Co oznacza „yes” w Indiach

  • Dorota Czerwińska
13-01-2014, 00:00

ROZMOWA Z DR ANNĄ STORCK, TRENERKĄ I KONSULTANTKĄ RÓŻNIC MIĘDZYKULTUROWYCH, WSPÓŁPRACUJĄCĄ Z FIRMĄ PERSONA GLOBAL POLSKA

„Puls Biznesu”: Każdy menedżer może awansować na szefa międzynarodowego zespołu?

Dr Anna Storck: Firmy nie zadają sobie takiego pytania. Najczęściej jedynym kryterium „interkulturowym” jest doświadczenie w pracy za granicą i/lub bardzo dobra znajomość języka obcego. Ale to tylko kompetencje operatywne i nie wystarczą.

Dlaczego?

Do tarć dochodzi najczęściej w nieuświadomionej i niewidocznej części kultury, a więc na poziomie wartości i przekonań, postaw i przyzwyczajeń, norm wewnątrzgrupowych i nieformalnych struktur.

To jakie kompetencje powinien mieć taki szef?

Dla każdego szefa najważniejsza jest umiejętność wykorzystania potencjału różnorodności perspektyw i doświadczeń członków zespołu. Najpierw jednak trzeba ten potencjał poznać. Tymczasem najczęściej różnorodność kulturowa zespołu jest źródłem wielu problemów i konfliktów. Dlatego menedżerom potrzeba kompetencji interkulturowych, które można najogólniej zdefiniować jako zdolność swobodnego poruszania się i komunikowania na granicy różnych kultur, z dużą dozą tolerancji, otwartości i empatii, z wiedzą o kulturach i różnicach kulturowych, ze świadomością różnorodności myślenia i postrzegania. Budowanie świadomości, poznanie własnych wartości i norm, otwartość na innych i na szukanie porozumienia i rozwiązywania problemów pozwalają unikać przynajmniej błędnych interpretacji, które zawsze opierają się na naszym widzeniu świata. Specyficzne rozwiązania pewnych problemów są w różnych kulturach czasami tak różne, że budzą podejrzenia i niechęć członków innych kultur. Dlatego nie ma uniwersalnych metod zarządzania, które można zastosować wszędzie.

Co więc przede wszystkim powinien wiedzieć kandydat na szefa takiego zespołu?

Kluczem jest rozwijanie uważności, rozumienie własnej kultury i swoich oczekiwań co do tego, jak inni powinni myśleć i postępować, a w dalszej kolejności chęć poznania i zrozumienia innych. Ważne jest ćwiczenie komunikacji — aktywnego słuchania i dialogu, empatii, zmiany perspektywy, umiejętność dystansowania się, rozpoznawania pozytywnych zamiarów innych i umiejętne przekazywanie informacji, aby została odebrana zgodnie z intencją nadawcy. Zdobywanie wiedzy o krajach, kulturach, obcych wartościach i normach, uczenie się języków są ważne jako przygotowanie do pracy w wielokulturowym środowisku, ale nie zabezpieczają przed wpadkami kulturowymi, które są nieuniknione.

Jakieś przykłady różnic kulturowych, które są ważne w biznesie?

Członkowie kultur, którzy są powściągliwi, kontrolują i tłumiąemocje, wcale nie są zimni czy emocjonalnie zablokowani. A tak są często postrzegani przez przedstawicieli kultur emocjonalnych, w których bez skrępowania okazuje się uczucia śmiechem, gestykulacją, mimiką, by zdobyć poparcie słuchaczy. Nadmierną — z perspektywy powściągliwych — uczuciowość często przyjmuje się jako objaw braku profesjonalizmu. W Arabii Saudyjskiej długie milczenie podczas rozmowy oznacza szacunek, bo pozwala rozmówcy zebrać myśli albo po prostu dokończyć zdanie. Natomiast w kulturach romańskichżywa dyskusja, wzajemne wchodzenie sobie w słowo jest oznaką zainteresowania, a nie braku szacunku. Inny wymiarem kulturowym, który nieuświadomiony może powodować irytację i konflikty w wielokulturowym zespole, jest np. stopień, w jakim dopuszczamy innych do prywatnych spraw. Pytania dotyczące rodziny i dzieci mogą służyć, zależnie od kontekstu kulturowego, do budowania relacji albo irytować jako wykraczające poza ramy umowy społecznej. Bardzo uwarunkowana kulturowo jest komunikacja. W Indiach „yes“ oznacza, że wysłuchano rozmówcę lub rozumie się jego punkt widzenia, a niekoniecznie zgodę. Stosuje się tam bowiem generalną zasadę: „Dla zachowania twarzy spróbujmy zgodzić się na wszystko, a potem się zobaczy”. Irytuje to tych, dla których „tak” oznacza „tak”, a „nie” to „nie”. Tymczasem chińskie powiedzenie mówi: „Czy to jest białe czy czarne? To nie jest bardzo szare!”

Jakie mogą być konsekwencje niedopasowania menedżera do międzynarodowego zespołu?

Pewien dyrektor niemieckiej firmy budowlanej zakładał nadrzędność kultury niemieckiej, własnych oczekiwań i opartych na nich sposobów zarządzania również w innych krajach. Konsekwencją był brak szacunku i lojalności współpracowników i ostatecznie konieczność odejścia z firmy. A kierownik międzynarodowego projektu w firmie IT miał problemy związane z próbami czasowej koordynacji zadań. „Mamy jeszcze czas” rozumiemy jako umownie uwarunkowany kulturowo konkretny przedział czasowy. Dla jednych to np. miesiąc, a dla innych tydzień. Także definicja punktualności i tolerancja dla spóźnień są uwarunkowane kulturowo. Jedni akceptują tzw. kwadrans akademicki, inni nawet półgodzinne spóźnienie. Konsekwencje braku wiedzy o kulturze kraju, w którym chcemy robić interesy, są ogromne — od zażenowania, po stratę czasu i pieniędzy.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Dorota Czerwińska

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / Co oznacza „yes” w Indiach