Nawet partie polityczne nie prowadzą tak skrupulatnych badań wśród elektoratu, jak BZ WBK, który zanim zaczął pytać klientów, najpierw sam zadał sobie pytanie: dlaczego jeden z najlepszych banków sprzedażowych na rynku w rankingach jakości obsługi wypada w najlepszym przypadku gdzieś w połowie stawki? W poszukiwaniu odpowiedzi rozpoczął drobiazgowe badania, gdzie jest problem. Kontrole w sieci sprzedaży typu mystery client uznał za niewystarczające i zatrudnił firmę badawczą do stałego monitoringu satysfakcji klienta. Codziennie dzwoni ona do osób, które albo tego dnia były w placówce BZ WBK, albo skorzystały z bankowości internetowej, bankomatów czy infolinii, i pyta o wrażenia po kontakcie z bankiem. Miesięcznie zbiera 12 tys. raportów ze szczegółowym opisem sytuacji w całej sieci sprzedaży, dających wgląd w pracę pojedynczych oddziałów, a w przypadku klientów zamożnych — poszczególnych doradców.
— Program pogłębionych, systematycznych badań jakościowych rozpoczęliśmy niemal równo rok temu, na przełomie lutego i marca. Zaprojektowaliśmy to badanie w ten sposób, aby nasza firma dostawała codzienną, systematyczną informację o poziomie satysfakcji klientów. Zebraliśmy w tym czasie ponad 61 tys. ankiet, które pozwoliły nam łatwiej zidentyfikować obszary działania sieci wymagające poprawy — mówi Piotr Mucha, dyrektor departamentu zarządzania jakością BZ WBK.
Trzy problemy
W tej swoistej książce skarg i zażaleń znalazły się trzy podstawowe bolączki klientów. Pierwsza stoi nieco w sprzeczności z coraz popularniejszą tezą o schyłku bankowości oddziałowej, podczas gdy — jak pokazują badania — ludzie wciąż chodzą do placówek, do niektórych nawet tłumnie. Frekwencja jest na tyle duża, że w niektórych placówkach tworzą się kolejki.
— Rok temu mieliśmy około 350 oddziałów, gdzie obsługa nie odbywała się wystarczająco sprawnie w przypadku dużego ruchu klientów. Obecnie jest ich jeszcze około 250. Prowadzimy wiele działań, aby to poprawić. Sądzę, że do początku 2016 r. problem uda się rozwiązać — mówi Piotr Mucha.
Skutecznym antidotum na kolejki okazało się utworzenie dodatkowego stanowiska kasowego i ustawienie wpłatomatu, który skutecznie odciąża obsługę w kasie. BZ WBK ustawił już ponad 200 takich urządzeń, a w ciągu 15 miesięcy postawi ich jeszcze 200. Drugi problem to aranżacja placówek — klienci dosyć często utyskują na brak poczucia prywatności.
— Zidentyfikowaliśmy 150 placówek, których ten problemdotyczy przede wszystkim. W tym roku zostaną zmodernizowane i przearanżowane — zapewnia Piotr Mucha. Niektóre placówki czekają kosmetyczne zmiany, inne poważniejszy remont. Trzecie najsłabsze ogniwo sieci to umiejętność diagnozowania potrzeb. Po przeanalizowaniu tysięcy raportów bank doszedł do wniosku, że część pracowników nie koncentruje się w wystarczającym stopniu na tym, czego potrzebuje klient, skupiając się na funkcjach sprzedażowych.
Właściwa diagnoza
Pomysł BZ WBK na zwiększenie zaangażowania załogi polegał na przeszkoleniu tysiąca pracowników, którzy poszli dalej w sieć i trenują swoich kolegów. W podnoszeniu jakościw sieci jest też komponent finansowy — część kwartalnej premii pracowników zależy od elementów „miękkich”, jak jakość obsługi i satysfakcja klienta. Jakie są efekty rocznych prac nad jakością serwisu, przekonamy się przy okazji dorocznych rankingów organizowanych przez media. Analizy BZ WBK wskazują, że program stałego monitoringu jakości serwisu przekłada się na wzrost wskaźnika net promoted score wśród klientów, co oznacza, że są gotowi polecić go krewnym i znajomym. Rośnie też pozycja banku w wewnętrznym rankingu w grupie Santander. BZ WBK na szczycie jeszcze nie jest, ale w ciągu roku poprawił pozycję o 3 pkt. proc.