PB: Dlaczego rada nadzorcza PGE odwołała prezesa Dariusza Marca?
Wojciech Balczun, minister aktywów państwowych: Prowadzimy stały, bieżący monitoring spółek, które nam podlegają. Odpowiadamy przecież za budowę wartości zasobu państwowego, którym zarządza Ministerstwo Aktywów Państwowych [MAP - red.]. Decyzje kadrowe są bardzo rozważne, punktowe i związane jedynie z ewidentną potrzebą usprawnienia zarządzania. Rada nadzorcza PGE podjęła taką decyzję ze względu na wielowymiarowe wyzwania stojące przed PGE, dotyczące m.in. transformacji energetycznej oraz dialogu ze stroną społeczną. W takich zmianach personalnych nie ma nic nadzwyczajnego – są wpisane w karierę każdego menedżera. Decyzja rady nadzorczej nie będzie oznaczać istotnych zmian w rynkowej strategii PGE, choć pewne korekty z pewnością nastąpią.
W III RP ministrowie skarbu czy aktywów przeciętnie spędzali na stanowisku zaledwie 450 dni. Pan ma już za sobą prawie 150. Co w tym czasie udało się zrobić i jaki jest najważniejszy cel do osiągnięcia w ciągu najbliższego roku?
Wiele spraw ruszyło do przodu. Wiem już precyzyjnie, jak powinno funkcjonować ministerstwo i jaką rolę odgrywać w zarządzaniu spółkami - i te założenia wspólnie z całym zespołem sukcesywnie realizujemy. Jesteśmy aktywnym właścicielem, co widać choćby na przykładzie Grupy Azoty, Poczty Polskiej, Orlenu, JSW czy w całym szeregu mniejszych podmiotów. Ta polityka ma różne aspekty, jednym z nich jest wykorzystywanie efektu synergii. Dobrym przykładem są nasze działania wokół Grupy Azoty. Toczą się zaawansowane negocjacje z bankami finansującymi grupę, złożyliśmy deklarację jej dokapitalizowania kwotą ponad 600 mln zł. Przede wszystkim jednak rozwiązujemy potężny problem, który odziedziczyliśmy po poprzednikach, czyli przewymiarowany projekt inwestycyjny Polyolefins. Jestem zadowolony, że Orlen, który przez rok prowadził due diligence, położył na stole ofertę zakupu tych aktywów.
Przejęcie Polyolefins przez Orlen jest pożądane przez państwo, ale może budzić wątpliwości mniejszościowych akcjonariuszy koncernu...
Zarząd Orlenu nie podejmuje decyzji wbrew własnemu interesowi czy kosztem akcjonariuszy. Mówimy o projektach, w których szukamy rozwiązań konstruktywnych, porządkujących trudne tematy, a jednocześnie dających możliwość szybkiego rozwoju. Ten mechanizm – czyli szukanie synergii biznesowych – działa też w przypadku Orlenu Paczka. Tylko efekt jest w drugą stronę: przejmując od Orlenu ten segment działalności, Poczta Polska może odzyskać pozycję na tym rynku. A jednocześnie oczyszcza z pobocznej aktywności działalność Orlenu, z którego próbowano zrobić narodowego czebola.
Tylko Orlen, w odróżnieniu od Poczty, stworzył dużą i efektywną sieć maszyn paczkowych, a Poczcie to się przez długie lata nie udało….
To efekt wieloletnich zaniedbań z przeszłości, związanych m.in. z informatyzacją. W Poczcie jeden z podstawowych systemów informatycznych nazywa się „Poczta 2000”. Duża część sprzętu komputerowego została kupiona w 2007 r. Świat szedł do przodu, a Poczta stała w miejscu, bo nie znalazł się odważny, który zmierzyłby się z wyzwaniem restrukturyzacyjnym i wypracowaniem nowego modelu funkcjonowania. Orlen Paczka da Poczcie Polskiej szansę na rozwój na rynku nowoczesnych usług, co jest niezbędne, bo realizacja tradycyjnych usług nie wystarcza do spięcia budżetu.
Kiedy ta transakcja może nastąpić?
