Czytasz dzięki

Zatrudniaj ludzi, wśród których czujesz się źle

opublikowano: 22-12-2019, 22:00

Zarządzanie po polsku: Monokultura grozi stagnacją. Innowacyjność i rozwój zależy od tego, jak różnorodny jest zespół pod względem osobowości, kompetencji i doświadczenia

W społeczeństwach łowców i zbieraczy wypuszczenie się poza swoje terytorium było równoznaczne z samobójstwem — gdy ludzie pierwotni natknęli się w lesie na członka innego plemienia, raczej nie pozwalali mu ujść z życiem.

Jeśli wszyscy pracownicy są do siebie podobni, nie oczekujmy, że
firma będzie innowacyjna i rozwojowa — mówi Julia Izmałkowa, założycielka
agencji badawczej Izmałkowa.
Zobacz więcej

RECEPTA NA ZASTÓJ:

Jeśli wszyscy pracownicy są do siebie podobni, nie oczekujmy, że firma będzie innowacyjna i rozwojowa — mówi Julia Izmałkowa, założycielka agencji badawczej Izmałkowa. Fot. Marek Wiśniewski

„Ale świat się zmienia. Często podróżuję samolotem do obcych miast i nie spodziewam się, że nieznajomi naskoczą na mnie na lotnisku” — pisze w książce „To tylko dzieci. Narodziny dobra i zła” Paul Bloom, wykładowca psychologii na Uniwersytecie Yale.

Zdaniem profesora prawo dżungli ustąpiło miejsca „kodeksom gościnności i właściwego traktowania przybyszy”. Ale czy na pewno? Żyjemy w cywilizowanych czasach. Różnice związane z pochodzeniem etnicznym, rasą, kolorem skóry tracą znaczenie. Nikt już nie odważy się w sposób otwarty dyskryminować ludzi ze względu na wiek, płeć czy preferencje seksualne. Nacisk na tolerancję widać także w korporacjach, które nierzadko są tyglem kultur, języków i narodowości. Z drugiej strony ewolucyjne mechanizmy nie przestały działać, przez co ciągle wolimy swoich od obcych. To zaś sprawia, że polityka różnorodności często lepiej wygląda na papierze niż w codziennym życiu firm.

— Trudno im się do tego przyznać, ale wielu menedżerów przejawia skłonność do tworzenia homogenicznych miejsc pracy. Rekrutują i awansują osoby podobne do siebie, absolwentów bliźniaczych szkół, wyznawców pokrewnych idei, równolatków albo członków tego samego klubu golfowego — mówi Katarzyna Janczuk, trener biznesu.

Destrukcyjna urawniłowka

W ogłoszeniach polskich pracodawców ciągle, niezmiennie pojawia się zwrot: „Oferujemy pracę w młodym, dynamicznym zespole”. Czyżby nic nie zmieniło się od początku transformacji ustrojowej, gdy pewien 30-letni kierownik w jednym z urzędów oświadczył bez ogródek: „O! Widzę tu wiele siwych głów. A siwe głowy polecą, oj, polecą…”? Przeciwnie. Problem z obsadzeniem stanowisk ma prawie połowa naszych przedsiębiorstw, dlatego pracownicy w wieku średnim i starsi znowu są w cenie. Potwierdza to kampania wizerunkowa sieci McDonald’s adresowana do grupy 50+. Dotychczas w centrum zainteresowania gastronomicznego potentata znajdowały się osoby przed trzydziestką.

— Szkoda, że docenianie seniorów wynika głównie z obecnych braków kadrowych. Wolałabym, aby pracodawcy zrozumieli, że różnorodność pokoleniowa sprzyja rozwojowi — wskazuje Katarzyna Janczuk.

