Daj perspektywę dobrego zarobku

Sebastian Ogórek
09-10-2006, 00:00

Gdy chcemy, by ludzie nie tylko pracowali lepiej, ale też zostali w firmie na dłużej, możemy im zaproponować dochody odroczone.

Podwyżki, jakimi pracodawcy usiłują zachęcić pracowników do lepszej i wydajniejszej pracy, tak naprawdę nie zdają egzaminu.

— Podwyżka motywuje niezmiernie krótko. Pracownik przyzwyczaja się do nowego wynagrodzenia, traktując je jako oczywistą rekompensatę wzrostu swoich kwalifikacji. Podwyżka może więc zatrzymać pracownika w firmie, ale nie wpływa na jego długotrwałe umotywowanie — uważa Agnieszka Flis z firmy doradczej AG TEST Human Resources.

Jeszcze ostrzej wypowiada się psycholog.

— Podwyżki to przestarzały sposób motywowania pracowników i nie mają sensu. Motywują tylko na krótki czas. Nowoczesny system podwyżek wiąże się bezpośrednio z efektywnością. Wynagrodzenie to pewien sposób komunikowania się pracodawcy z pracownikiem. Zawiera się ono w prostym przekazie — jeśli pracownik jest efektywny, to zarabia więcej — mówi psycholog biznesu Leszek Greń z firmy Greń Communication.

Przy krótkoterminowym motywowaniu szczególnie ważne mogą być premie powiązane z osiągniętymi rezultatami. Aby jednak rzeczywiście motywowały, warto zadbać o system premiowania.

— Niestety, często premia jest czysto uznaniowa, zależna od osoby, która ją przyznaje, a nie od wkładu pracy. Jeśli chcemy, by była skuteczna, musimy opracować szczegółowy plan premiowania. Za co, ile się należy — zauważa Malwina Raducka z firmy doradztwa personalnego Sedlak & Sedlak.

Trzeba ją przyznawać za mierzalne, wcześniej ustalone wyniki, np. obniżenie kosztów firmy, podpisanie nowego kontraktu itp.

Długo znaczy lepiej

Motywować może jednak nie tyle wysokość wynagrodzenia, ile jego struktura. Dużo lepsze od tradycyjnej podwyżki jest wynagrodzenie pakietowe, obejmujące sumę wszystkich korzyści finansowych uzyskiwanych przez pracownika. W skład pakietu wchodzi więc nie tylko płaca, ale także premie i wszelkie dodatki. Takie wynagradzanie to bodziec długoterminowy, szczególnie gdy obejmuje tzw. dochody odroczone.

— Mogą to być akcje, obligacje lub udział w zyskach za realizację pewnych celów. Pracownikowi zostają przypisane te dochody najczęściej razem z pensją, ale nie może ich wykorzystać od razu, tylko po określonym czasie — tłumaczy Malwina Raducka.

Takie rozłożenie w czasie ma zalety. Przede wszystkim pracownik wie, że pieniądze, które zarobi dla firmy, w jakimś procencie trafią kiedyś także do niego. Szczególnie motywuje to osoby pracujące na stanowiskach kierowniczych.

— To tak zwany top management podejmuje decyzje rozstrzygające o tym, czy firma się rozwija, czy stoi w miejscu. Jeśli takim ludziom damy udział w zyskach lub akcje, będzie im zależało, by firma działała jak najlepiej — uważa Malwina Raducka.

Dochody odroczone warto także zaproponować wysoko wykwalifikowanym specjalistom. Są oni stale poszukiwani na rynku pracy, dlatego w tej grupie ryzyko wyboru oferty pracy u konkurencji znacznie wzrasta.

— Dochody odroczone zwiększają szansę zatrzymania w firmie pracowników wyższego szczebla i specjalistów. Spółka oferująca menedżerom udziały w zyskach lub program emerytalny zyskuje ich lojalność. Stosując dochody odroczone, firmy zapewniają sobie stabilność —uważa dr Joanna Mesjasz, dyrektor personalny Grupy Kapitałowej Impel.

Więcej plusów

Jednak także dochody odroczone mają pewne wady.

— Przede wszystkim to bardzo skomplikowany system. Na jego przygotowanie potrzeba czasu i zatrudnienia dodatkowych specjalistów w dziale HR. W przypadku akcji istnieje też ryzyko rozwodnienia kapitału firmy — komentuje Joanna Mesjasz.

Jeśli nawet damy pracownikowi akcje, to przecież nie tylko od jego działania zależą losy firmy. Może przyjść bessa na giełdzie albo załamanie w sektorze gospodarki. Motywacja menedżera, który czuje, że mało od niego zależy, gwałtownie spada.

W Stanach Zjednoczonych bywa, że stała pensja to tylko 30 proc. całkowitego wynagrodzenia. Dochody odroczone coraz częściej stosuje się i u nas.

— Z badań wynika, że 3 proc. naszych firm ma takie programy. Nie zawsze są to zagraniczne koncerny, choć one mają dużo większe doświadczenie w tej materii —mówi Joanna Mesjasz.

Także jej firma ma system takiego motywowania.

— Ścisłemu kierownictwu przyznawane są u nas opcje na akcje. Menedżerom niższego szczebla proponujemy plan emerytalny. Aby zwiększyć wydajność takiego rozwiązania, zamierzamy podpisać umowę z jednym z dużych funduszy emerytalnych — wyjaśnia dyrektor personalny Impela.

Zatrzymać swoich ludzi stara się także notowana na giełdzie Netia.

— Od kilku lat realizujemy plan menedżerski. Jego celem jest przywiązanie pracowników do firmy i umotywowanie ich do lepszej pracy. Plan obejmuje osoby z zarządu i ścisłego kierownictwa. W 2003 roku przyznano im prawo opcji na ponad 15 mln akcji. W polskich spółkach giełdowych takie motywowanie jest bardzo częste —sumuje Jolanta Ciesielska, rzecznik Netii.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Sebastian Ogórek

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Puls Firmy / Daj perspektywę dobrego zarobku