Najpierw Poczta musi uzyskać finansowanie. Zakładamy, że jego elementem będzie wsparcie ze strony skarbu państwa w postaci dokapitalizowania z Funduszu Inwestycji Kapitałowych. Kończymy rozmowy w tej sprawie z Ministerstwem Finansów.
W Orlenie jeszcze coś się wydarzy?
Zostało ogłoszone wezwanie na Energę, będące elementem szerszego procesu, związanego z porządkowaniem głównych segmentów biznesowych Orlenu. Jego częścią jest też potencjalna sprzedaż Polska Press. Są sygnały od inwestorów – krajowych i zagranicznych – zainteresowanych przejęciem tej spółki.
A co z fuzją Pekao i PZU?
Do jej przeprowadzenia potrzebne są ustawy, nad którymi trwają prace. Dopiero po ich przyjęciu będzie można mówić o kolejnych krokach.
Ma pan też do gaszenia pożary. Jeszcze jako prezes Agencji Rozwoju Przemysłu (ARP) zajmował się pan aktywami Rafako. Nadal się pan zajmuje?
Czuję się osobiście odpowiedzialny za ten projekt, rozmawiam regularnie z zarządami ARP, Raciborskiej Fabryki Komponentów [następca upadłego Rafako - red.] i Polskiej Grupy Zbrojeniowej [PGZ - red.]. Na razie został podpisany list intencyjny dotyczący produkcji części dla Jelcza. Zaplecze produkcyjne, które jest w Raciborzu, idealnie nadaje się do tego, by wykorzystać je na potrzeby zbrojeniówki. Jedyne, czego teraz oczekuję, to znaczne przyspieszenie działań.
A "pożar" w Jastrzębskiej Spółce Węglowej (JSW)? Czy jest tu w ogóle możliwe jakieś wsparcie ze strony państwa, które nie zostanie uznane za niedozwoloną pomoc publiczną?
Jednym z rozwiązań jest nowelizacja ustawy górniczej przyjęta już przez Sejm. Opublikowanie jej w tym roku pozwoliłoby już od stycznia objąć osłonami pracowników odchodzących także z JWS i Bogdanki. Restrukturyzacja JSW jest niezbędna, bo okres złej koniunktury na rynku węgla koksowego się przedłuża. Świat zalewany jest surowcem pochodzącym m.in. z Indonezji i Australii, pewnie też częściowo z Rosji, która wprowadza go tylnymi drzwiami, co dodatkowo drastycznie obniża ceny. Poduszka finansowa, jaką JSW wypracowała w okresie nadzwyczajnych zysków, została praktycznie zużyta. Mówimy teraz o zapewnieniu płynności JSW, a nie dochodzeniu do rentowności. Rentowności nie będzie zapewne ani w przyszłym, ani w kolejnym roku.
To jak tę płynność uratować?
Jeden sposób to ustawa górnicza i restrukturyzacja. Drugi to potencjalna pożyczka, która mogłaby być udzielona z Funduszu Reprywatyzacji, ale to oznacza trudne rozmowy z Ministerstwem Finansów. Trzeci to poszukanie finansowania komercyjnego. Wiem, że spółka intensywnie nad tym pracuje, jej przedstawiciele mieli ostatnio spotkania w Londynie, wyniki były obiecujące. Równolegle prowadzimy dialog ze stroną społeczną. Mam świadomość, że rozmowy ze związkami górniczymi nie są proste, ale z mojego doświadczenia choćby w PKP Cargo wiem, że uzgodnienia ze stroną społeczną są ważnym elementem działań restrukturyzacyjnych. Planujemy spotkanie na 12 grudnia, chcemy rozmawiać o systemowych rozwiązaniach.
W ostatnich miesiącach sporo zmieniło się w samym ministerstwie. Jaki był powód roszad personalnych w kierownictwie?
Staraliśmy się zbudować kierownictwo jak merytoryczny zarząd, a nie organ polityczny. W związku z tym w naszym gronie nie ma np. żadnego parlamentarzysty. Taka konstrukcja kierownictwa MAP – z ludźmi z przygotowaniem merytorycznym, rynkowym – daje pewność, że zarządzanie zasobem państwowym też będzie odbywać się według tego klucza. Ma to również związek z naszymi celami, które zgłosiliśmy jako priorytety rządu do końca kadencji. Chcemy zwiększać local content, czyli udział krajowych firm i polskich produktów w procesach inwestycyjnych. Zapewniamy finansowanie i dbamy o rozwój krajowego przemysłu zbrojeniowego - sprawujemy przecież nadzór właścicielski nad PGZ. Priorytetem jest także wdrożenie standardu kompetencji we władzach spółek z udziałem skarbu państwa.