Kto stawia wyłącznie na młodość, stawia na klęskę. Pierwsi przekonali się o tym — w latach 90. XX wieku — Amerykanie, zwłaszcza założyciele dotcomów, czyli spółek związanych z internetem. 20-letni geniusze w dżinsach myśleli, że poradzą sobie bez doświadczonych księgowych i menedżerów, których pogardliwie nazywali garniturkami. Uważali, że wystarczy pomysł, garść dolarów i… garaż, by rozkręcić biznes na miarę Microsoftu. Po kilku miesiącach ich entuzjazm ostygł — bez „siwowłosych” wyjadaczy od zarządzania byli jak dzieci we mgle.

— Młodzi prą do przodu, do nowych technologii, bardzo szybko się uczą, opanowują nowe narzędzia. Natomiast dojrzali pracownicy mają życiową mądrość i większą świadomość biznesową. Korzystają z wypracowanych przez lata rozwiązań. Wiąże się z to z profesjonalizmem, lecz także z ryzykiem wpadnięcia w anachroniczność i automatyzm. Zróżnicowanie pokoleniowe umożliwia transfer wiedzy. Osoby, które dopiero rozpoczynają karierę, nabierają przy swoich starszych kolegach cierpliwości i pokory. W zamian wprowadzają seniorów w świat rozwiązań IT i wytrącają ich z rutyny — opisuje Kamil Murawski, dyrektor ds. technologicznych w e-point.

Warunek kreatywności

Prof. Rosabeth Moss Kanter z Harvard Business School od lat walczy z homospołeczną reprodukcją, jak nazwała skłonność do przekazywania władzy i przywilejów osobom uważanym za „swoje”. Uczona skoncentrowała się na wyższej kadrze kierowniczej,czyli białych mężczyznach z klas uprzywilejowanych. Niemniej skłonność do faworyzowania swojaków ma tysiące twarzy — np. w Polsce niektóre profesje są ekstremalnie zmaskulinizowane. Należy do nich zawód programisty.

— Przyjęło się uważać, że kobiety nie mają smykałki do matematyki i innych przedmiotów ścisłych, dlatego nie nadają się do programowania. Tymczasem kody pisane przez naszą płeć zawierają mniej błędów — zwraca uwagę Katarzyna Janczuk.

Nie można jednak uogólniać. Dowód? Pięć lat temu Barbara Tokar zaczęła pracę w firmie e-point na stanowisku początkującej programistki Java. Dziś stoi na czele kilkunastoosobowego zespołu programistycznego.

— Mężczyźni wciąż stanowią w software house’ach większość. Coraz więcej kobiet zgłasza się jednak na rekrutacje i dołącza do branży. Tak jest w moim obecnym miejscu pracy, gdzie liczy się jakość wykonania zadań i zadowolenie klienta, a nie płeć. Atutem naszych kolegów po fachu jest pewność siebie, natomiast my, kobiety, cechujemy się większą dokładnością i dążeniem do perfekcji — argumentuje Barbara Tokar.

Badania potwierdzają, że niewiele czynników sprzyja kreatywności bardziej niż różnorodność. Julia Izmałkowa, założycielka agencji badawczej Izmałkowa, jako przykład podaje laureatów nagrody Nobla: analizy wykazały, że przeważają wśród nich przedstawiciele pierwszego lub drugiego pokolenia emigrantów — tacy, którzy żyli na pograniczu kultur. Zespoły złożone z reprezentantów różnych kultur z reguły pracują najefektywniej — wskazuje ekspertka. Przy czym kultura niekoniecznie oznacza obcy kraj: może być to zupełnie inne środowisko, w którym dana osoba się wychowała, odmienny sposób myślenia, rzadkie zainteresowania.

— Nigdy w historii zmiany nie następowały tak szybko. To, co zostało wymyślone rano, po południu uchodzi za przestarzałe. Wytrzymanie takiej presji jest niezwykle trudne, chyba że kultura organizacyjna sprzyja kreatywności. Ta najczęściej się pojawia w środowiskach będących kolorową mozaiką osobowości, kompetencji i punktów widzenia — tłumaczy Julia Izmałkowa.

