„PB”: Niemal rok temu zdecydowała się pani wejść do zarządu Aliora, co wywołało kontrowersje ze względu na brak doświadczenia bankowego. Dotyczyły one zresztą także Krzysztofa Bachty, pani poprzednika. Niedawno Komisja Nadzoru Bankowego zmieniła zasady oceny kandydatów na kierownicze stanowiska w bankach. Niektórzy uważają, że zostały wprowadzone ze względu na Leszka Skibę z Pekao i właśnie panią.
Iwona Duda, prezes Alior Banku: Oczywiście nie mogę komentować tej decyzji, powiem tylko, że na rynku finansowym działam od wielu lat, od strony nadzorcy, co oznacza pełną jego znajomość i zachodzących na nim procesów. Na rynkach zagranicznych przejście z organów nadzoru do sektora bankowego nie jest niczym nadzwyczajnym, a często pożądanym i dobrze ocenianym. Dlatego przyznam, że nie rozumiem tych wątpliwości.
Moment wejścia do banku nie był łatwy, ponieważ był to początek pandemii. Podjęliśmy wiele trudnych decyzji dotyczących tworzenia rezerw covidowych, a czas pokazał, że były one trafne. Od III kw. 2020 r. odbudowujemy biznes i wyniki. 108 mln zł zysku w I kw. bieżącego roku to wynik powyżej oczekiwań rynku.
Jaka jest pani wizja Aliora? Przed laty pozycjonował się jako buntownik, co skończyło się niemałymi problemami wizerunkowymi, będącymi skutkiem ryzykownych, tak to nazwijmy, działań. Jakim bankiem ma być Alior?
Zmieniliśmy politykę kredytową, która teraz jest dość konserwatywna. Wytypowaliśmy sektory rynku najbardziej ryzykowne z punktu widzenia Aliora i w te obszary się nie angażujemy. Bank zmienił się przez lata — już nie jest start-upem, lecz dużą organizacją. W naszym DNA nadal jest innowacyjność, i tu jest ogromny potencjał banku. Chcemy rozwijać usługi cyfrowe, rozwiązania zdalne, np. wykorzystanie podpisu kwalifikowanego do składania wniosków kredytowych online. Inwestujemy w robotyzację, czego przykładem może być nasz voicebot, który udziela prostych odpowiedzi na infolinii. Są obszary, w których wyprzedzamy inne banki, a nasza przewaga konkurencyjna rośnie.
Niewiele inicjatyw podjętych kiedyś przez Aliora przetrwało do dziś. Ostatnio zamknięty został wspólny projekt z operatorem T-Mobile, Bancovo trudno uznać za udany pomysł, plan wyjścia za granicę w ramach open bankingu chyba trafił na półkę.
Alior zawsze szukał przychodów poza rynkiem bankowym. Dzisiaj jest to chyba najważniejszy trend w bankowości. Jesteśmy w dużym stopniu bankiem konsumenckim, ale rozbudowujemy inne linie biznesowe: korporacyjne, leasing, rozwijamy nasze TFI. Do końca I kw. aktywa zarządzane w funduszach otwartych wzrosły o 114 proc. r/r, osiągając wartość na poziomie 1,35 mld zł. Mamy pomysł na Bancovo, który pozwoli uzyskać większą efektywność platformy. Zachowamy główną funkcjonalność, czyli pożyczki, dodamy ubezpieczenia przy leasingu. Chcemy też, żeby Bancovo stało się naszym wewnętrznym zapleczem software’owym. Ma kompetencje i chcemy je wykorzystywać.
Będzie to platforma do sprzedaży produktów z grupy PZU czy z całego rynku ubezpieczeniowego?
Pracujemy nad strategią. Chcemy mocniej powiązać Bancovo z usługami leasingowymi - obecnie trwa proces przenoszenia spółki w struktury leasingu.
Plan zbudowania internetowego pośrednika średnio się powiódł. Podobne są efekty współpracy z waszym głównym akcjonariuszem, co tylko potwierdza tezę, że łączenie bankowości i ubezpieczeń nigdzie na świecie się nie udaje.
Trudno zgodzić się z tą opinią, ponieważ udział produktów ubezpieczeniowych w naszej ofercie rośnie. Od niedawna współpracujemy z Link4 w sprzedaży OC i AC, które są dostępne dla klienta w naszej aplikacji Alior Mobile. Wspólnie z PZU Zdrowie uruchomiliśmy ostatnio innowacyjną usługę z zakresu telemedycyny. Nasi klienci mogą skorzystać ze zdalnej pomocy lekarskiej 24 godziny na dobę, uzyskać e-zwolnienie czy skierowanie na badania. Warunkiem jest tylko spełnienie wymogu transakcyjności na karcie do rachunku.
To jest właśnie wykorzystywanie trendów związanych z szukaniem dochodów poza tradycyjną bankowością, do czego Alior jest doskonale przygotowany technologicznie, a dodatkową siłę daje mu możliwość korzystania z rozwiązań grupy PZU.
Sposobem na dywersyfikację biznesu miał być fundusz VC. W portfelu została już tylko jedna spółka.
