BRAK KOMUNIKACJI SZKODZI SZEFOWI
Nowy menedżer nie może zamykać drzwi przed podwładnymi
WERYFIKACJA NA STARCIE: Część firm sprawdza predyspozycje menedżerów, którzy mogliby być w nich zatrudnieni i z powodzeniem kierowaliby powierzonymi zespołami pracowników. Jednym ze sposobów jest asessment center. Niestety, nie jest to jeszcze powszechne działanie — mówi dr Mariusz Wyżycki z Hay Management Consultant. fot. B. Skrzyński
Menedżer, który przychodzi do firmy i zostaje szefem działu, nie może zamykać drzwi gabinetu przed nowymi podwładnymi. Specjaliści twierdzą, że najpierw powinien dokonać analizy sytuacji, w jakiej znajduje się kierowany przez niego zespół. Kluczem do sukcesu jest sprawna komunikacja z podwładnymi i ustalenie nowych zasad współpracy.
Eks-szef odchodzi z firmy. Zespół jego podwładnych zostaje bez lidera. Czasami zarząd decyduje się na to, by promować kogoś z tej grupy. Nie jest to jednak reguła. Znacznie częściej poszukuje się nowego menedżera poza strukturami firmy. Ta nowa osoba, jeśli już zostanie wybrana, staje przed niełatwym zadaniem. Otrzymując stanowisko, dostaje grupę ludzi, dla których będzie przełożonym.
— Wiele zależy od tych pierwszych dni i pierwszych kontaktów — zgodnie potwierdzają zarówno przełożeni, jak i pracownicy, którym zmieniano szefa.
Sytuacja jest naprawdę złożona. Rozeznanie w środowisku i porozumienie z nowymi pracownikami nie przychodzą łatwo.
— Wiele zależy od tego, jakim doświadczeniem dysponuje menedżer. Jeśli ma już sporą praktykę i predyspozycje, to powinien dać sobie radę. Gorzej, jeśli nie może się nimi pochwalić — mówi dr Mariusz Wyżycki, konsultant Hay Management.
Do jednej bramki
Doradcy personalni twierdzą, że najgorszą rzeczą, jaką w takiej sytuacji nowy menedżer może zrobić, to zaprowadzenie tzw. polityki zamkniętych drzwi, opartej na wydawaniu wojskowych poleceń i nieuwzględnianiu doświadczenia starego zespołu.
— Nie można doprowadzić do sytuacji, kiedy obie strony będą się traktowały jak wrogowie. Dwubiegunowy układ „ja — oni” należy zastąpić jednobiegunowym układem „my” — mówi Piotr Wielgomas, prezes zarządu BIGRAM.
— Na początku nowy menedżer może się oprzeć na tzw. autorytecie formalnym. Jednak na dłuższą metę władzy płynącej jedynie z nadanej funkcji nie warto używać. Prowadzić będzie do autorytarnego stylu kierowania i sprowadzania podwładnych do roli wykonawców prostych czynności. Nie ma wówczas miejsca ani na odpowiednią motywację, ani na delegowanie uprawnień. Proponowałbym raczej przyjęcie stylu półpartnerskiego. Doświadczeni pracownicy mogą mieć przecież interesujące pomysły, warto ich wysłuchać i zapytać o opinię: poczują się potrzebni i szanowani, a przez to ich praca dla wspólnych celów zespołu będzie bardziej kreatywna — twierdzi psycholog z departamentu personalnego dużej firmy.
Krok po kroku
Jakie więc kroki powinien podjąć nowy menedżer? Według naszych rozmówców, najpierw powinien przygotować wstępne spotkanie z podwładnymi, w którego trakcie winien przedstawić się, swe osiągnięcia, stworzyć atmosferę otwartości oraz wstępnie nakreślić cele stojące w najbliższym czasie przed działem. Następnym krokiem jest analiza przeszłości. Według Marka Jabłońskiego, prezesa firmy Essey, warto przejrzeć takie dokumenty jak opisy stanowisk pracy, teczki osobowe czy też arkusze oceny okresowej pracowników. Na tym nie wolno jednak poprzestać. Nasi rozmówcy proponują, by z każdym pracownikiem przeprowadzić indywidualną rozmowę. Można wówczas poznać oczekiwania, dotychczasowe osiągnięcia, zarys wykonywanych zadań czy ogólną opinię podwładnych na temat firmy.
— Takie rozmowy z pracownikami są źródłem wielu informacji. Jednak stale trzeba je weryfikować. Żartobliwie mówiąc, nie tylko trzeba słuchać, ale i patrzeć. Może się bowiem okazać, że poprzedni szef był „zamordystą”, a podwładni w trakcie rozmów z nim opisywali świat firmy w różowych kolorach. Ze strachu. Tymczasem opisywana przez nich sytuacja wcale nie musi być różowa. Takie przyzwyczajenia stają się nawykami, których trudno się pozbyć — tłumaczy psycholog.
Dyskusja mile widziana
Dobrze jest także poprosić każdego podwładnego o sporządzenie raportu z dotychczasowego stanu prac na jego stanowisku. Istotne jest bowiem przygotowanie do decydującego spotkania i rozmowy o celach i zadaniach pracownika. Dlatego im runda przygotowań pełniejsza, tym bogatsze informacje o podwładnych i zarazem bogatszy materiał do weryfikacji założeń własnej wizji. Wreszcie ostatnia runda, która tak naprawdę jest rozgrzewką przed kilkuletnią pracą — przygotowanie nowych reguł pracy z podwładnymi. Warto zorganizować — najlepiej wspólne — spotkanie, w trakcie którego nowy szef powinien przedstawić i poddać pod dyskusję wnioski wynikające z dotychczasowych rozmów.