„Change by covid”, czyli powrotu do przeszłości nie będzie

Sylwia Duchna, Mikołaj Tarnawski
opublikowano: 11-05-2021, 14:03

W marcu minął rok dynamicznych zmian dla firm na całym świecie, które stanęły przed największym wyzwaniem od dziesięcioleci. Jesteśmy dalej w czasie pandemii i już wiemy, że powrotu do rzeczywistości jaką pamiętamy sprzed Covid-19 nie będzie. Jaką rolę w tej sytuacji odgrywa w organizacjach HR i w którą stronę ewoluuje w opinii szefów firm?

Przygotowując się do wystąpienia na konferencji Pulsu Biznesu „Inteligentna automatyzacja i robotyzacja w procesach HR” postanowiliśmy spytać CEO międzynarodowych firm jak zmieniał się HR w ostatnich latach, jak widzą HR w pandemii i w jakim kierunku będzie ewoluował. Interesowało nas również jak firmy sobie radzą z obecnymi wyzwaniami i jakie dobre praktyki wprowadzają w swoich organizacjach.

Aranżując wywiady z CEO wysłaliśmy też zaproszenia do założycieli trzech międzynarodowych start-up’ów, jednak żaden z nich nie zdecydował się na wywiad. Dwóch pierwszych nie znalazło czasu, a trzeci odpisał, że „to nie są jego tematy i nie wniesie tutaj wartości”. To twierdzenie było o tyle zaskakujące, że jego firma zwolniła dużą cześć swoich pracowników ze względu na pandemię. Warto zaznaczyć, że obecnie 90% wartości firm tworzą wartości niematerialne i prawne (1) , w tym kapitał ludzki (ang. Human Capital) więc niedostrzeganie roli CEO w jego kształtowaniu może być sporym błędem. Jak duży wpływ ma kapitał ludzki na wynik firmy świadczy chociażby fakt, że 9 listopada 2020r. Amerykańska Komisja Papierów Wartościowych i Giełd (SEC) wprowadziła obowiązek raportowania kapitału ludzkiego zgodnie z nową normą ISO 30414 dla spółek notowanych na giełdzie w USA oraz aspirujących do wejścia na New York Stock Exchange.

Ewolucja HR w oczach CEO

Wracając do pytań jakie zadaliśmy naszym rozmówcom, to chcieliśmy się najpierw dowiedzieć jak w ich opinii zmienił się HR w ciągu ostatnich lat przed pandemią.

Wg. Filipa Drofiaka, Dyrektora Zarządzającego BA Glass w Europie Centralnej, HR odgrywa obecnie jedną z ważniejszych ról w jego firmie - „Nie patrzę na HR z punktu widzenia administracji, ale coraz bardziej HR odgrywa u nas rolę partnera i organizatora życia w naszych fabrykach” Dużą rolę w tej zmianie odgrywa właśnie automatyzacja zadań HR, która pozwala BA Glass na „strukturę bardziej biznes partnera niż twardego HR”.

Podobnie ewolucję roli HR widzi Maciej Herman, CEO Lotte Wedel: „HR powinien być parterem biznesowym oraz fundamentalnym czynnikiem wzrostu biznesu. Kiedy zostałem dyrektorem zarządzającym firmy wiedziałem, że struktura HR musi się zmienić, muszą pojawić się nowe stanowiska i osoby budujące obszar kulturowy i kompetencyjny”. Maciej Herman opowiedział nam jak obejmując funkcję CEO zdecydował się na „dokonanie fundamentalnych zmian w obszarze HR – zarówno w sposobie pracy, strukturze i roli HR w firmie jak i szerzej jeśli chodzi o wpływ działu HR na całą organizację”.

Dla naszych rozmówców HR stawał się w ostatnich latach coraz bardziej istotnym partnerem analogicznie jak zmieniała się kiedyś funkcja dyrektora finansowego z administracyjnej na doradczą, co potwierdza także pragnąca zachować anonimowość osoba pełniąca globalną funkcję HR w jednej z najbardziej znanych firm na świecie.

Aby HR mógł być istotnym doradcą to nie może marnować czasu na mniej ważne lub rutynowe i powtarzalne działania administracyjne, które są obecnie w firmach mocno automatyzowane. Jako przykład, Maciej Herman podaje robotyzację w Lotte Wedel procesów HR takich jak liczenie rezerw placowych, obsługa umów, wgrywanie danych do płac, co jak mówi ośmiokrotnie przyspieszyło te procesy.

