Zły program szkoleń utrudnia zarządzanie
Wiedza fachowa jest równie ważna jak umiejętności interpersonalne
PODZIAŁ: Cykle szkoleniowe przygotowujemy dla trzech grup. Pierwszą tworzą proffesionals, czyli analitycy, specjaliści, administratorzy, mówiąc krótko — osoby nie zarządzające innymi. Druga grupa to supervisory positions, czyli kierownicy, a trzecia to managers — średni i wyższy szczebel zarządzania. Staramy się, by każdy pracownik mógł zrealizować cykl w ciągu maksimum dwóch lat — opowiada Wojciech Janaszek z działu zasobów ludzkich Philip Morris Polska. fot. B. Skrzyński
Budowa dobrej strategii szkoleniowej nie jest sprawą prostą. Tymczasem absolutnie nie wolno o takim programie zapominać. Efekty zaniedbań mogą pojawić się dopiero po kilku latach, gdy okaże się, że firma nie ma własnych ludzi, aby obsadzić stanowiska nie tylko na najwyższym, ale nawet średnim szczeblu zarządzania.
Wiele polskich przedsiębiorstw ma kłopot z przygotowaniem skutecznej strategii szkoleniowej.
— Rodzime firmy dopiero uczą się wykorzystywać dobrze zaplanowane szkolenia jako element, który może zapewnić przewagę nad konkurentami. Część dyrektorów personalnych kształtuje strategię, obserwując jedynie jak to wygląda w innych firmach. Powinni brać pod uwagę przede wszystkim własną sytuację — ocenia Wojciech Janaszek z działu zasobów ludzkich Philip Morris Polska.
Najpierw analiza
Planowanie strategii trzeba zacząć od analizy potrzeb.
— Musisz dokładnie określić, na jakim poziomie rozwoju są twoi pracownicy, a na jakim być powinni. To odnosi się do ludzi, którzy już zajmują pewne stanowiska, ale też i do tych, którzy dopiero w przyszłości awansują — mówi Shawn Hermosillo, amerykański specjalista, który zajmuje się budowaniem strategii szkoleniowych.
Szef powinien określić, co zajmujący dane stanowisko człowiek musi wiedzieć, jakie praktyczne umiejętności posiadać i jaką postawę reprezentować.
— W naszym przypadku diagnozę przeprowadzamy trzema sposobami: po pierwsze wykorzystujemy arkusze ocen pracowników, w których znajduje się rubryka dotycząca umiejętności wymagających doskonalenia i zalecanych szkoleń. Po drugie, organizujemy cykliczne spotkania z dyrektorami i menedżerami, na których omawiamy potrzeby szkoleniowe i dostrzegane w firmie problemy. Po trzecie, przeprowadzamy na ten temat rozmowy z samymi pracownikami — wylicza Ewa Banaś, menedżer w Ahold Polska.
W ABB badaniem potrzeb szkoleniowych zajmuje się należąca do holdingu spółka ABB Management Development Center.
— ABB MDC wyspecjalizowała się w tzw. training needs analisys (TNA). Polega to na wystandaryzowanych wywiadach z najwyższymi menedżerami firmy, badaniu i analizie otoczenia biznesowego i konkurencji oraz przeglądzie kompetencji kadr za pomocą techniki assesment center — wyjaśnia Tomasz Borucki, dyrektor ABB MDC.
Szkolne programy
Działania szkoleniowe często są prowadzone w zamkniętych cyklach. Można je porównać do programów w szkole.
— Jest to spis szkoleń, które powinien przechodzić człowiek, gdy zostaje zatrudniony, awansuje na samodzielne stanowisko, zostaje menedżerem, a potem członkiem zarządu. Porównanie ze szkołą nie jest jednak aż takie proste. W firmie nie wszyscy mają tę samą ścieżkę kariery, a przecież szkolenia muszą być do niej dostosowane. Dlatego może istnieć wiele równoległych cykli szkoleniowych — wyjaśnia Shawn Hermosillo.
Planując szkolenia, szefowie pamiętają zwykle o rozwoju wiedzy i umiejętności fachowych. Konieczność przejścia kursu obsługi komputera, prawa czy marketingu wydaje się oczywista, gorzej jest w przypadku umiejętności osobistych. Pozwalają one na efektywną organizację pracy, współdziałanie w zespole i przewodzenie podwładnym. Szefowie liczą na to, że pracownicy sami rozwiną umiejętności interpersonalne, odpowiednią postawę i charakter. Niestety, przy wyszukiwaniu osób do obsadzenia średniego szczebla zarządzania, można stanąć przed problemem: awansować ludzi odznaczających się dobrze ukształtowaną osobowością czy specjalistów. Jeśli realizowany jest tylko program szkoleń fachowych (funkcjonalnych), niewiele osób łączy w sobie jedno i drugie. Ponieważ menedżerom średniego szczebla zdolności przywódcze i społeczne nie są niezbędne, wybór pada często na najlepszych specjalistów. Zwykle potrafią oni właściwie wykonywać powierzone zadania, co mogłoby wskazywać, że decyzja była słuszna. Prezesi nie zauważają, że tacy kierownicy, choć dobrze wykonują obowiązki, sami nie wykazują dużej inicjatywy.
— W takiej firmie po kilku latach pojawia się kolejny problem: skoro kierownicy średniego szczebla są tylko specjalistami funkcjonalnymi, kogo awansować na wyższe stanowiska? Przecież w zarządzie wiedza techniczna nie jest już tak bardzo potrzebna. Podstawą jest umiejętność pracy z ludźmi — ostrzega Shawn Hermosillo.
Problem z ocenami
Osobną kwestią jest ocena szkoleń. W polskich firmach dominują ankiety przeprowadzane tuż po zajęciach, jednak oddają one tylko zadowolenie uczestnika z samego treningu. Nie mówią nic o zmianie jego zachowań i wzroście kompetencji. Tomasz Borucki przestrzega przed oderwaniem oceny samego szkolenia od jego wyników. Chodzi o to, by nie zastanawiać się, czy trening był dobry, ale czy przyniesie pozytywny rezultat w postaci zmiany zachowań czy skuteczniejszej i sprawniejszej pracy.
— W ABB nie istnieje system oceny szkoleń. Idzie tylko o ocenę działań przeszkolonych menedżerów — wyjaśnia Tomasz Borucki.
Rafał Szczepanik