25082f04-4285-11ea-b77f-2e728ce88125
Stać cię na więcej
Newsletter autorski Mirosława Konkela
ZAPISZ MNIE
Stać cię na więcej
autor: Mirosław Konkel
Wysyłany raz w tygodniu
Mirosław Konkel
Jesteś lepszy, niż ci się wydaje, ale nie tak dobry, jak mógłbyś być. Zapisz się na newsletter - znajdź inspiracje i odpowiedzi na ważne pytania.
ZAPISZ MNIE

Administratorem Pani/a danych osobowych będzie Bonnier Business (Polska) Sp. z o. o. (dalej: my). Adres: ul. Kijowska 1, 03-738 Warszawa.

Kliknij w link w wiadomości, aby potwierdzić subskrypcję newslettera.
Jeżeli nie otrzymasz wiadomości w ciągu kilku minut, prosimy o sprawdzenie folderu SPAM.

Jeśli współpracownicy (i podwładni) nas denerwują, tym lepiej. David Kelly, założyciel IDEO, lubi powtarzać, że jeśli projektanci w jego firmie czują antypatię lub przynajmniej lekką niechęć do nowo zatrudnionych, rekrutacja przebiegła pomyślnie. Gdy bowiem wszyscy się lubią, mamy do czynienia z towarzystwem wzajemnej adoracji, nie zaś z drużyną, która mimo tarć zmierza do zwycięstwa.

Parodia pluralizmu

Czy wkrótce będzie można odtrąbić koniec cywilizacji eliminującej innych i obcych z pola widzenia? Ostudźmy swój entuzjazm — radzi Adam Bodziak, szef Green Light PR, według którego w ostatnich latach tępi się wiele form dyskryminacji, ale jednocześnie pojawiają się nowe rodzaje uprzedzeń. Niektóre dotyczą kultu młodości, zdrowia i urody.

— Kandydaci z nadwagą mają mniejsze szanse na zatrudnienie niż osoby o nienagannych sylwetkach. A pracownicy o dalekich od ideału sylwetkach narzekają na ciągłe zawstydzanie. Narzędziem dyskryminacji bywają programy wellness, karty sportowe i biurka z bieżnią. Nie ma nic złego w tych bonusach, chyba że zawierają ukrytą sugestię: w naszym biurze nie ma miejsca dla osób z tuszą lub mniej sprawnych — ocenia Adam Bodziak.

Inny problem związany z różnorodnością polega na tym, że myślimy o niej głównie w kategoriach zewnętrznych, przed czym przestrzega dr Paulina Bednarz-Łuczewska z Akademii Leona Koźmińskiego. Niekiedy przedsiębiorstwo zatrudnia 300 osób, z czego sto stanowią kobiety. Nie brakuje też ludzi zza wschodniej granicy i w wieku przedemerytalnym. Mogłoby się wydawać, że to firma ideał. Tyle że przywództwo jest autorytarne i nikt nie może wyrazić swojego zdania. W podobnym duchu wypowiada się Julia Izmałkowa — zna miejsca pracy, w które formalnie nie ma żadnej dyskryminacji, mobbingu i przestrzega się kodeksu pracy. Co z tego, skoro ludzie mają zakneblowane usta?

— Pracodawcy i menedżerowie obawiają się konfliktów, stawiają na jednomyślność lub preferują rządy silnej ręki. Odmienne zdanie nie jest mile widziane. Osoby odważne, wewnątrzsterowne są tłamszone. W takiej sytuacji nie ma znaczenia, że w danej instytucji pracują przedstawiciele mniejszości etnicznych, seksualnych, religijnych i jakichkolwiek innych. Środowisko i tak jest chore — podkreśla Julia Izmałkowa.

Jej zdaniem panująca w wielu firmach monokultura wynika z przekonania, że ten model ułatwia zarządzanie. Jest dokładnie na odwrót. Urawniłowka hamuje rozwój. Zróbmy z różnorodności swojego największego sprzymierzeńca.