Jak w praktyce miałoby wyglądać to wspieranie i preferowanie krajowych firm? Czy pochodzenie firmy będzie ważniejsze niż rachunek ekonomiczny?
Zacznijmy od tego, że nie ma prostej odpowiedzi na pytanie, co jest polskim przedsiębiorstwem. Czy jest nim firma, która zatrudnia w Polsce tysiące osób, płaci tu podatki, ale ma zagranicznego właściciela? Albo firma, która została tu zbudowana, też zatrudnia tysiące osób, ale właściciel podjął decyzję o przeniesieniu wszystkich aktywów do fundacji rodzinnej zarejestrowanej np. w Luksemburgu? Powołaliśmy zespół międzyresortowy, którego zadaniem jest m.in. znalezienie odpowiedzi na te pytania i przygotowanie wytycznych, jak definiować i obliczać komponent krajowy.
Czekają nas gigantyczne inwestycje realizowane w dużej mierze przez sektor publiczny: ponad 800 mld zł w ciągu dekady w energetyce, co najmniej dziesiątki miliardów złotych w najbliższym czasie w zbrojeniówce. Nie wyobrażam sobie, by polscy przedsiębiorcy nie byli beneficjentami tych wielkich projektów.
Ale jak przekonać np. Westinghouse'a, żeby budował pierwszą polską elektrownię atomową z udziałem polskich przedsiębiorstw?
W krajach Unii Europejskiej w wielu przypadkach przy organizacji przetargów uwzględnia się lokalny kontekst czy wpływ na lokalne społeczności. Tak jest np. we Francji. Wymyśliliśmy hasło „Włączamy myślenie po polsku”, bo mówimy o zmianie mentalnej. Musi nastąpić nie tylko na poziomie zarządów - które dostały bardzo silny impuls z naszej strony i widzę, że reagują - ale też dyrektorów zarządzających i jeszcze niżej - tam, gdzie organizowane są przetargi, gdzie przygotowuje się specyfikację istotnych warunków zamówienia. Dziś często jako główne kryterium w przetargach wpisuje się cenę. Jeśli cena miałaby decydować, polskie podmioty nie będą w stanie walczyć np. z chińską konkurencją, która jest subsydiowana przez państwo. Na to nakładają się kwestie bezpieczeństwa: żyjemy w rozchwianych realiach geopolitycznych, powszechne są np. cyberataki na Polskę. Local content ma teraz dużo szerszy wymiar niż tylko wspieranie polskich firm - to także wspieranie bezpieczeństwa.
Przy budowie elektrowni atomowej wspieraniem kapitału krajowego byłoby przygotowanie instrumentów finansowych, by ułatwić polskim firmom pozyskiwanie niezbędnych certyfikatów. Dyskutujemy o tym z ARP, powstaje tam projekt tzw. pożyczki certyfikacyjnej. Dla mniejszych firm wydanie 2 mln zł na certyfikację jest dużym wyzwaniem finansowym.
Mamy wrażenie, że ciągle jesteśmy na etapie „chcemy, żeby...". Premier mówił o repolonizacji i wspieraniu polskiego biznesu w kwietniu. Ponad pół roku później zastanawiają się państwo, co to w ogóle znaczy polski przedsiębiorca?
Premier dał bardzo poważny impuls. Spółki już raportują, jaki mają u siebie udział komponentu krajowego, brakuje tylko spójnej metodologii. Także dlatego powstał wspomniany zespół międzyresortowy z udziałem m.in. ministerstwa obrony, energii, infrastruktury, klimatu i finansów oraz Urzędu Zamówień Publicznych [UZP - red.]. Jego zadaniem jest stworzenie jednoznacznych definicji i opracowanie dobrych praktyk. UZP, za co bardzo dziękuję pani prezes tego urzędu, opóźnił teraz o miesiąc publikację corocznego raportu „Polityka zakupowa państwa”, by w tym dokumencie ująć już efekty trwających prac. 10 grudnia odbędzie się kolejne posiedzenie zespołu z udziałem szefów resortów i prezesów dużych spółek.