Zmiany w HR pod wpływem automatyzacji podkreśla też Dariusz Piotrowski, General Manager w Dell Technologies Poland, wg. którego w ostatnich latach „dużo operacji HR zostało przeniesionych do przestrzeni cyfrowej. To przejście do kanałów cyfrowych zwiększa samodzielność pracowników, którzy nawet wolą tę automatyzację. Trochę tak jak w bankach – kiedyś załatwialiśmy sprawy w okienku, dzisiaj wolimy załatwić te sprawy w aplikacji”.

W większości firm proces zmian w HR nie był jednak tak szybki. Jak zauważa dr Karol Razniewski, Associate Partner w EY Polska „zmiana w HR była powolna, jeśli następowała to w kierunku oswajania narzędzi cyfrowych i wykorzystania kanałów rekrutacyjnych”, a Dorota Sawicz, Dyrektor HR w LUX MED wyjaśnia „procesy HR w firmach były automatyzowane wolniej, bo najwyższy priorytet miały działania wpływające bezpośrednio na doświadczenie klienta”.

My jako twórcy HRfactory.pl czyli narzędzia do rekrutacji w modelu crowdsourcingu, także obserwowaliśmy przed pandemią dość zachowawcze nastawienie dużej części liderów HR do narzędzi HR Tech. Wyrażało się ono m.in. w bardzo długim czasie potrzebnym na decyzję o przetestowaniu rozwiązania, które przecież w tym przypadku nie niesie ryzyka, kosztów czy potrzeby skomplikowanego wdrożenia, za to przyspiesza procesy rekrutacji. Zamiast więc sprawdzać w praktyce, które narzędzie może pomóc w rozwiązaniu danego problemu, HR często spędzał długie miesiące na rozpatrywaniu w teorii za i przeciw. Pandemia spowodowała, że menedżerowie HR musieli zdecydować się na wykorzystanie możliwości technologii tu i teraz, ale także zmienili nastawienie i bardziej aktywnie poszukują nowych rozwiązań technologicznych, które zautomatyzują i usprawnią ich działania. W naszym przypadku przekłada się to na zwiększone zainteresowanie wykorzystaniem HRfactory.pl w pracy zespołów rekrutacyjnych.

Jeżeli zainteresował Cię temat, zapraszamy do udziału w kolejnej edycji wydarzenia, którą planujemy na styczeń 2022! Zapraszamy do śledzenia strony konferencje.pb.pl

Wspieranie i transformacja kultury organizacyjnej, postępująca specjalizacja HR

HR to w oczach zarządów funkcja mająca łączyć rożne kultury i szczeble organizacji, co zgodnie potwierdzają prezesi Lotte Wedel, Dell Technologies Poland i BA Glass.

To właśnie HR wg. Filipa Drofiaka pomaga zarządowi zrozumieć potrzeby różnych pokoleń pracowników, krajów i kultur, bo w wielu firmach w Polsce mamy dużo różnych narodowości. Jak mówi dr Karol Razniewski z EY „nastąpiła w Polsce mini-rewolucja w zakresie rynków geograficznych, na których rekrutuje się pracowników. To już nie tylko Ukraina, ale też inne kraje wschodnie czy pracownicy z dalekiej Azji.”

Wielu prezesów te zmiany zauważyło już przed pandemią. Potwierdzeniem są na przykład działania, które podjęto w Lotte Wedel przekształcając kulturę organizacyjną na taką, w której dużą wagę przywiązuje się do zagadnień „diversion & inclusion” i stworzenia przyjaznego miejsca pracy, gdzie nie będzie dyskryminacji nie tylko ze względu na narodowość, ale też na wiek, płeć czy orientację seksualną pracowników. Co ważne, u podstaw transformacji kultury organizacyjnej w Lotte Wedel leży przede wszystkim chęć wbudowania w mentalność zespołu „mindsetu zmiany”, potraktowanie „zmiany” jako czegoś podstawowego. Jak mówi Maciej Herman „wynika to z przekonania, że musimy być w permanentnej zmianie zarówno procesowo jak i strukturalnie, bo inaczej firma obecna na wielu rynkach może wpaść w kłopoty”. Wszystkie te działania były inicjowane i wspierane przez zarząd firmy oraz zespół HR. To nastawienie przygotowało i pomogło Lotte Wedel zmierzyć się lepiej z wyzwaniami na początku pandemii.

