Przez 12 lat holenderska spółka Eastbridge z firmy mającej siedzibę w prywatnym mieszkaniu rozrosła się w holding, którego roczne obroty w Polsce przekraczają 1,6 mld zł. Dynamika wzrostu dorównuje liczbie kontrowersji, jakie wzbudza tak Eastbridge, jak jej prezes, Yaron Bruckner. Jest to tym bardziej intrygujące, że o mały włos spółka nie przejęła kontroli nad Polską Telefonią Cyfrową, operatorem komórkowym wartym 10 mld zł.
Yaron Bruckner to bardzo tajemnicza postać. Jak ognia unika dziennikarzy, a zwłaszcza fotoreporterów. W swoim życiu udzielił tylko jednego wywiadu — kilka miesięcy temu „The Wall Street Journal Europe”. Z nami też nie chciał rozmawiać.
— Prezes zamierza utrzymać średnią: jedna rozmowa z dziennikarzem na 10 lat — mówi z uśmiechem jego bliski współpracownik.
Ludzie biznesu znają jego nazwisko, ale mało kto może o nim powiedzieć więcej niż kilka zdań.
Niby nic niezwykłego. Może bierze się to z przekonania, że rozgłos przeszkadza interesom. Być może — z wynikającej z charakteru skłonności do trzymania się w cieniu. Człowiek, który pracował dla Brucknerów („mogę powiedzieć o tej współpracy jedynie dobre rzeczy”), twierdzi jednak, że nie chcą oni też zbytnio rozgłaszać swoich osiągnięć, obawiając się — nierzadkiego w Polsce — uderzania w antysemicką nutę. I matka, i ojciec Yarona Brucknera są bowiem urodzonymi w Polsce Żydami.
Tajemniczość budzi jednak kontrowersje i podejrzenia, prowokuje plotki. Nie ma się czemu dziwić, skoro firma Brucknera jeszcze kilka dni temu była kandydatem do przejęcia Polskiej Telefonii Cyfrowej, największego w kraju operatora telefonii komórkowej wartego 10 mld zł, a wcześniej uczestniczyła m.in. w naszpikowanej kontrowersjami prywatyzacji Domów Towarowych Centrum i sprowadziła do Polski tak uznane marki, jak Kodak, Canal+, Vivendi czy Nestle.
Firma rodzinna
Jak najkrócej opisać rodzinny interes Brucknerów?
— Jesteśmy wyspecjalizowanym funduszem inwestycyjnym. Po pierwsze — działamy wyłącznie w Europie Środkowej i Wschodniej. Po drugie — zajmujemy się biznesami prokonsumenckimi. Po trzecie zaś — nie jesteśmy funduszem typu „hit and run”. Gdy wchodzimy do spółki, to na tak długo, by móc ją zrestrukturyzować, postawić na nogi i dopiero wtedy ewentualnie sprzedać. Najczęściej staramy się jednak pozostać w biznesie i nie odsprzedawać całkowicie udziałów. Pozyskujemy dla tych przedsięwzięć partnerów strategicznych lub finansowych, by zapewnić im dynamiczny rozwój. Czwarta nasza cecha szczególna to import pomysłów i know-how z Zachodu, ale z uwzględnieniem specyfiki Europy Środkowej i Wschodniej — przedstawia Eastbridge Maciej Dyjas, wiceprezes spółki, uważany za prawą rękę jej szefa, Yarona Brucknera.
Kontrolę nad zarejestrowaną w Holandii spółką Eastbridge sprawuje rodzina Brucknerów, do której należy około 65 proc. akcji. Pozostałe walory pozostają własnością kilkunastu inwestorów instytucjonalnych, z których największy pakiet (11 proc.) posiada Citigroup. Akcjonariuszami są też m.in. Morgan Stanley, ING Barings, Templeton, Schroder czy ABN Amro.
— Brucknerowie mają naprawdę dobre kontakty w zachodnioeuropejskich kręgach biznesowo-politycznych. Od wielu lat członkiem rady nadzorczej Eastbridge jest Jacques Attali, kiedyś bliski współpracownik prezydenta Mitterranda i pierwszy prezes Europejskiego Banku Odbudowy i Rozwoju (od red. odszedł z banku w atmosferze skandalu) — mówi menedżer jednego z większych światowych banków inwestycyjnych, który kilkakrotnie współpracował z Eastbridge.
Yachim Bruckner, ojciec naszego bohatera, od połowy lat 50. handlował z krajami dawnego bloku wschodniego, głównie z Polską. Eksportował dobra konsumpcyjne, importował — przemysłowe. W końcu lat 80. interesy rodzinne przejął jego syn, Yaron Bruckner. Dzięki znajomości rynku Europy Środkowej i Wschodniej był dobrym partnerem dla koncernów międzynarodowych, które same obawiały się inwestować tam pieniądze. W tamtym czasie powstała też firma Eastbridge (przejęła interesy kilku spółek rodziny Brucknerów w krajach dawnego RWPG).
Od początku lat 90. Eastbridge zainwestował w Polsce ponad 400 mln USD, z czego (jak twierdzą przedstawiciele spółki) ponad połowę stanowiły środki własne holenderskiej firmy. Szefowie Eastbridge sprowadzili do Polski tak znane firmy jak Kodak, Nestle, Canal+ czy Vivendi.
— Trzeba pamiętać, że nigdy nie wyprowadziliśmy zysków z Polski. Inwestujemy je w kraju — podkreśla Maciej Dyjas.
Znajomy prezydenta
By zachęcić potencjalnych partnerów, Eastbridge w prezentacji firmy pisze o „zdolności do współpracy z władzami krajów, w których prowadzimy interesy”. Fakt. Nasze źródła mówią o bliskiej znajomości Yarona Brucknera z prezydentem Aleksandrem Kwaśniewskim i jego otoczeniem. Według naszych informatorów, prezes Bruckner bywa częstym gościem prezydenta (m. in. był widziany na przyjęciu po jego wyborze na drugą kadencję), spółki Eastbridge hojnie wspierają zaś fundację Jolanty Kwaśniewskiej. Jednym się to nie podoba, inni z zazdrością i uznaniem komentują kontakty Yarona Brucknera w strukturach państwowych, mówiąc o ich nieodzowności.
— Nie są mi znane żadne uprzywilejowania pana Brucknera w stosunkach z prezydentem. To, że pojawia się na przyjęciach, gdzie jest obecny Aleksander Kwaśniewski, wynika z tego, że Eastbridge po prostu prowadzi w Polsce duży biznes. Prezes Bruckner działa na tym rynku od 12 lat i zrobił coś naprawdę unikalnego. Takich osób jest w Polsce niewiele — dziesięć, może dwadzieścia. Spekulacje o bliskiej znajomości z prezydentem to nadinterpretacja — twierdzi Maciej Dyjas.
Słyszy się też o dobrej znajomości Yarona Brucknera z Markiem Siwcem, szefem Biura Bezpieczeństwa Narodowego i jednym z najbliższych współpracowników Aleksandra Kwaśniewskiego. Zapytany przez nas o te kontakty Marek Siwiec odpowiedział na piśmie: „Pan Yaron Bruckner jako zagraniczny inwestor w połowie lat 90. doprowadził do powstania stowarzyszenia Poland for Europe, które w tamtych trudnych czasach w sposób skuteczny prowadziło działalność lobbingową na rzecz Polski w Europie. Działalność prowadzona była przy wsparciu i udziale tak wybitnych postaci, jak: Jacques Delores, Hans-Dietrich Genscher czy Sophie Marceau. Bruckner jest osobą życzliwą i przyjazną Polsce, co szczególnie odczuwa się w stosunkach polsko-żydowskich”.
W połowie lat 90. Marek Siwiec, wówczas członek Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji (KRRiT), głosował za przyznaniem koncesji dla telewizji Canal +, której największym udziałowcem była Telewizyjna Korporacja Partycypacyjna (TKP), kontrolowana pośrednio przez Brucknera. Wykonane przed przyznaniem koncesji ekspertyzy prawne i ekonomiczne były dla TKP niekorzystne. Wątpliwości ekspertów dotyczyły głównie niejasnej struktury własnościowej i podstaw finansowych spółki. Oto konkluzja tej opinii: „Biorąc pod uwagę kryteria ekonomiczne stosowane do analiz wniosków o koncesje telewizyjne, zgodnie z ustawą o radiofonii i telewizji, ww. wnioskodawca nie spełnia tych wymogów”. W toku dyskusji Marek Siwiec oświadczył, że „gotów jest przyjąć na siebie wszelkie konsekwencje wynikające z faktu, iż głosował za uchwałą i uważa, że została ona podjęta w dobrej wierze i słusznie”.
Imperium ładnie wyszło na fotografii
Od początku za najbardziej interesujący rynek Yaron Bruckner uznawał Polskę. Pierwszą ze spółek założonych w naszym kraju był Pol-Kaufring, który zaczął działalność jeszcze w czasach PRL. Spółka miała zajmować się tym, na czym najbardziej znał się Bruckner, a więc importem i dystrybucją produktów fotograficznych i optycznych oraz kosmetyków. W planach, jak wynika z akt rejestrowych, miała także inwestycje i działalność szkoleniową. Siedziba Pol-Kaufringu znajdowala się w mieszkaniu Janusza i Hanny Teresy Romanowskich, najbliższych wspólników w interesach Yarona Brucknera aż do połowy lat 90. Obecnie Janusz Romanowski, były działacz PZPR, nie chce rozmawiać o historii interesów z Brucknerem.
Kapitał Pol-Kaufringu (1 mln USD) objął — głównie poprzez aport laboratorium fotograficznego i filmów Kodaka — Kaufring, spółka kontrolowana przez Brucknerów, zarejestrowana w Szwajcarii. Już w 1993 r. Pol-Kaufring otworzył w Konstancinie Centrum Promocji Kadr — ośrodek szkolenia, który najpierw wydzierżawił, a później kupił od Centralnego Związku Zawodowego Budowlani.
— Romanowski w początkach Eastbridge w Polsce? Miał duże znajomości w świecie powstającego wtedy biznesu. Pierwsze kadry ludzi interesu to często przecież byli dygnitarze partyjni czy państwowi minionej epoki. W przeciwieństwie do niego — kiedyś dyrektora kształcenia kadr Ogólnopolskiego Porozumienia Związków Zawodowych — nie wszyscy na przykład wiedzieli o zdewastowanym wprawdzie, ale położonym w świetnej okolicy ośrodku. Podobnych informacji miał on znacznie więcej — mówi znajomy Janusza Romanowskiego z tamtych czasów.
Eastbridge (przejął wszystkie udziały od Kaufringu w styczniu 1994 r.) wycofał się z Pol-Kaufringu na rzecz Romanowskiego w 1996 r. Ale wcześniej, w 1990 r., Pol-Kaufring założył z Kodakiem joint venture Foto-World, która poprowadziła dystrybucję produktów Kodaka oraz laboratoria fotograficzne tej marki. Po kilku latach obroty roczne Foto World sięgnęły kilkudziesięciu milionów dolarów. Wówczas Kodak wykupił udziały Eastbridge. Eastbridge zachował jednak około 30 salonów z produktami Kodaka w Empikach. Dziś jest ich ponad pół setki, znane są pod franszyzową nazwą Empik Kodak Express.
Import i dystrybucję kosmetyków od Pol-Kaufringu przejęło — założone przez Eastbridge — przedsiębiorstwo Beauty Distribution, w owym czasie wyłączny dystrybutor luksusowego działu kosmetyków L’Oreal. Z końcem 1999 r. L’Oreal odkupił jednak od Eastbridge wyłączne prawa dystrybucji i sam zajął się tym biznesem. Beauty Distribution wygaszała działalność. W aktach rejestrowych spółki dotarliśmy do informacji z marca 2002 r., że przeciwko niej II Urząd Skarbowy Warszawa Śródmieście prowadzi postępowanie egzekucyjne.