Sprzedaliśmy udziały w PayPo. Uznaliśmy, że to dobry moment na wyjście z inwestycji, z której osiągnęliśmy dobry zwrot. Pozostajemy inwestorem Autenti, którego rozwiązania wykorzystujemy zarówno w biznesie do szybkiego i zdalnego procesu kredytowego, jak też we własnym zakresie, usprawniając wewnętrzny obieg dokumentów. Z pewnością nie wygaszamy działalności funduszu. Obserwujemy rynek, przyglądamy się trzem spółkom, ale jest za wcześnie, żeby mówić o konkretach.
Siłą Aliora przez lata był sprawny marketing i wciąż rozwijana oferta dla klienta detalicznego. Korporacjom bank oferował drogie finansowanie, ale przy ryzyku, jakiego inne banki nie chciały na siebie brać. Jak chcecie budować bazę takich klientów po zaostrzeniu polityki kredytowej?
Problem ze złymi kredytami miał dla banku nie tylko skutki finansowe, ale też wizerunkowe, dlatego zaostrzyliśmy politykę kredytową. Podzieliliśmy rynek na sektory, które chcemy obsługiwać, oraz takie, które uznajemy za zbyt ryzykowne. Jak to się przekłada na biznes? W I kw. odnotowaliśmy wzrost liczby klientów biznesowych o 5 proc.
W przeszłości pomysłem na szybką odbudowę biznesu korporacyjnego był skok na leasing i wejście w rynek agro. Obie próby nie zakończyły się sukcesem. Czy obecnie widzicie jakieś nisze, w których bank mógłby szybko się rozwijać?
Mocno angażujemy się w Zielony Ład. Ostatnio podpisaliśmy umowę z NFOŚiGW w ramach programu Czyste Powietrze. Mamy w ofercie rozwiązania finansowe z zakresu termoizolacji i fotowoltaiki dla klientów indywidualnych i biznesowych. Dobrze sprzedają się ekoraty dla osób indywidualnych. Wiążemy też nadzieje z rozwojem programu Czyste Powietrze wśród klientów detalicznych. Na marginesie — również w banku wprowadzamy rozwiązania proekologiczne. Nowe oddziały budowane są w całości z materiałów podlegających recyklingowi.
Skoro o oddziałach mowa — jak przebiega proces redukcji sieci? W strategii z początku 2020 r. była mowa o zmniejszeniu jej o 30 proc.
Cele strategii już zostały zrealizowane. Mamy około 200 oddziałów własnych i choć nie wykluczamy jeszcze niewielkich korekt, to proces redukcji sieci został zakończony.
A co z oddziałami franczyzowymi?
Zmieniamy nasz model współpracy z partnerami, chcemy, żeby to był kanał bardziej efektywny, skuteczny, mniej szkodowy.
Co to oznacza w praktyce? Na rynku można było usłyszeć historie z przeszłości o tym, jak partnerzy Aliora pozbywali się problemu złych kredytów: zamykali placówkę i cały biznes, żeby zaraz otworzyć nowy.
Chcemy uporządkować nasze relacje z partnerami i wprowadzić zapisy zabezpieczające interes banku. Współpraca będzie oparta na nieco innych warunkach.
Takie negocjacje mogą być ryzykowne. Niedawno Bank Millennium miał spory problem wizerunkowy w związku z protestami franczyzobiorców.
Przedstawiliśmy naszą ofertę partnerom. Uważamy ją za uczciwą, dlatego sądzę, że uda nam się porozumieć.
Jak sieć partnerska przetrwała czas pandemii i spadek biznesu pożyczkowego?
Całkiem dobrze. Staraliśmy się wspierać partnerów, chociażby wyposażając placówki franczyzowe w materiały ochrony osobistej. Zależy nam na tym, żeby ten kanał dobrze działał z korzyścią dla obu stron.
Czy renegocjacja umów to część planu oszczędnościowego ogłoszonego w marcu?
Nie, to zupełnie inny program. Założone 100 mln zł oszczędności chcemy osiągnąć dzięki redukcji wydatków w logistyce, optymalizacji nieruchomości, renegocjacji umów informatycznych, marketingowych czy na usługi doradcze.
Czy plan oszczędności obejmuje cięcia kosztów osobowych?
Jeśli pyta pan, czy zamierzamy dokonać redukcji grupowych, to odpowiedź brzmi: nie. Staramy się chronić miejsca pracy, szczególnie w czasie pandemii. Ze względu na przeszłość Aliora i wiele przeprowadzonych akwizycji mamy sporo nieruchomości, którymi zarządzanie można zoptymalizować, renegocjując umowy czy sprzedając. Na później przełożyliśmy też część projektów, które nie są priorytetowe.
Co jest priorytetem?
Poprawa procesów wewnętrznych, digitalizacja, cross selling, usługi pozafinansowe, Zielony Ład i budowanie długotrwałej relacji z klientem. Tu jednym z elementów współpracy są kredyty hipoteczne, w których notujemy duży wzrost — w ubiegłym roku o ponad 100 proc. W I kw. tego roku sprzedaż kredytów mieszkaniowych wyniosła 746 mln zł, co oznacza wzrost r/r o 58 proc., a wzrost rynku w tym czasie wyniósł 8,1 proc.