W kwestii wspierania tego, co polskie – mamy otrzymać 44 mld EUR w ramach programu SAFE. Jaka część tej kwoty trafi do krajowego przemysłu zbrojeniowego?
Zakładam, że znaczna część pieniędzy z programu SAFE trafi do Polski, w tym w dużej mierze do spółek z PGZ. Postulowaliśmy, by SAFE uwzględniał nie tylko zakup uzbrojenia, ale również rozwój bazy przemysłowej w Polsce oraz inwestycje utrzymaniowe. Widzimy, co się dzieje w Ukrainie - sprzęt wojskowy często nie służy na linii frontu nie dlatego, że został zniszczony, tylko dlatego, że czeka na naprawy. W Polsce musimy więc inwestować także w niezbędną infrastrukturę, magazyny części itp.
Czy polska branża zbrojeniowa rzeczywiście ma potencjał, by wchłonąć pieniądze z SAFE?
Spotykam się z zarządem PGZ oraz menedżerami poszczególnych spółek i widzę, że różnego rodzaju projekty znacznie przyspieszyły. Spółki mają często doskonałe technologie, ale przez lata nie rozwijały się dynamicznie, bo nie było presji związanej z realnym ryzykiem wojny. Teraz, zwłaszcza ostatnio, niemal każdego dnia podpisywane są kolejne umowy. Nie robimy tego samodzielnie, współpracujemy w wielu projektach, np. przy amunicji 155 mm, z zagranicznymi partnerami. W obszarze zbrojeniowym działalność PGZ może być uzupełniania przez projekty realizowane ze wsparciem ARP, która ma zresztą duże doświadczenie w budowaniu spółek joint venture i może nim wspierać państwowe spółki zbrojeniowe.
Te spółki mogą sięgnąć też po kapitał prywatny? Mówiąc wprost: czy w planach są debiuty giełdowe spółek z PGZ, o których spekuluje się na rynku?
Rynek widzi, co się dzieje na świecie i jakie wyceny osiągają spółki zbrojeniowe. Koniunktura dla zbrojeniówki jest dobra i można byłoby to wykorzystać również na polskim rynku. Oczywiście nie będę składać żadnych jednoznacznych deklaracji, żeby nie pojawiły się piętrowe interpretacje. W jednym z pierwszych wywiadów po objęciu funkcji powiedziałem, że zawsze analizujemy każdy możliwy scenariusz i natychmiast posłowie opozycji zaczęli mówić, że chcę prywatyzować PGZ. Natomiast zaznaczę, że debiut giełdowy to nie prywatyzacja. Mamy przecież na GPW spółki z udziałem skarbu państwa wpisane na listę firm strategicznych, nad którymi zachowujemy kontrolę - i które dzięki obecności na giełdzie i inwestorom prywatnym rozwijają się i są zarządzane w sposób bardziej transparentny i efektywny.
Prywatyzacja to teraz brzydkie słowo, natomiast nacjonalizacja - coraz ładniejsze. Może coś państwo znacjonalizują?
Zrepolonizujemy, nie znacjonalizujemy. Prywatyzacja nie jest priorytetem, ale przyglądamy się portfelowi spółek, które są w zasobach MAP. Cześć z nich już wcześniej przeszła pod bezpośredni nadzór ARP, co pozwala szukać dla nich optymalnych rozwiązań. To często spółki małe, niedokapitalizowane, z problemami - i dla nich ARP może szukać inwestorów, zarządzać ich majątkiem, czasem, jeśli to konieczne, przeprowadzać kontrolowaną upadłość. Pod nadzór agencji może trafić więcej podmiotów.
A co z repolonizacją? Mówiło się np. o potencjalnym wyjściu z Polski hutniczego giganta ArcelorMittal…
Całkiem niedawno miałem spotkanie z zarządem ArcelorMittal. Padła jednoznaczna deklaracja, że koncern nie zamierza wycofywać się z Polski. Co więcej, ma poważny plan inwestycyjny, m.in. w Dąbrowie Górniczej. Dlatego tym bardziej należy robić wszystko, żeby JSW przetrwała trudny okres i wyszła z kłopotów - skoro będzie miała m.in. takiego klienta, ma przyszłość.