Telegraf? Nie znam
W lipcu 1989 r. wyłoniła się Agencja Centrum. Jej udziałowcami były m.in. Domy Towarowe Centrum (DTC) i — reprezentujący powiązaną z Brucknerem spółkę Kaufring — Francuz Henri Klugman oraz Jacek i Monika Jaruzelscy (członkowie rodziny generała i byłego prezydenta). Później Eastbridge przejął całkowitą kontrolę nad tą firmę, która — w zamyśle Brucknera — miała być agencją reklamową głównie dla spółek stowarzyszonych z Eastbridge. I rzeczywiście wykonywała ona usługi reklamowe, m.in. dla Foto-World i PK-Distribution, przez jakiś czas sprzedawała też czas antenowy Canal+.
I Agencja Centrum, i Pol-Kaufring na początku lat 90. kupiły akcje słynnego Telegrafu, powołanego do życia przez działaczy Porozumienia Centrum (jego członkiem założycielem był m.in. Jarosław Kaczyński), by finansować wydawnictwo prasowe. Ochoczo zainwestowały w nią państwowe firmy — m.in. Budimex. Marian Gromadzki, członek zarządu Eastbridge, który wtedy pracował dla firm Brucknera, twierdzi, że nie pamięta inwestycji w Telegrafie. Dziś Agencja Centrum jest w likwidacji.
Rzut oka na salony
Wkrótce po umieszczeniu fotograficznego laboratorium Foto World w budynku warszawskiego Empiku (przy Nowym Świecie) Yaron Bruckner zainteresował się całą siecią tych salonów.
Spółka Empik powstała w październiku 1991 r. Partnerami byli: przedsiębiorstwo państwowe Ruch (reprezentowane przez tymczasowego kierownika, zastrzelonego przed ponad rokiem Jacka Dębskiego), które w zamian za 40 proc. udziałów wniosło aportem Agencję Klub Międzynarodowej Prasy i Książki — to znaczy przede wszystkim atrakcyjną markę i 10 nieruchomości w centrach największych polskich miast. 60 proc. objęła irlandzka firma Kaufring, kontrolowana przez Yarona Brucknera. Udziały Kaufringu miały być opłacone gotówką (1,17 mln nowych złotych). Irlandzki udziałowiec kwestionował jednak wycenę aportu Ruchu i zalegał z pełnym pokryciem swojego udziału — brakowało ponad 400 tys. zł.
Owa niedopłata skłoniła Najwyższą Izbę Kontroli (NIK) do powiadomienia Prokuratury Rejonowej Warszawa-Śródmieście o podejrzeniu popełnienia przestępstwa. Ta jednak umorzyła postępowanie ze względu na znikomą społeczną szkodliwość czynu.
Sieć Empik: żyła złota i poważne problemy
W grudniu 1994 r. Ruch sprzedał wszystkie udziały w Empiku po cenie nominalnej, czyli za równowartość 708 tys. USD. Po transakcji mający siedzibę w Rotterdamie Eastbridge kontrolował Empik w 100 proc. Umowę w imieniu Ruchu podpisał m.in. Miron Maicki, obecny prezes państwowego giganta.
Inwestycje z przypadku
Jak przyznaje Maciej Dyjas, wiceprezes Eastbridge, do momentu wykupienia udziałów od Ruchu rotterdamska firma nie zamierzała inwestować w salony Empiku. Taki ruch wykonała dopiero po przejęciu wszystkich udziałów. Zdaniem naszych rozmówców, było to możliwe choćby z powodu niewielkich kosztów stałych Empiku, wynikających z niskich stawek czynszu, jakie spółka płaci Ruchowi za wynajem nieruchomości. W grudniu 1994 r. czynsz ustalono na 60 proc. średniej stawki czynszu najmu obowiązującej w mieście, w którym położony jest konkretny lokal Empiku. W umowach dzierżawy z lipca i grudnia 1995 r., Ruch zgodził się na jeszcze niższe opłaty, ustalając miesięczny czynsz za 1 m kw. w przedziale od 0,98 USD w Tarnobrzegu do 10,26 USD w Warszawie. Porozumienia te zawarto na 15 lat, bez możliwości wcześniejszego wypowiedzenia, jeżeli Empik nie będzie zalegał z płatnościami za czynsz.
— Ruch nie zrobił złego interesu. Przecież w 1991 r. i 1994 r. nikt nie był zainteresowany wejściem do Empiku. Trzeba także pamiętać, że w modernizację budynków Empiku wynajętych od Ruchu włożyliśmy prawie 10 mln USD i dla Ruchu jako ich właściciela jest to także korzystne — twierdzi Maciej Dyjas.
Zdaniem wiceprezesa Eastbridge, ustalone ceny wynajmu odpowiadały ówczesnym cenom rynkowym. Jego zdania nie podzieliła NIK. Jej kontrolerzy oszacowali utracone w latach 1995-1999 przez Ruch dochody na blisko 47 mln zł, wyliczając różnicę między średnimi cenami rynkowymi a kwotą płaconą przez Empik.
Nie dla renegocjacji
Jednocześnie z umową dzierżawy zarząd Ruchu (a konkretnie prezes Alfred Nowak i wiceprezes Hanna Borman) udzielił Empikowi pełnomocnictw do uregulowania praw własności tych 10 nieruchomości. I to bez możliwości odwołania pełnomocnictw do końca załatwienia tych spraw.
— Empik się nie śpieszył. Nie miał żadnego interesu w tym, by Ruch stał się pełnoprawnym właścicielem tych budynków. Skala niekorzystnych dla Ruchu rozwiązań, akceptowanych przez kolejne władze spółki, była porażająca — twierdzi nasz informator z NIK.
Kontrolerzy ustalili, że do 2000 r. Empik uregulował własność tylko jednej, najbardziej wartościowej, nieruchomości: lokalu o powierzchni 1011 m kw. w centrum Warszawy, przy ul. Marszałkowskiej. Jego właścicielem został jednak nie Ruch, lecz — za zgodą zarządu państwowego kolportera — Domy Towarowe Centrum, których jeden z lokali mieścił się pod tym samym adresem. Przypomnijmy: od 1998 r., po prywatyzacji, DTC kontrolował Eastbridge.
Obecnie z dziesięciu nieruchomości dzierżawionych przez Empik tylko trzy nie są jeszcze uwłaszczone na rzecz Ruchu. Faktem jest, że proces regulowania własności gwałtownie przyspieszył po ogłoszeniu wyników kontroli NIK.
Kolejne zarządy Ruchu podejmowały nieśmiałe próby renegocjacji umów z Empikiem. Bez skutku. Co więcej: Maciej Dyjas stanowczo twierdzi, że do ich wygaśnięcia w 2010 r. nie ma mowy o rozmowach na ten temat. Ruch próbuje więc wypowiadać umowy dzierżawy w przypadku tych lokalizacji, gdzie Empik bez zgody kolportera podnajmuje powierzchnię innym. Dwa wyroki sądów nakazują opróżnienie przez Empik pomieszczeń w Zakopanem i Tarnobrzegu. Kontrolowana przez Eastbridge spółka złożyła jednak apelacje.
DTC rosły w cieniu oskarżenia o korupcję
Zdaniem NIK, jeszcze więcej niż w przypadku Empiku Skarb Państwa miał stracić podczas prywatyzacji Domów Towarowych Centrum. Właścicielem DTC Eastbridge został w lutym 1998 r., płacąc za 70 proc. akcji spółki 106 mln zł. NIK już w 1997 r. informowała Emila Wąsacza, ministra skarbu, że wycena doradcy prywatyzacyjnego, czyli Warszawskiej Grupy Konsultingowej, zawiera rażące błędy. Po prywatyzacji NIK wyceniła straty Skarbu Państwa na ponad 85 mln zł.
Urzędnicy NIK uznali za niedopuszczalne przyjęcie za podstawę negocjacji błędnie sporządzonej wyceny, co miało uszczuplić dochody Skarbu Państwa o 45,3 mln zł oraz pominięcie w cenie sprzedaży wartości prawa do lokalizacji atrakcyjnej inwestycji Centrum-Bis, o szacunkowej wartości 40 mln zł. Janusz Wojciechowski, ówczesny szef NIK, sugerował nawet możliwość korupcji.
W cieniu polityków
— Prywatyzację DTC przeprowadzono skandalicznie. Minister Wąsacz nie uwzględniał nie tylko uwag NIK, ale także swego Departamentu Prawnego, a ten wskazywał na nielegalność wyboru HIC (kontrolowana przez Eastbridge spółka, która zakupiła DTC — przyp. aut.) na inwestora — mówi Janusz Wojciechowski, obecnie wicemarszałek Sejmu.
Jest jednym z ponad 130 posłów podpisanych pod wnioskiem o postawienie Emila Wąsacza przed Trybunałem Stanu. Sam Emil Wąsacz — teraz szef giełdowego Stalexportu — nie chciał z nami rozmawiać o prywatyzacji DTC.
Zdaniem Macieja Dyjasa, prezesa DTC i wiceprezesa Eastbridge, na zamieszanie podczas prywatyzacji DTC wpłynęła polityka.
— Osoby wypowiadające się w mediach w tamtym czasie uparcie pomijały, że w momencie prywatyzacji wiele nieruchomości, na których położone są największe sklepy spółki, nie należało do DTC. I za uregulowanie ich stanu prawnego i nabycie ich musieliśmy dopłacić niemal 36 mln USD. Mniej więcej tyle, ile zapłaciliśmy przy prywatyzacji! — mówi Maciej Dyjas.
Według niego, regulowanie sytuacji prawnej niektórych nieruchomości DTC i dziś pociąga za sobą istotne nakłady finansowe.
Tajemnice, tajemnice
Już po prywatyzacji DTC ówczesny premier Jerzy Buzek powołał zespół do wyjaśnienia kontrowersji.
— Grupa ta potwierdziła główne zarzuty NIK. Ale opinia publiczna dowiedziała się jedynie, że „na wniosek zespołu zostanie przeprowadzona ponowna wycena DTC” — mówi wysoko postawiona osoba z NIK.
Ministerstwo Skarbu Państwa do powtórnej wyceny DTC wynajęło poznańską spółkę Doradztwo Gospodarcze (DGA). Także tę wycenę, która kosztowała resort skarbu blisko 1 mln zł i nie różniła się znacząco od poprzedniej, zbadała NIK.
— Wyników kontroli też nie podano do publicznej wiadomości. Tymczasem stwierdziliśmy, że wycena DGA była mało wiarygodna, a jej widełki tak szerokie, by cena, jaką uzyskał resort skarbu, mogła się w niej zmieścić — twierdzi nasz informator z NIK.
Z taką opinią nie zgadza się Andrzej Głowacki, prezes DGA. Jego zdaniem, wycena, przeprowadzona pod kierownictwem prof. Mieczysława Prystupy, była rzetelna, a jej celem było wskazanie realnej wartości DTC przed prywatyzacją.
Także stołeczna prokuratura okręgowa dwa razy po cichu, bez informowania o tym, umarzała śledztwo w sprawie nieprawidłowości w przebiegu jednej z najbardziej kontrowersyjnych prywatyzacji w historii Polski (przed ponad miesiącem poinformował o tym „PB”).
DTC nie były pierwsze
Prywatyzacja nie była pierwszym kontaktem Eastbridge z DTC. Widać to choćby na przykładzie wspomnianej Agencji Centrum. Ale nie tylko. Także na długo przed prywatyzacją DTC, bo w 1994 r., Yaron Bruckner założył firmę Domy Towarowe Inwestycje (DTI). W zamierzeniu miała ona działać jako spółka inwestycyjna w handlu detalicznym. Według naszych informacji, planowano ją wykorzystać w czasie prywatyzacji DTC.
