że jakość portfela jest zupełnie inna. Idziemy szeroko w rynek, żeby dotrzeć do jak największej grupy. Rozpatrujemy mnóstwo wniosków i wiele odrzucamy. Podstawowym parametrem jest poziom ryzyka, który nie może przekroczyć określonego, konserwatywnego pułapu. Mamy lojalnych klientów, których udało się przekonać, żeby zostali z nami mimo wszystkich zawirowań związanych z resolution. Musimy natomiast pracować nad pozyskiwaniem nowych.
Ilu klientów ma VeloBank?
Blisko milion. Takich, którzy mają co najmniej jeden aktywny produkt.
Ilu ma rachunek?
Ponad 650 tys.
Jaki jest plan akwizycyjny na ten rok?
Będziemy usatysfakcjonowani, jeśli pozyskamy 100 tys. aktywnych klientów.
Z bardzo prostego rachunku wynika, że potrzebują państwo pięciu lat, żeby dobić do miliona stabilnej bazy klientowskiej. Ktoś mi kiedyś powiedział, że milion to takie minimum minimorum, żeby w Polsce w ogóle myśleć o prowadzeniu banku.
Moim zdaniem jest to fałszywa teza. Wszystko zależy od tego, jakich ma się klientów. Rynek jest bardzo trudny. Co roku wchodzi na niego 300 tys. młodych ludzi. Większość ma już jakieś relacje z bankami. To klienci perspektywiczni, ale dochodowi będą dopiero za 10 lat. Najbardziej rentowni są klienci w okolicy 40 roku życia. Tylko, że są już związani ze swoim bankiem, przyzwyczajeni do obsługi, zmieniają go tylko wtedy, gdy nie dostaną czegoś u siebie.
Sposobem na szybki wzrost biznesu są akwizycje.
Kupiliśmy leasing, jesteśmy w trakcie zakupu towarzystwa funduszy inwestycyjnych. Nie są to duże biznesy, ale pozwolą nam wejść w nowe rejony rynku, pozyskać nowych klientów, poprawić wynik prowizyjny.
Natomiast moja ogólna refleksja jest taka, że z akwizycjami na rynku bankowym jest jak z Yeti - podobno są, ale nikt ich nie widział. Przez ostatnie lata rynek przejęć był zamrożony ze względu na problem frankowy. Banki już z niego wychodzą, czyszczą bilanse, osiągają dobre wyniki. Nie ma przesłanek do zmian właścicielskich w sektorze. Pewne ruchy w obszarze M&A są zauważalne na poziomie europejskim, ale nie sądzę, żeby mały one w krótkim terminie wpływ na nasz rynek. My musimy koncentrować się na rozwoju organicznym.
Co z przejęciem detalicznej części Citi Handlowego? Podobno są państwo zaangażowani w ten proces.
Nasz główny inwestor jest bardzo sprawny w kalkulacjach potencjalnych szans i korzyści z ewentualnych przejęć. Przyglądamy się różnym możliwościom i okazjom rynkowym. Część z nich realizujemy – tak jak wspomniany zakup leasingu czy TFI. Przejmujemy podmioty, które rozszerzają naszą ofertę produktową. Na dziś skupiamy się na rozwoju organicznym, z rosnącą ofertą dla MŚP jako głównym kołem zamachowym dla naszego wzrostu. Rozwijamy także ofertę bankowości prywatnej.
Mijają trzy lata od utworzenia banku. Kiedy opublikują państwo nową strategię?
Nasza kilkuletnia strategia cały czas obowiązuje. Wciąż jesteśmy w trakcie różnych procesów integracyjnych, ale przychodzi czas, żeby zdefiniować, kim chcemy być w dłuższej perspektywie. Sądzę, że po wakacjach będziemy gotowi, żeby o tym opowiedzieć.
Jaki będzie wynik finansowy w tym roku?
Jesteśmy w fazie szybkiego wzrostu, zysk jest dla nas bardzo ważny, bo pracujemy nad odbudową kapitału. Nasz bilans jest mocno przeważony w stronę depozytów. Kredyty to tylko 30 proc. Musimy zmienić tę strukturę, żeby bronić marży odsetkowej, gdy zaczną się obniżki stóp procentowych. Dlatego będziemy podwajać sprzedaż praktycznie we wszystkich liniach produktów kredytowych. Chcemy osiągnąć wolumen rzędu 10 mld zł nowej sprzedaży rocznie.