Jak zauważa Dorota Sawicz, Dyrektor HR w LUX MED „HR odgrywa znaczącą rolę w budowaniu kultury innowacyjności, która opiera się na przekonaniu, że różnorodne zespoły są bardziej kreatywne i osiągają lepsze wyniki. Aby być skutecznym wsparciem w tym obszarze, HR wykorzystuje umiejętności, w których wyspecjalizował się w ciągu ostatnich lat, m.in. analitykę, employer branding i social media. (…) W HR są mody, ale jestem zdania, że trzeba wdrażać te przydatne. Candidate experience i employee experience to nie przejściowa moda – to świadome zarządzanie kulturą organizacji.”

Pandemia, czyli rola HR podczas kryzysu i rzeczywistość pracy zdalnej

Zastanawialiście się dlaczego w momencie rozpoczęcia pandemii uwaga zarządów firm skupiła się właśnie na HR? Jak wyjaśnia Maja Chabińska-Rossakowska, Dyrektor HR w ING Banku Śląskim „Ten kryzys jest kryzysem związanym ze zdrowiem, z człowiekiem i jego poczuciem bezpieczeństwa, dlatego oczy wszystkich zwróciły się na HR”. To go odróżnia od kryzysu w 2008r., który był związany z finansami.

Zespoły HR zostały na początku pandemii brutalnie wrzucone w twardą rzeczywistość, gdzie nikt nie zastanawiał się czy to ma zrobić HR lub inny dział w firmie, tylko kiedy i jak ma to zrobić. Działy HR zdały ten egzamin bardzo dobrze.

Jak mówi dr Karol Razniewski z EY „Nagle okazało się, że HR decyduje jaką powierzchnię biurową powinniśmy mieć w firmach, jak zorganizować pracę zdalną, jak zapewnić bezpieczeństwo, dostarczyć maseczki, identyfikować ciągi komunikacyjne czy organizować spotkania”.

Według prezesa Dell Technologies Poland „HR miał na początku pandemii bardzo istotną rolę w przeprowadzeniu wewnętrznego badania z czym pracownicy czują się źle, z czym dobrze, czego potrzebują.”

Także Maciej Herman z Lotte Wedel mówi: „W sytuacji kryzysu Covid-owego rola HR jest kluczowa dla minimalizowania wpływu pandemii na działalność biznesową. Na początku pandemii szczególnie istotne było wsparcie ze strony HR w celu utrzymania zdrowia fizycznego i psychicznego współpracowników, co miało bardzo duży wpływ na środowisko pracy.”

Z kolei Paweł Bielak, prezes Vetrex, akcentuje, że „dla wielu firm kluczowym było zapewnienie ciągłości działania i zorganizowanie zasad bezpieczeństwa, aby choroba jednego pracownika nie spowodowała zamknięcia fabryki.” Dzięki temu, że zarządy Vetrex czy BA Glass zawczasu zaplanowały, we współpracy ze swoimi działami HR, odpowiednie procedury w obszarze produkcji, to w momencie pierwszych zachorowań uniknęły zamknięcia swoich zakładów produkcyjnych.

Nowa rzeczywistość to praca zdalna

Nowa rzeczywistość wymusiła pracę zdalną, która była do tej pory raczej benefitem. Trzeba przy tym pamiętać, że zdalnie pracuje w Polsce tylko kilkanaście procent pracowników. Takie nagłe przejście na pracę zdalną spowodowało inny model komunikacji. W biurowych warunkach pracy w firmach niektóre osoby są nośnikiem nieformalnej informacji. W pracy zdalnej tego nie ma i wszystko trzeba komunikować drogą „bardziej” formalną. Zatem firmy zaczęły mieć problem z rosnącą silosowością, którą wcześniej nasi rozmówcy z uporem starali się minimalizować.

Jak mówi prezes Dell Technologies Poland: „Po pierwszym zachwycie, że można pracować z domu i w przerwie zjeść obiad z rodziną, zaczęliśmy rozumieć, że praca twórcza, praca gdzie jest element napięcia nagle znikła – nikt się nie pokłóci, bo nikt nikogo nie usłyszy. Teraz nawet gdy włączymy kamery takiej interakcji nie ma.” Czyli zaczynamy dostrzegać, że tracimy wartość dodaną z pracy zespołowej i równanie 2 + 2 = 5 przestaje działać. Właśnie dlatego giganci technologiczni tacy jak Google, Microsoft czy Amazon ostrożnie komunikują, że raczej będą dążyli do sytuacji, w której praca zdalna po pandemii nie będzie formą dominującą. Raczej będziemy mówić o pracy hybrydowej.

Jak podkreśla Maciej Herman z Lotte Wedel „Elementem, który jest teraz ważniejszy niż na początku pandemii to utrzymanie wysokiego zaangażowania zespołu, odpowiednie podejście i kompetencje menedżerów wykorzystujące także nowe technologie, żeby pracować bardziej efektywnie - to jest kluczowe żeby trzymać organizację na właściwych torach.”

Olaf Kacperski, Country Manager w Eurofins Scientific podkreśla, że „obecnie trudniejsze jest utrzymanie tożsamości i kultury firmy. Są pracownicy, którzy zostali zatrudnieni i nie widzieli swoich współpracowników ani szefa. Wyzwaniem dla HR jest znalezienie sposobu na związanie tych nowych ludzi z firmą.”

Podobnie wypowiada się prezes Dell Technologies Poland: „Onboarding w tych czasach jest nowym wyzwaniem dla HR – to jest fundamentalnie trudniejsze niż kiedykolwiek. W przeszłości HR czy menedżer prowadził nowych pracowników i przedstawiał poszczególne działy, i ludzie pamiętali tę nową osobę. Teraz tego nie ma”.

Także Marzena Rybicka-Szudera, Dyrektor Sopra Steria Polska widzi trudności w integrowaniu nowych pracowników. Jak mówi „Jeśli pracownik nie widział swojego managera, to traci się dużo na pracy zdalnej, a my jesteśmy nastawieni na pracę zespołową i jej wartość dodaną.” Szefowa polskiego oddziału Sopra Steria uważa, że „musimy to nadrobić hybrydowym modelem, żeby praca zdalna przerodziła się w nową kulturę organizacyjną.” Jeśli zmiana pracy będzie polegać jedynie na przelogowaniu się na inny system, to dużym wyzwaniem dla naszych rozmówców będzie utrzymanie pracowników.

Właściwie wszyscy nasi rozmówcy zgodnie podkreślali wyzwania z utrzymaniem motywacji, integralności i efektywności zespołów.

Wyzwania, czyli co będzie po pandemii

W tak zmiennym i dynamicznym środowisku w jakim obecnie żyjemy wg. prezesa Dell Technologies Poland „rolą HR jest bycie czujnym i otwartym na to co się dzieje na zewnątrz – dzielenie się dobrymi praktykami”. Ta proaktywna, twórcza postawa HR w rozwiązywaniu problemów jest ważna dla większości osób, z którymi rozmawialiśmy. Jak mówi Dariusz Piotrowski „Dziś bardziej niż kiedykolwiek potrzebne jest słuchanie i empatia. Na przykład - nie wiemy, że są pracownicy, którzy nie wytrzymują pracy w domu, więc jeśli HR tego nie odkryje to wszyscy mamy kłopot.” Oczywiście w firmach, gdzie nie ma rozbudowanych struktur HR to zadanie przejmują kierownicy, ale „bliskość z pracownikami” staje się kluczowa.

Dla Filipa Drofiaka to właśnie dzięki bliskości zespołu HR z ludźmi, zakładem produkcyjnym, wiedza co się dzieje, wyzwala większe zrozumienie ludzi w stosunku do firmy. Jak mówi Dyrektor Zarządzający BA Glass w Europie Centralnej dzięki temu „jest większa otwartość, pracownicy czują się bardziej potrzebni i lepiej rozumieją sytuację”.

Jak wyrazili się nasi rozmówcy to są czasy niepewności, a niepokój udziela się wszystkim. Jak podkreśla Dariusz Piotrowski „Kluczową sprawą jest, aby być absolutnie transparentnym. Tego oczekują pracownicy - nie ma miejsca na niedomówienia.”