— Zainteresowanie takim przedsiębiorstwem jak DTC nie może urodzić się w dzień przed zmianami właścicielskimi. Proces myślenia o wejściu do takiej spółki musi oczywiście trwać — zdaje się potwierdzać te informacje Marian Gromadzki, członek zarządu Eastbridge, odpowiedzialny za sektor wód mineralnych.
DTC sprzedano z wyłączeniem tzw. ściany wschodniej (czyli najbardziej znanych sklepów Wars, Sawa i Junior, położonych w Warszawie przy ul. Marszałkowskiej). W styczniu 2001 r. Urząd Dzielnicy Śródmieście gminy Warszawa Centrum, reprezentowany przez dyrektora zarządu Annę Wysocką i zastępcę dyrektora Teresę Wyszyńską, podpisał z DTC umowę sprzedaży tych budynków i ustanowieniu na rzecz DTC wieczystego użytkowania gruntów, na których one stoją. Łącznie DTC zobowiązały się do zapłacenia 77,6 mln zł (44,9 mln zł za wieczyste użytkowanie gruntu plus 32,7 mln zł za zlokalizowane na nim budynki).
Z naruszeniem prawa
Sprzedaż „ściany wschodniej” DTC nie spodobała się warszawskiej Specjalistycznej Spółdzielni Gastronomicznej (SSG), zajmującej tam kilka lokali.
— Urząd dzielnicowy zdecydował się na podpisanie aktu notarialnego. A przecież sygnalizowaliśmy, że to niezgodne z prawem. Nasze zdanie potwierdził Naczelny Sąd Administracyjny: w maju 2001 r. stwierdził, że decyzję o sprzedaży Warsa, Sawy i Juniora spółce DTC wydano z naruszeniem prawa — w trybie bezprzetargowym. Po wyroku NSA skierowaliśmy pozew do sądu okręgowego o unieważnienie aktu notarialnego. Sprawa w toku — mówi Tadeusz Seweryniak, prezes SSG.
— Wystąpiliśmy o kasację wyroku NSA do Sądu Najwyższego, który — jestem przekonany — ją uwzględni. Nie ma także możliwości, by sąd unieważnił umowę, chociażby dlatego, że sam NSA uznał, że jego wyrok nie stanowi podstawy do naruszania jej ważności — zapewnia Maciej Dyjas.
Paragraf 11 umowy między dzielnicą Śródmieście a DTC zobowiązuje je do „zaspokojenia ewentualnych uzasadnionych prawnie roszczeń z tytułu poniesionych nakładów, zgłoszonych przez najemców pomieszczeń”. Na ten zapis powołuje się SSG, która od jakiegoś czasu nie płaci czynszu za dzierżawione lokale. Według jej prezesa, biegły rzeczoznawca wycenił nakłady SSG na modernizację nieruchomości przy ul. Marszałkowskiej na 36 mln zł. Spółka domaga się ich zwrotu.
— Wszystkie sprawy sądowe o zaległy czynsz wysokości prawie 5 mln zł wygraliśmy, m.in. dlatego, że SSG nie mogła udokumentować swoich rzekomych nakładów i innych niż wynikające z umowy najmu z DTC praw do lokalu — twierdzi Maciej Dyjas.
Bardzo ciekawe w całej sprawie jest to, że biegły rzeczoznawca wycenił budynki przy ul. Marszałkowskiej nie na 32,7 mln zł (tyle zapłaciły DTC), ale na 120,6 mln zł. Z ceny ubyło zatem 87,9 mln zł. Powód: nakłady na modernizację poniesione przez DTC i najemców lokali (w tym SSG).
Korzystne straty
DTC nie okazały się dla Eastbridge tak dobrym interesem jak Empik, który przynosi spore zyski. W 1999 roku DTC wykazały stratę netto 107,2 mln zł, a w 2000 r. nawet 129,5 mln zł. Sądy w całym kraju zasypane są pozwami roszczeniowymi od różnych spółek — partnerów handlowych DTC, którzy domagają się zaległych należności. Czy to cała prawda o kondycji finansowej DTC?
— Wykazywanie strat przez DTC jest dla Eastbridge korzystne. Ewentualne zyski wiązałyby się bowiem z koniecznością dywidendy dla Skarbu Państwa oraz podwyżek dla pracowników (zgodnie z zapisami pakietu socjalnego). Tylko podwyżki mogłyby kosztować Eastbridge rocznie 10 mln zł. Dlatego dużą część rozwoju w Polsce spółka Brucknera sfinansowała za pomocą kredytu wziętego przez DTC. Jego obsługa była tak kosztowna, że wykluczała uzyskiwanie zysków przez spółkę — mówi nasz informator.
Jego zdaniem, podobnie wygląda rzecz z płatnościami.
— Za każdym razem, gdy DTC tworzą lub modernizują swe sklepy, wydłużają drastycznie terminy płatności. To pozwala im finansować inwestycje nie z kredytów, ale z własnych środków, co jest — rzecz jasna — znacznie tańsze. Tylko nieliczni partnerzy decydują się na skierowanie sprawy do sądu — ocenia nasz rozmówca.
Elektrim, czyli wielka nagroda za Vivendi
Najbardziej znany wątek działalności Eastbridge w Polsce zaczyna się w 1999 r., kiedy to Eastbridge kupiła obligacje Elektrimu, a Yaron Bruckner wszedł do rady nadzorczej tej spółki.
— Była to swego rodzaju nagroda za wprowadzenie do spółki Vivendi. Mimo że nie darzę Brucknera sympatią, muszę przyznać, że wejście do Elektrimu Francuzów to głównie jego zasługa. Trzeba jednak pamiętać, że —wchodząc do rady nadzorczej — złożył deklarację zakupu obligacji zamiennych na akcje spółki za 100 mln zł, czego później nie zrobił — mówi nasz rozmówca, zastrzegający sobie anonimowość.
Maciej Dyjas twierdzi, że to plotka i nie przypomina sobie takich deklaracji. W momencie, kiedy pojawiła się kandydatura Brucknera na członka rady nadzorczej Elektrimu, do biura zarządu spółki dotarła paczka od nieznanego nadawcy z informacjami mającymi obciążać szefa Eastbridge — przedstawiającymi w złym świetle jego rodzinę i wcześniejsze interesy w Polsce (m. in. sprawę prywatyzacji DTC). Zarząd Elektrimu nie wziął tych materiałów pod uwagę.
Chłód po przyjęciu
Sprowadzenie Vivendi do Polski — za 49 proc. akcji Elektrimu Telekomunikacji (ET) Francuzi zapłacili wtedy 1,2 mld USD — okazało się możliwe dzięki dobrym kontaktom Brucknera z Jacquesem Attalim. Ten członek rady nadzorczej Eastbridge, a obecnie także Elektrimu, był swego czasu „szefem sztabu” prezydenta Francji, Francoisa Mitterranda. W tym samym czasie dla Mitterranda pracował także — jako doradca ekonomiczny — Guillaume Hannezo, do niedawna dyrektor finansowy Vivendi (odszedł wraz z prezesem Jean-Marie Messierem). To poprzez Attalego Bruckner dotarł do Hannezo.
— Ostatnie zmiany we władzach Vivendi znacznie ochłodziły stosunki Brucknera z Francuzami. I wspólna z BRE Bankiem próba przejęcia od Elektrimu 49 proc. akcji ET zakończyła się fiaskiem — twierdzi jeden z naszych rozmówców.
Jego zdaniem, nie ma dziś także mowy o tym, by Vivendi zgodziło się sprzedać swoje 51 proc. udziałów w ET — przypomnijmy, że Eastbridge wspólnie z Citigroup był zainteresowany także tym pakietem.
Sporny Internet
Współpraca Eastbridge z Elektrimem miała dotyczyć m.in. biznesu internetowego. Wiosną 2000 r. Elektrim ogłosił, że za połowę udziałów w Easy Net i AGS New Media, dwóch e-spółkach należących do Eastbridge, gotów jest zapłacić ponad 50 mln USD. Gdy jednak euforia internetowa minęła, warszawski holding próbował wycofać się z tej transakcji. Eastbridge przeciwnie — za wszelką cenę chciał doprowadzić do realizacji umowy.
— W marcu i kwietniu 2001 r., gdy brakowało Elektrimowi gotówki, Eastbridge zaczął grać ostro. Docierały do nas informacje, że pan Bruckner sonduje możliwość sprzedania aktywów energetycznych spółki. Poza tym, kiedy chcieliśmy uzyskać finansowanie pomostowe z PZU Życie, szef Eastbridge próbował je blokować. Wszystko po to, by zmusić nas do kupna tych dwóch spółek internetowych — twierdzi jeden z naszych rozmówców.
Maciej Dyjas zaprzecza. Mówi, że to plotka. To właśnie on, zdaniem naszego informatora, był lansowany przez Brucknera na nowego prezesa Elektrimu.
— Nonsens... W latach 2000 i 2001 byłem przewodniczącym RN w spółkach Easy Net (EN) i AGS New Media, a ponieważ spółki miały siedziby w budynku Elektrimu, bywałem tam częstym gościem. Wiosną 2001 r., przy okazji moich wizyt w EN i AGS, w korytarzach Elektrimu pytali mnie jego wysocy rangą pracownicy, czy — uwzględniając, że mam za sobą kilka udanych restrukturyzacji — nie zechciałbym zostać prezesem wymagającego zmian Elektrimu. Odpowiadałem, że jeśli taką propozycję złoży mi szef RN Elektrimu, czy też kilku jej członków, wtedy ją rozważę. Tak się jednak nie stało. Sam nigdy nie zamierzałem kandydować na to stanowisko — wspomina Maciej Dyjas.
Nasi rozmówcy upierają się jednak, że Maciej Dyjas przedstawiał się wówczas w firmie jako nowy szef konglomeratu.
Zabezpieczenie
Ostatecznie władzom Elektrimu udało się wtedy przekonać ówczesnego szefa PZU Życie, Grzegorza Wieczerzaka — kilka dni przed jego zdymisjonowaniem — do zakupu obligacji holdingu za 200 mln zł. Umowa w tej sprawie została podpisana 20 kwietnia.
— Prezes Lundberg przyszła do Wieczerzaka praktycznie na kolanach. Była postawiona pod ścianą, a banki nie chciały pożyczyć pieniędzy Elektrimowi — twierdzi nasz informator.
Tymczasem już 23 kwietnia do Elektrimu dotarła informacja o zablokowaniu przez sąd — na rzecz Eastbridge — najcenniejszego składnika majątku konglomeratu, czyli udziałów w ET (dzięki tym samym udziałom zabezpieczono też obligacje zakupione przez PZU Życie).
— Nad Elektrimem czuwała wtedy opatrzność. Gdyby negocjacje z PZU Życie przedłużyły się o kilka dni, konglomerat nie miałby możliwości ich realnego zabezpieczenia. Brak tych pieniędzy doprowadziłby zaś niechybnie do bankructwa spółki — twierdzi jeden z analityków.
Najbardziej bulwersujące jest to, że zabezpieczenia akcji ET dokonał nie wydział gospodarczy, ale cywilny warszawskiego Sądu Okręgowego. Wyrok wydał sędzia Jan Szachułowicz, oddelegowany do tej jednej sprawy do sądu okręgowego z sądu rejonowego. Nasi rozmówcy mówią, że zablokowanie akcji w ET było wynikiem niezwykłej skuteczności procesowej kancelarii prawniczej Weil, Gotschal & Manges, obsługującej Eastbridge.