Jaki macie pomysł, żeby zmniejszyć uzależnienie od wyniku odsetkowego?
W banku o naszym profilu nie jest to łatwe. To wyzwanie dla całego rynku, nie tylko w Polsce. Skupiliśmy się na poprawie wyniku prowizyjnego, który rośnie.
Gdzie można szukać wyniku prowizyjnego? Bankowcy coraz częściej mówią, że skończyła się darmowa bankowość. Czy zdecydujecie się wprowadzić opłaty za rachunki?
Zmiana otoczenia biznesowego — niskie stopy, COVID-19 — wymusiła przegląd w tabeli opłat i prowizji, natomiast nie mamy planów wprowadzenia opłat za rachunki. Liczymy na odbicie w gospodarce, wzrost konsumpcji i stopniowy powrót do normalnego biznesu bankowego, co pozwoli nam na odbudowę wyniku prowizyjnego i odsetkowego.
W korekcie do strategii za cel stawiacie sobie ROE na poziomie 5 proc. Skromnie. Pierwotnie miało być 10 proc.
Po I kw. ROE wyniósł 6,7 proc., więc już przekroczyliśmy założenia. Przed rokiem, czyli w I kw. 2020 r., wskaźnik wyniósł 4,34 proc, a przecież to kwartał przedcovidowy.
Przy ROE na poziomie 5-6 proc. zagraniczni inwestorzy sprzedają banki.
Nie mogę wypowiadać się w imieniu inwestorów, ale patrząc na wzrost kursu Aliora, wydaje się, że akcjonariusze doceniają działania podejmowane przez bank.
Wasz bratni bank, Pekao, chce uzyskać 10-procentowy zwrot z kapitału w 2023 r.
To zupełnie inny bank. Nie sądzę, żeby można było w prosty sposób porównywać naszą efektywność. My musimy zmierzyć się z historycznie dużymi kosztami ryzyka i skutkami obniżek stóp procentowych, które szczególnie mocno dotknęły Aliora.
Dobrze pasujecie do Pekao. Rozmiarowo Alior podobny jest do Millennium czy BNP Paribas, tylko że są to banki uniwersalne. Wy w dużej mierze jesteście bankiem detalicznym.
Jesteśmy dużym bankiem o rozbudowanym profilu działania, innowacyjnym z dużym potencjałem do samodzielnego funkcjonowania.
Alior przechodził przez bardzo trudne momenty: zmiany w zarządzie, duże problemy z książką korporacyjną i dużymi ekspozycjami. Rynek przyzwyczaił się do zaskakujących, negatywnych informacji z banku. W efekcie analitycy zaczęli nisko go wyceniać, a nawet bardzo nisko, patrząc na wyniki. Wycena 0,2 x BV to jest poziom greckiego sektora bankowego z czasów kryzysu finansowego. Nawet jeśli bank miał przejściowo problemy z rentownością, to cały czas miał dość dobrą pozycję kapitałową. Rynek był jednak sceptyczny, mówiło się o emisji akcji.
Tak się nie stało. Bank się wybronił, ma stabilną sytuację kapitałową. Jakość portfela się ustabilizowała i wyceny poszły mocno w górę. Bardzo mocno. Zmiany wycenach docelowych były niewspółmiernie duże w stosunku do prognoz. Nastąpił re-rating banku i rynek zaczął go coraz lepiej oceniać.
Można zadać dwa pytania: czy obecna wycena na poziomie 0,5 x BV to jest tyle, ile w rzeczywistości powinno być. I tu mamy problem, bo wydaje się, że przy takim ROE i poziomie kapitałów nadwyżkowych mogłaby być nieco wyższa.
Tu dochodzimy do pytania drugiego: o przyszłe wyniki. Alior jest superwrażliwy na stopy procentowe. Bez podwyżek będzie mu bardzo trudno wypracować ROE na poziomie zwrotu kosztu zainwestowanego kapitału. Jeśli stopy pójdą w górę, to rentowność powinna się poprawiać i wtedy wzrost wyceny będzie zasadny. Oczywiście pod warunkiem, że jakość portfela będzie nadal stabilna.
Bank ma problem z ekspozycją na wysokomarżowe kredyty. One są dochodowe, ale sprawiają, że Alior jest wrażliwy na ruchy stóp i koszty ryzyka.
Zarząd próbuje zmienić strukturę bilansu, odchodząc od pożyczek na rzecz kredytów hipotecznych. To jest proces długotrwały i nie wiadomo, kiedy przyniesie skutek: spadek kosztów ryzyka i zmniejszenie wrażliwości na stopy.
Najtrudniejszy okres Alior ma już chyba za sobą: ma nadwyżkę kapitałową i ustabilizowaną jakość portfela, więc perspektywy też całkiem niezłe. Patrząc jednak na wyceny, warto mieć na uwadze, że ostatnie wzrosty nie świadczą o tym, że mamy do czynienia z odkrytym diamentem, ale że rynek był nazbyt pesymistyczny.