Według Mai Chabińskiej-Rossakowskiej z ING Banku Śląskiego „Pandemia jest trudna dla tych firm, które mają słabą kulturę organizacyjną. Dzisiaj podstawową walutą jest właśnie zaufanie.” Dlatego zadaniem zespołów HR jest dbanie o transparencję i komunikację, a przez to budowanie zaufania pracowników do firmy.

Skoro mowa o zaufaniu to trzeba też powiedzieć, że niestety nie wszystkie firmy zdały ten trudny egzamin. W Polsce mamy przedsiębiorstwa, gdzie prezesi przyzwyczajeni do tradycyjnych metod zarządzania tracili poczucie kontroli nad pracownikami pracującymi zdalnie. W tych firmach zabrakło pomysłu jak dostosować się do nowej sytuacji, by zarząd mógł dalej skutecznie przewodzić organizacji i jednocześnie zapewnić poczucie bezpieczeństwa swoim pracownikom.

W pandemii dzieją się także pozytywne rzeczy

Według Mai Chabińskiej-Rossakowskiej z ING Banku Śląskiego „Pandemia wyzwoliła w ludziach gigantyczne pokłady kreatywności i sprawczości. Dajemy z siebie kilka razy więcej, także dlatego, że nie wiemy, co będzie, obawiamy się tej niepewności, musimy reagować na potrzeby tu i teraz, ale też chcemy budować solidne fundamenty, których będziemy potrzebować w przyszłości. W pandemii widzieliśmy wyjątkowo szybko efekty nawet całkiem nowych działań, jednocześnie zwiększyła się gotowość do przekazywania pozytywnych informacji zwrotnych”.

Dobry przykład podaje Filip Drofiak, Dyrektor Zarządzający BA Glass w Europie Centralnej „Co roku organizujemy event dla grupy 250 osób z całego świata, która jest rdzeniem firmy, ale nigdy nie mogliśmy zebrać wszystkich. Gdy zrobiliśmy wydarzenie online to rzeczywiście osoby, które się nie widziały nigdy wcześniej mogły po raz pierwszy się spotkać i porozmawiać.”

Jak podkreśla Dorota Sawicz, dyrektor HR w LUX MED „Kontynuujemy stare, dobre zwyczaje w nowym stylu. Ubiegłoroczne spotkania celebrujące 20-lecie pracy w LUX MED zorganizowaliśmy w formie on-line w gronie pracowników z całej Polski, czego nie udało się zrobić nigdy do tej pory. Każdy szef mówił o swoich pracownikach, dzięki czemu udało nam się zachować element bliskości.”

Jest jeszcze jeden bardzo pozytywny aspekt sytuacji, który zauważa Paweł Bielak: „To co się zmieniło to stworzenie świadomości pracownika, że jest odpowiedzialny nie tylko za proces produkcyjny, ale za innych członków zespołu”.

Także w LUX MED udało się już przed pandemią zbudować współpracę w oparciu o relację i pomaganiu nawzajem. To zaprocentowało w okresie Covid. „Gdy na początku pandemii pacjenci masowo zaczęli dzwonić na naszą infolinię i potrzebne było dodatkowe wsparcie w udzielaniu im informacji, nasi pracownicy stanęli na wysokości zadania – już na samym początku do pomocy zgłosiło się ponad 100 osób z innych działów” mówi Dyrektor HR LUX MED.

Aby przeciwdziałać silosowości i wprowadzić odskocznię od nużących telekonferencji, w Dell Technologies Poland wprowadzono godzinne lunche dla całej załogi, podczas których CEO mówi co dobrego przydarzyło się w ostatnim czasie, a następnie pracownicy w 10–osobowych zespołach rozmawiają ze sobą o wszystkim, tylko nie o pracy. Jak mówi Dariusz Piotrowski „Ludzie zareagowali entuzjastycznie – nagle widzieli twarze, „spotkali” kolegów i koleżanki, których nie widzieli od dłuższego czasu. Tutaj jest rola działu HR, żeby wyczuć panujące nastroje wśród pracowników i odpowiednio zareagować .”

Co z tego wszystkiego wynika dla HR?