— Nie znam dokładnie tej sprawy. Słyszałem, że wędrowała po różnych sądach, ale my w to nie ingerowaliśmy. Myśleliśmy, że to raczej ktoś z Elektrimu. Byliśmy zaniepokojeni tymi wydarzeniami — twierdzi Maciej Dyjas.
Po sądowym zablokowaniu udziałów Elektrimu w ET holding zmuszony był zakupić Easy Net i AGS. We wrześniu 2001 r. za 100 proc. obu spółek zapłacił Eastbridge 40 mln EUR. W zamian Elektrim zyskał zapewnienie, że Eastbridge nie nabędzie w przyszłości akcji konglomeratu.
Uwzględniając ten zapis, opłacało się — oceniali wtedy przedstawiciele Elektrimu.
Eastbridge nie zrezygnował ostatecznie z aktywów Elektrimu. Spółka Yarona Brucknera nieustannie jest członkiem dwóch konsorcjów zainteresowanych nabyciem w sumie 100 proc. ET, kontrolującego Polską Telefonię Cyfrową, operatora największej w kraju sieci komórkowej Era. Ze strony Eastbridge sprawy te prowadzi sam Yaron Bruckner oraz wiceprezesi Maciej Dyjas i Hoan Khai Tan.
Tajna umowa
Nie tylko władze Elektrimu skłonne były płacić duże pieniądze, by Eastbridge trzymał się z dala od prowadzonych przez nie interesów. Kilka lat wcześniej podobną umowę z Eastbridge podpisały władze Telewizyjnej Korporacji Partycypacyjnej, założonej w październiku 1994 r. (pierwsi udziałowcy: m.in. Janusz Romanowski i Telewizyjna Korporacja Inwestycyjna Yarona Brucknera). TKP była właścicielem dwóch spółek: Polskiej Korporacji Telewizyjnej, emitującej program telewizji kodowanej Canal + Polska oraz Korporacji Obsługi Telewizyjnej, wynajmującej dekodery do odbioru tego programu.
W 1997 r. do TKP wszedł francuski Canal +, a opuścił ją Eastbridge. I wtedy TKP podpisała z Eastbridge dwie umowy, do których udało nam się dotrzeć. W pierwszej Eastbridge gwarantował, że przez 5 lat nie przekroczy połowy głosów w spółkach zarejestrowanych w Polsce, których głównym przedmiotem działalności jest nadawanie programów telewizyjnych w systemie kodowanym. TKP zobowiązała się zapłacić za to Eastbridge 7 mln USD.
W drugiej umowie wyczytać można, że spółki stowarzyszone z Eastbridge zrezygnują z praw wyłączności na dostarczanie określonych usług dla Polskiej Korporacji Telewizyjnej i Korporacji Obsługi Telewizyjnej. Za to Eastbridge, zgodnie z zapisami umowy, dostać miał 3 mln USD.
— Yaron Bruckner jest dobrym biznesmenem, ale nie potrafi powiedzieć dość. Kiedy już raz wejdzie w jakiś biznes, będzie starał się go eksploatować do końca. Stąd tego typu umowy, zabezpieczające interesy innych stron — ocenia nasz rozmówca, swego czasu zbliżony do Eastbridge.
Ani Canal + Polska, ani Eastbridge nie chcieli komentować tych umów, zasłaniając się klauzulą tajności, w którą były one zaopatrzone.
Nie jest to nowa praktyka w biznesie. Firmy są skłonne płacić za rezygnację bądź powstrzymanie się konkurentów od konkretnych przedsięwzięć. Czasem pod naciskiem. Jedni mówią wówczas o bezwzględności, inni zaś tylko o sprycie i skuteczności na biznesowym rynku.
Imperium topi smutki w wodzie mineralnej
Do produkcji i dystrybucji wód mineralnych i źródlanych Eastbridge przywiązuje w Polsce szczególną wagę. Partnerem Eastbridge jest koncern Nestle, a konkretnie jego dział Nestle Waters. Oba podmioty mają po 50 proc. w zarejestrowanej w Holandii spółce East Spring International (ESI). Firma ta od 1993 r. ma 66 proc. udziałów w Nałęczowiance, spółce powstałej wskutek prywatyzacji rozlewni wody, należącej wcześniej do Uzdrowiska Nałęczów. Nałęczowianka jest drugim pod względem wielkości udziałów w rynku producentem wody mineralnej w Polsce.
Od sierpnia 2001 r. ESI jest też udziałowcem samego Zakładu Leczniczego Uzdrowisko Nałęczów (ZLUN), pierwszego i na razie jedynego sprywatyzowango uzdrowiska. Za 85 proc. akcji uzdrowiska ESI zapłacił 38,8 mln zł. Z przeprowadzenia prywatyzacji, ale i z wyboru przez resort skarbu oferty ESI nie krył zadowolenia Wojciech Gucma, prezes uzdrowiska. Być może wpływ na to miał fakt, że — jak nam się udało dowiedzieć — polska spółka zależna ESI, czyli ESI-Distribution, przynajmniej raz udzieliła ZLUN darowizny wysokości 1 mln zł. Taką samą sumą w 2000 roku. ESI-Distribution obdarował także nie znane powszechniej Towarzystwo Przyjaciół Uzdrowiska Nałęczów, którego numer telefoniczny pokrywa się z numerem sekretariatu prezesa Gucmy. On sam kilkakrotnie nie znalazł czasu, by porozmawiać z „PB”.
— Trudno mi komentować sprawy, których dokładnie nie znam. Mogę powiedzieć tylko tyle, iż wydaje się zupełnie naturalne, że zwiększenie naszego zaangażowania w Nałęczowie wywołało zadowolenie. Trzeba pamiętać, że uzdrowisko współpracuje od dawna z ESI w spółce Nałęczowianka, która jest wizytówką tego miasta — mówi Marian Gromadzki.