Widać spory polityczny apetyt na polonizację polskich aktywów Carrefoura przez Krajową Grupę Spożywczą (KGS). A polityczny apetyt to zawsze kłopot dla kierownictwa MAP, które - jak pan twierdzi - jest menedżerskie, a nie polityczne.
KGS to duże wyzwanie. Zweryfikowaliśmy, jak działa ta spółka, i zadaniem dla wiceministra Grzegorza Wrony, który ją nadzoruje, jest w pewnym sensie zrestrukturyzowanie tej grupy, a na pewno zoptymalizowanie. Zmiany wymaga sposób organizacji holdingu, trzeba zredukować przerośnięte zatrudnienie, zastanowić się nad aktywami zagranicznymi, np. cukrownią w Mołdawii, i przede wszystkim rozwijać grupę tak, by strategicznie wspierała polskich plantatorów i branżę cukrową. To jest dla nas ważny temat.
Czyli KGS musi zostać zrestrukturyzowana, a nie kupować coś do zrestrukturyzowania?
Chcę podkreślić, że nie ma żadnej oferty na stole, nikt nie przyszedł i nie powiedział, że chce się sprzedać. Priorytetem dla nas jest zbudowanie efektywności w Krajowej Grupie Spożywczej. Dopiero później można myśleć o ewentualnych akwizycjach - o ile grupę będzie na nie stać.
Są takie państwowe spółki, które na wiele stać, jak Orlen i banki. Może one powinny coś kupować - nie tyle w Polsce, ile za granicą?
Wszystko musi mieć podstawę w rachunku ekonomicznym, nie patrzę przez pryzmat wielkomocarstwowych ambicji kupowania tylko po to, żeby kupić. Z zarządem Orlenu rozmawiamy o zagranicznych aktywach pod kątem ich efektywności. Na pewno te aktywa Orlenu wymagają uporządkowania, choć podkreślę, że nie ma jeszcze żadnych wiążących decyzji w ich sprawie. Jednocześnie rozmawiam np. z prezesem PKO BP o tym, jak chce się rozwijać poza Polską, bo dla tego banku to naturalny kierunek rozwoju. Bez wątpienia polskie firmy mają potencjał, by rozwijać się na innych rynkach - tak jak kiedyś np. hiszpańskie firmy budowlane, które urosły na wielkich projektach we własnym kraju, a potem poszły na inne rynki, w tym do nas.
To na koniec - na jakim etapie jest rozliczanie poprzedników? Ostatnio wnioskował pan o wystąpienie przez PZU z roszczeniami wobec byłej prezeski...
Audyty musiały zostać przeprowadzone, bo wszyscy mieliśmy poczucie, że w przeszłości przekroczono granice w spółkach z udziałem skarbu państwa. Zostały przeprowadzone, złożono doniesienia do prokuratury, natomiast wymiar sprawiedliwości rządzi się swoimi prawami i na wszystko potrzeba czasu. Stworzyliśmy też w MAP specjalny zespół z udziałem autorytetów prawnych, który wspiera nas w przekuwaniu wyników audytów we wnioski i dalsze działania. Wniosków takich jak dotyczący PZU będzie więcej.
W których spółkach?
Tego nie powiem. Nie chcę też, by rozliczenia były głównym tematem w spółkach. One nie mogą wpływać na bieżącą, operacyjną pracę, patrzymy do przodu. Dlatego chcemy, by w poszczególnych spółkach zostali powołani specjalni pełnomocnicy, którzy będą zajmowali się tylko jak najszybszym rozliczeniem nieprawidłowości i nie będą obciążeni bieżącą pracą.
A nie boi się pan efektu mrożącego?
Próby stworzenia efektu mrożącego widzę w wypowiedziach polityków opozycji, budujących narrację, że za chwilę wrócą i wszystkich rozliczą. Myślę, że każdy menedżer, który decyduje się na obecność w sektorze publicznym, uwzględnia tego rodzaju ryzyko - ale jeśli działa zgodnie z prawem i w interesie majątku publicznego, nie ma się czego bać. Trzeba robić swoje.