Większość z naszych rozmówców nie patrzy już na HR przez pryzmat administracji, tylko oczekuje proaktywnej postawy partnera i doradcy. W większości firm proste, powtarzalne procesy HR są automatyzowane, żeby uwolnić potencjał twórczy osób. Ewolucję HR dobrze opisuje opublikowany w zeszłym roku raport IBM (2) „Accelerating the journey to HR 3.0”. CEO oczekują od HR wręcz wsparcia w obszarze automatyzacji firmy. Jak podkreślił nasz rozmówca pełniący globalną funkcję HR w jednej z najbardziej znanych firm na świecie przed HR obecnie stoją duże wyzwania. Pierwszego właśnie doświadczamy - to mobilność, organizowanie pracy w sposób wirtualny. Drugie to przejście do pracy z narzędziami i AI i to jest właśnie zmiana kulturowa, ale nie dotyczy ona tylko HR. „HR będzie miał ogromną rolę do odegrania – kiedyś pojawiła się maszyna parowa, pierwszy komputer i spowodowały duży opór ze strony pracowników, którzy mieli obawy czy nie zostaną zastąpieni przez maszyny. O ile wtedy było to łatwiejsze, bo była fizyczna maszyna, czy komputer wielkości pokoju, to teraz automatyzowane są procesy i rozwiązania są mniej dotykalne, namacalne”- wyjaśnia nasz rozmówca. "To nie będzie tak, że menedżerowie zostaną zastąpieni przez maszyny, ale menedżerowie, którzy potrafią obsługiwać AI zastąpią tych, którzy tego nie potrafią" - dodaje.

Przed HR stoi więc trudne zadanie, żeby pomoc zarządom usunąć obawy i pokazać ludziom jak najlepiej wykorzystać szanse związane z nowymi narzędziami, automatyzacją. Jak to jest istotne przekonaliśmy się już dwa lata temu, gdy podczas jednej z konferencji firma produkcyjna pokazywała zautomatyzowany magazyn swoich wyrobów. Ponieważ obawiała się dosłownie jego podpalenia przez niezadowolonych pracowników wynajęła dodatkową ochronę. W efekcie automatyzacji pracownicy zostali przesunięci na inne stanowiska, gdzie byli bardziej potrzebni i nikt nie stracił miejsca zatrudnienia w wyniku tej zmiany. Co więcej okazuje się, że w wyniku automatyzacji powstaje często więcej nowych miejsc pracy niż jest automatyzowanych.

To co pozytywnego wynikło z wywiadów z CEO to informacja, że nikt z naszych rozmówców nie powiedział, że HR do tej pory w tych trudnych czasach się nie sprawdził. Na pytanie co chcieliby poprawić wymieniali często takie obszary jak sprawność w świecie employer brandingu cyfrowego, rekrutacji, narzędzi cyfrowych automatyzujących procesy HR.

Jak powiedział nam Maciej Herman z Lotte Wedel "Kryzys zawsze stwarza nowe szanse biznesowe. HR pełni w nim kluczową rolę, żeby wygrać w przyszłości" i jak dodaje dr Karol Razniewski z EY „HR ma obecnie swoje 5 minut. Oby ich nie zmarnował.”

Dziękujemy bardzo wszystkim naszym rozmówcom za poświęcony czas i podzielenie się cennymi doświadczeniami. Rozmowy, które odbyliśmy są ważnym źródłem inspiracji i zachęcamy liderów w zespołach HR do dyskusji z Waszymi CEO – większość z nich oczekuje od HR aktywnej postawy i wsparcia, bo wtedy łatwiej wyjdziemy z pandemii obronną ręką.

Jesteśmy przekonani, że podczas kolejnej edycji konferencji „Inteligentna automatyzacja i robotyzacja procesów HR” przyszli prelegenci patrząc z dłuższej perspektywy będą mogli podzielić się jeszcze trafniejszymi spostrzeżeniami wyniesionymi z tego trudnego okresu zmian i przyspieszonej cyfryzacji oraz automatyzacji. Stały się one bowiem nieodzownym elementem rozwoju HR jak i funkcjonowania organizacji. Powrotu do przyszłości nie będzie, ale jeśli przyszłość przyniesie podobne wyzwania to będziemy na nie o wiele lepiej przygotowani.

Mikołaj Tarnawski, HRfactory.pl

Sylwia Duchna, HRfactory.pl

(1) https://www.oceantomo.com/intangible-asset-market-value-study/

(2) https://www.ibm.com/thought-leadership/institute-business-value/report/hr-3

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Polecane