Prócz Nałęczowianki East Springs International jest właścicielem innego producenta butelkowanej wody mineralnej — Mazowszanki. Ale największą część przychodów z sektora wód mineralnych i źródlanych przynosi ESI produkcja i sprzedaż pięciogalonowych butli pod marką Dar Natury. Tą sprzedażą zajmują się dwie spółki — PK-Distribution i Nature Gift Distribution.
PK-Distribution od 1991 r. działała pod nazwą Ceza-Kaufring. To joint venture z kapitałem 100 tys. USD. 51 proc. udziałów miała, należąca do rodziny Brucknerów, irlandzka firma Kaufring, a 49 proc. — warszawska Spółdzielnia Handlowo-Usługowa Ceza. Już w grudniu 1992 r. Ceza odsprzedała udziały Yaronowi Brucknerowi i pod obecną nazwą spółka zaczęła działać od marca 1993 r. Jej prezesem została Hanna Teresa Romanowska, a główną sferą działalności firmy był import i handel kosmetykami.
Do marca 1996 r., przez trzy lata PK-Distribution korzystała z wakacji podatkowych. Rok później, w 1997 r., biznes kosmetyków przejęła inna firma, założona przez Eastbridge: Beauty Distribution. Sama PK-Distribution zajęła się zaś handlem Nałęczowianką, a potem wodą źródlaną w pięciogalonowych butlach pod marką Dar Natury.
Sprzedażą tej wody zajmuje się też inna firma, kontrolowana przez Eastbridge i Nestle, a mianowicie Nature Gift Distribution (NGD). 100 proc. jej udziałów objął w niej początkowo Rafael Adler, obywatel Izraela. Firma czerpała (i czerpie) wodę ze źródła w Częstoniewie, niedaleko Grójca, z ziem, którymi gospodarował kiedyś PGR. Do 1996 r. spółka rozwijała powoli działalność. W tym roku do NGD weszła powiązana z Eastbridge spółka East European Investment (EEI): wykupiła udziały Adlera i podwyższyła kapitał NGD o ponad 5 mln zł.
Rymarz gasi konflikt
East European Investment to spółka, która powstała w styczniu 1990 r. Jej pierwszym prezesem został Rafael Adler, a 100 proc. udziałów (50 tys. USD w postaci aportu — linii produkcyjnej butli pięciogalonowych do wody mineralnej) objęła amerykańska spółka IA International z Nowego Jorku. Po kilku latach EEI miał już czterech udziałowców. Największymi z nich byli Eastbridge (42,32 proc. udziałów) oraz należąca do Adlera Kiliana International (29,46 proc. udziałów). W grudniu 1997 r. Adler został wyproszony ze zgromadzenia wspólników EEI. Bez jego udziału pozostali wspólnicy podjęli decyzję o podwyższeniu kapitału spółki (emisję objął Eastbridge), a także o zmianie statutu — by spółka Yarona Brucknera mogła sama powoływać zarząd firmy. W odpowiedzi Adler złożył w stołecznym sądzie wojewódzkim pozew o unieważnienie uchwał tego zgromadzenia wspólników. Batalię przegrał. I wtedy pierwszy raz pojawił się przy spółkach Eastbridge człowiek do zadań specjalnych — Paweł Rymarz, partner w kancelarii prawniczej Weil, Gotschal & Manges, któremu w dużym stopniu Yaron Bruckner zawdzięczał będzie w przyszłości sukcesy w prawnych walkach z Elektrimem.
— Rzeczywiście... W 1997 r. wystąpiła różnica zdań wśród akcjonariuszy East European Investment. Ale nie wpłynęła ona negatywnie na pracę spółki. Z tego, co pamiętam, trudności szybko pokonano — mówi Marian Gromadzki.
Pytanie o rolę, jaką w tym wszystkim odegrał Paweł Rymarz, kwituje jedynie uśmiechem.
Dlaczego spółka, która nie zatrudniała pracowników i praktycznie nie prowadziła żadnej działalności gospodarczej (np. w 1996 r. nie wystawiła żadnej faktury, a w 1998 r. — trzy) wzbudziła tak zażartą walkę wśród akcjonariuszy? Otóż była ona i jest właścicielem coraz cenniejszego znaku towarowego Dar Natury.
W aktach rejestrowych EEI jest informacja, że w tym roku I Urząd Skarbowy Warszawa Śródmieście prowadzi w stosunku do spółki postępowanie podatkowo-egzekucyjne. Marian Gromadzki twierdzi, że nic na ten temat nie wie.
Najbliższe plany zakładają połączenie wszystkich spółek w firmę, która będzie zarządzała wszystkimi markami grupy. Marian Gromadzki nie wyklucza zwiększania udziałów w rynku przez przejęcia.
— To jednak musi być wspólna decyzja z Nestle — zastrzega.
Bohater nie rzekł jeszcze ostatniego słowa
U ludzi, którzy spotkali go na swojej drodze — i biznesowej, i prywatnej — Yaron Bruckner budzi bardzo sprzeczne odczucia. Od bliskich uwielbienia („człowiek wielkiego serca, o którym nie mogę powiedzieć złego słowa”), do graniczących z nienawiścią i pogardą („jemu chodzi tylko o pieniądze”). I jego przyjaciele, i wrogowie niechętnie zgadzają się na rozmowę, a jeśli już — to zazwyczaj z zastrzeżeniem anonimowości. Nawet jednak pogardzie czy niechęci zazwyczaj towarzyszy podziw dla jego skuteczności w tworzeniu imperium.
Dlaczego udało się właśnie jemu? Yaron Bruckner ma skłonność do cytowania przysłów żydowskich, z których ulubionym jest: „Jeśli nie myślisz o sobie, to kto pomyśli? Jeśli myślisz o sobie, to kim jesteś?”. Może dlatego.
Nie ma też wątpliwości, że jeszcze nieraz usłyszymy o interesach, które robi w Polsce. Już teraz pojawiają się pogłoski, że ma apetyt na przejęcie aktywów energetycznych Elektrimu.