W środowisku firm rodzinnych rzeczywiście funkcjonuje takie przekonanie. W niektórych krajach znane są powiedzenia, które mają oddawać działanie tego schematu – np. „shirtsleeves to shirtsleeves in three generations”, które dość swobodnie można przetłumaczyć na „od zera do bohatera i z powrotem w trzy pokolenia”. Ja jednak podchodzę do tego schematu z dużą rezerwą.
Dlaczego?
Po pierwsze, najbardziej wpływowe badanie*, które zostało przeprowadzone w tym zakresie pochodzi z końcówki lat osiemdziesiątych ubiegłego wieku. Jego wyniki rzeczywiście wskazywały, że 30% firm rodzinnych przeżywa do drugiego pokolenia, 13% do trzeciego, a do kolejnego tylko 3%. Metodologia i założenia, jakie zostały przyjęte w tym badaniu, są w ostatnich latach poddawane krytyce - przede wszystkim wskazuje się, że w centrum uwagi badania postawiono firmę rodzinną zamiast skupić się na rodzinie biznesowej. Podejście w tym zakresie może być kluczowe, jeśli chcemy zdefiniować, co stanowi porażkę, a co – sukces. Przykładowo: sprzedaż firmy rodzinnej może z perspektywy samej firmy oznaczać, że przestała być firmą rodzinną (tj. nie dotrwała do kolejnego pokolenia), niemniej z perspektywy rodziny to może być sukces, jeśli uzyskane ze sprzedaży środki zainwestuje w nowe, zdywersyfikowane przedsięwzięcia biznesowe (a zatem w rodzinie zostanie utrzymana przedsiębiorczość).
Druga kwestia jest taka, że przekonanie o istnieniu „klątwy trzeciej generacji” nie pomaga kształtować dobrego podejścia do sukcesji w firmach rodzinnych. Buduje ona najczęściej fałszywe przekonanie o lenistwie i braku przedsiębiorczości wśród sukcesorów w firmach rodzinnych, a przekazanie im wypracowanego kapitału będzie najprawdopodobniej prowadzić do jego roztrwonienia. To może w oczach nestorów uzasadniać brak zaufania do sukcesorów i paternalistyczne podejście, w ramach którego chcą zaplanować życie swoich – często już dorosłych – dzieci, jednocześnie jak najdłużej zachowując kontrolę (lub ustalając restrykcyjne zasady funkcjonowania np. fundacji rodzinnej – nawet po swojej śmierci). Dla sukcesorów może być to jasny komunikat, że nie są odpowiednimi osobami do przejęcia firmy rodzinnej i nie powinni spodziewać się, że kiedykolwiek to nastąpi. Taki komunikat nie ułatwia już i tak trudnej sytuacji sukcesorów.
Dlaczego sytuacja sukcesorów jest trudna? Przecież to osoby, które ze względu na swój status majątkowy najczęściej są postrzegane jako uprzywilejowane.
Powiedzenie „pieniądze szczęścia nie dają” może zabrzmieć banalnie, ale obserwacje branżowe dotyczące sukcesorów w rodzinach biznesowych pokazują, że bardzo często odzwierciedla prawdę. Pamiętajmy np. o budowaniu własnej tożsamości. Może to być szczególnie trudne, zwłaszcza, że osoby dziedziczące duży majątek mogą zmagać się m.in. z poczuciem winy związanym z jego otrzymaniem czy brakiem motywacji. Niezależnie od tego, sukcesja to bardzo trudny, wielowątkowy i wielowymiarowy proces.
Skąd to skomplikowanie?
Choć wiedza w tym zakresie jest coraz bardziej powszechna, to jednak wiele rodzin wciąż podchodzi do sukcesji jak do wydarzenia, nie jak do procesu. Tymczasem sukcesja to długotrwały, wieloletni proces. Można go podzielić na kilka etapów, których liczba różni się w zależności od naukowego opracowania. To, co jest wspólne dla tych opracowań i co znajduje potwierdzenie w praktyce, to pozytywne skutki włączania sukcesora w biznes, rozmowy o nim i finansach oraz w podejmowanie decyzji (choćby tylko w roli doradczej) od najmłodszych lat.
Dla skutecznej sukcesji konieczne jest również odpowiednie ułożenie wielu elementów. Jako pierwszy można wskazać nestora – inkumbenta, dla którego oddanie władzy i kontroli może być ekstremalnie trudne. Kolejny, to firma rodzinna – jeżeli system zarządzania nestora ukształtował jej kulturę (np. autorytarne podejmowanie decyzji przez właściciela we wszelkich kwestiach operacyjnych), to może się okazać, że osoba chcąca zarządzać w inny sposób (np. poprzez delegowanie niestrategicznych decyzji) zderzy się ze ścianą. Podobnie istotne mogą być aktualne wyniki finansowe firmy – gorsze będą utrudniać sukcesję. Z podobnych powodów istotny jest kolejny element tj. rynek – jeżeli otoczenie gospodarcze będzie niesprzyjające, istnieje ryzyko, że nestor będzie wstrzymywać decyzję o sukcesji (chcąc „przeprowadzić okręt przez sztorm”). Ważne jest również współdziałanie całej rodziny – brak akceptacji sukcesora przez członków rodziny będzie rodzić konflikty.
Wreszcie, niezbędne jest odpowiednie przygotowanie sukcesora. Dlatego w Deloitte postanowiliśmy uruchomić zaawansowany program szkoleniowy dla sukcesorów – SukcesJa.
W jaki sposób SukcesJa może pomóc sukcesorom przygotować się do ich roli?
Poddaliśmy intensywnej analizie wyzwania, jakie stają przed sukcesorami w rodzinach biznesowych i firmach rodzinnych, a także umiejętności, które pozwalają skutecznym sukcesorom sprostać tym wyzwaniom. Wiemy, że kluczowe są zarówno kompetencje formalne – oparte o edukację, trening i doświadczenie zawodowe, jak również tzw. kompetencje kulturowe – pozwalające efektywnie komunikować się i odpowiednio odwoływać do kapitału społecznego i emocjonalnego, który jest charakterystyczny dla firm rodzinnych. Dlatego do przygotowania sukcesorów w naszym programie chcemy podejść systemowo i szeroko. Oparliśmy nasz program na trzech filarach. Pierwszy to rozwój kompetencji formalnych – na podstawie warsztatów i praktycznych szkoleń, do prowadzenia których wybraliśmy najlepszych ekspertów Deloitte w dziedzinach, które określiliśmy jako kluczowe (I. Efektywne zarzadzanie – praktyki i narzędzia. II. Prawo i podatki. III. Human capital. IV. M&A. V. Siły napędowe wzrostu firmy. VI ESG.). Drugi filar to rozwój kompetencji kulturowych w oparciu o moduły szkoleniowo – warsztatowe z ćwiczeniami i analizami case studies z firm rodzinnych. Trzecim filarem jest budowa społeczności i narzędzi długoterminowego wsparcia w codziennych wyzwaniach, w tym mentoring oraz oparta o specjalną metodologię praca nad wspólnym rozwiązywaniem problemów.
Wierzę, że absolwentami naszego programu będą osoby, które nie tylko zdobędą specjalistyczną wiedzę branżową, staną się bardziej świadome swoich wartości, celów i własnej drogi, ale także zbudują sieć osób, które będą mogły polegać na swoich radach i wsparciu w trudnych sytuacjach. Osoby zainteresowane udziałem w programie szkoleniowym zapraszamy do przesłania zgłoszenia poprzez formularz dostępny na stronie: SukcesJa - o zarządzaniu i własności w firmie prywatnej" (deloitte.com)
*John Ward's (1987) seminal study on family firm succession