Zarządzanie po polsku

Redakcja „Pulsu Biznesu” po raz trzeci zmierzy się z tematem stylu zarządzania przedsiębiorstwem przez polskie menedżerki i menedżerów. Tegoroczna edycja będzie składała się z dwóch części: badania ankietowego wśród menedżmentu oraz rozwinięcia na łamach „PB” najważniejszych wyzwań stojących przed polskimi spółkami. Poza opisywaną dziś strategią pozyskiwania pracowników interesują nas m.in. zagadnienia: — polityka różnorodności w przedsiębiorstwie — skuteczna analityka danych oraz wdrożenie zmian wynikających z big data — bezpieczeństwo cyfrowe. Partnerem merytorycznym tegorocznej edycji „Zarządzania po polsku” jest EY, międzynarodowa firma świadcząca usługi doradcze i audytorskie. Zapraszamy do śledzenia projektu na łamach „Pulsu Biznesu” i na pb.pl/popolsku.

KOMENTARZ PARTNERA MERYTORYCZNEGO

Polityka różnorodności

MAŁGORZATA FIEDORCZUK, menedżer w zespole People Advisory Services w EY

Różnorodność to hasło postrzegane dzisiaj przede wszystkim w kontekście etyki i społecznej odpowiedzialności biznesu. Choć to istotne aspekty, warto patrzeć na nią jeszcze szerzej — jako na jedną z bezpośrednich możliwości zwiększenia efektywności zarządzania talentami.

Różnorodne zespoły to często lepsze wyniki finansowe — na przykład badania wskazują, że reprezentacja kobiet w zarządzie pozwala osiągać zyski średnio o 15 proc. wyższe niż w spółkach o jednorodnych zarządach. Zatrudnianie osób z niepełnosprawnościami pozwala z kolei na obniżenie kosztów publicznoprawnych, a jednocześnie często wzbogacenie zespołu o bardzo wartościowych i zaangażowanych pracowników.

Nie bez znaczenia jest, że w homogenicznych zespołach trudno o tak pożądaną dzisiaj innowacyjność — to przecież właśnie zderzenie z innością pobudza nas do nieszablonowego myślenia.

Jednocześnie pracownicy, wymagając coraz więcej w zakresie tzw. employee experience wręcz zmuszają firmy do pielęgnowania ich odmienności i indywidualnych potrzeb. Przy utrzymującym się niskim bezrobociu (poniżej 3,5 proc.) niewielu pracodawców stać dzisiaj na ignorowanie którejkolwiek z grup na rynku pracy.

O sukcesie w budowaniu różnorodnych zespołów często decyduje kultura organizacyjna. Chcąc zaprosić do organizacji nowe grupy pracowników, warto świadomie rozważyć, jakie działania podjąć w obszarze kultury i zasad współpracy, aby korzyść z ich pozyskania była maksymalna.

Trampolina kariery

Otaczanie się ludźmi, którzy nie są z naszej bajki, to jedna z najlepszych recept na sukces osobisty — dowiódł na przełomie lat 60. i 70. XX w. amerykański psycholog Mark Granovertter. Na podstawie swoich analiz podzielił one więzi międzyludzkie na silne i słabe. Silne występują głównie w rodzinie i wśród sprawdzonych przyjaciół, drugie — np. między uczestnikami konferencji branży PR. Badacza nurtowało pytanie: kto skuteczniej pomoże w znalezieniu pracy — krewny czy znajomy znajomego? Większość odpowiadała, że krewny. Prof. Mark Granovertter dowiódł, że jest na odwrót. Uzasadnienie: nasi rodzice, teściowie czy kuzyni obracają się na ogół w tym samym środowisku co my, przez co nie mogą zaoferować nam nic nowego. Inaczej ma się rzecz z prezesem międzynarodowej korporacji, którego poznaliśmy na mityngach AA. Jeśli poleci nas swoim biznesowym partnerom, nasza kariera może nabrać tempa.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane