Żeby ludziom się chciało

Karol Jedliński
opublikowano: 27-06-2008, 00:00

Pierwsze i drugie miejsce w badaniu Najlepsi Pracodawcy zajęły firmy o amerykańskich korzeniach. Co więcej, ich szefowie kiedyś pracowali razem w innej korporacji zza oceanu.

Warszawskie biuro Cisco znajduje się tysiące kilometrów od granic Kalifornii. A jednak czuć w nim amerykański powiew. Nie tylko dlatego, że Paweł Malak, prezes Cisco Systems Poland, namiętnie grywa w golfa.

— Pracownicy docenili nie tyle mnie, ile tych, którzy wymyślili nasze korporacyjne reguły — zaczyna skromnie.

Technologiczny gigant ma korzenie na zachodnim wybrzeżu USA, więc Cisco stamtąd czerpie wzorce kultury korporacyjnej. Choć dla niektórych słowa „korporacja” i „kultura” się nie łączą, Paweł Malak przekonuje, że mogą.

— Nie chodzi o piękne, ale puste hasła spisane w firmowych dokumentach. Menedżer kultywuje i rozwija dobry obyczaj. Pomaga w tym brak przekonania o byciu najważniejszym w organizacji — zaznacza.

Skuteczny, niewiedzący

Dokłada do tego tezę, że sukces menedżera jest możliwy dopiero, gdy najpierw odniosą go współpracownicy. Nie zrobi się kariery na porażkach podwładnych. A może wystarczy im po prostu dobrze płacić, by wychwalali praco- dawcę?

— Niektórzy płacą więcej, ale to nasi pracownicy są najbardziej usatysfakcjonowani. O podwyżce zapomina się w trzy miesiące po jej otrzymaniu, a o dobrym szefie pamięta codziennie — przekonuje prezes informatycznego potentata.

Przyjaciół, tych na ryby czy na grilla, nie ma w pracy. Podświadomie wystrzega się takich sytuacji. Stara się, by to, czy kogoś lubi czy nie, nie wpływało na ocenę.

— Był okres, gdy doznawałem olśnień w stylu: ja wiem najlepiej! Teraz wolę konsultować decyzje i opierać na racjonalnych argumentach — przyznaje Paweł Malak.

Co nie znaczy, że w Cisco panuje sielanka. Spory, owszem, czasem nawet ostre, ale bez kłótni i niezdrowych emocji. Po studiach MBA Pawłowi Malakowi została pokaźna biblioteka lektur z zarządzania. Ostatnio zgłębiał „Execution” Rama Charana — skuteczność potrafi zafascynować. Zwolnienia? Niełatwy temat, ale brutalna prawda jest taka: najsłabszych w korporacji trzeba zwalniać, bo inaczej lepsi tyrają za nich.

Sabat w Disneylandzie

To przekonanie łączy Pawła Malaka ze Zbigniewem Filipowiczem, z którym parę lat temu pracował biurko w biurko w Hewlett-Packard, kolejnej amerykańskiej korporacji technologicznej słynącej z wysokich standardów HR.

— Tam się hartowała nasza menedżerska stal — ocenia Zbigniew Filipowicz.

W tegorocznym badaniu Najlepsi Pracodawcy, kierowany przez niego American Express Poland, zajął drugie miejsce. Na ten sukces pracuje od 1999 roku. Długo? Spokojnie, po drodze miał dwuletnią przerwę. Ruszył z własną firmą doradzającą przy nieruchomościach komercyjnych. Aż pojechał z dziećmi do Disneylandu. W hotelu, w którym mieszkali, jedna z potężnych francuskich firm miała akurat korporacyjny sabat.

— Poczułem, że tego mi brakuje. Nie gadających granatowych garniturków, ale dużych projektów, rynkowych wyzwań — przyznaje prezes polskiego oddziału American Express.

Gdy po dwóch latach „na swoim” powrócił do dawnej korporacji, przyjęto go z radością — nikt nie rzucał ciętych spojrzeń spod wzniesionych brwi.

— Nawet prezent, który dostałem na odchodne, pozwolili mi zatrzymać — śmieje się Zbigniew Filipowicz.

Z wykształcenia inżynier elektronik jądrowy, wiązał plany z elektrownią w Żarnowcu. Po Czarnobylu zaczął jednak ewoluować w kierunku komputerów. Z początku biegał ze śrubokrętem, naprawiając drukarki w HP. Do czasu. Został menedżerem, ale w konkurencji — Compaqu.

— Zachwyciło mnie, że decyzje zapadały tam na możliwie najniższym szczeblu. Bez wiszenia na telefonie do centrali — wspomina.

Rozdając karty

Dojrzał go American Express. Inżynier bez doświadczenia w branży karcianej, żadnego wykształcenia finansowego. Za to z umiejętnościami menedżerskimi.

— Sukces firmy to nie technologia czy finanse. Technologie można kupić za pieniądze pożyczone w banku. Przedsiębiorstwo zmierza ku końcowi dopiero, gdy pracownikom się nie chce — mówi dobitnie Zbigniew Filipowicz.

Przyjaciele? Ma ich w firmie — w końcu nie idzie się na piwo z byle kim, by oblać podpisanie kontraktu. Wtedy budują się nieformalne relacje, nieocenione później w biurze, na 29. piętrze wieżowca.

Przyznaje: nie jest nieomylny. Trzyma się tego, co wyczytał u Billa Gatesa: nie wahaj się delegować władzy i wymagać. Wcześniej jednak stawia organizacji warunki: pracownik musi wiedzieć, jaki jest zakres jego obowiązków i cele dużo wcześniej, zanim zacznie być oceniany. Zestresowanym poleca lekturę szczególnej teorii względności Einsteina. Ponoć pobudza wyobraźnię i odświeża nie gorzej niż zacięta partia tenisa.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Karol Jedliński

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu