Mirosław Gryszka: Dialog polega na nieustannej i aktywnej współpracy
Czym powinien być dialog społeczny? Jeśli tylko zinstytucjonalizowaną formą rozwiązywania konfliktu, którego źródłem jest niezaspokojona różnica poziomu oczekiwań pracownika, reprezentowanego przez przedstawicieli załogi, oraz właściciela, reprezentowanego przez zarząd — to jestem przeciwnikiem takiego dialogu.
W ROKU 1990 koncern ABB kupił udziały w elbląskim Zamechu. Miejscowa Solidarność zaprosiła w kwietniu 1990 r. Lecha Wałęsę na spotkanie, na którym przewodniczący zakładowej organizacji zadał pytanie: „Lechu, jak my, związkowcy, mamy się zachować w firmie kupionej przez zachodniego kapitalistę? “ Padła odpowiedź: „Trzymać za gardło, ale nie za mocno — bo tak robotnicy złapali w 1917 i skutki mamy do dzisiaj“.
NIESIENI falą entuzjazmu my, zarządzający, wdrażaliśmy zmiany przystosowujące firmę do wymagań gospodarki rynkowej, wierząca zaś w skuteczność tych zmian załoga pozwalała na ich wdrożenie. Prywatyzacja i procesy zmian przebiegały w 1990 r. łatwo, istniało na nie przyzwolenie i akceptacja — mimo głębokiej przebudowy struktur zarządzania, wtórnej prywatyzacji funkcji pomocniczych oraz redukcji zatrudnienia. Założeniem było przystosowanie firmy do zmieniających się uwarunkowań zewnętrznych, z udziałem maksymalnej liczby pracowników. Narzędziem była wszechstronna informacja — nie tylko co i kiedy będzie robione, ale także dlaczego.
DIALOG społeczny rozumiany jako ciągła i bieżąca współpraca wszystkich zatrudnionych, jako niezakłócony przepływ informacji od zarządu do pracownika i odwrotnie — nie wymaga budowania zinstytucjonalizowanych platform rozwiązywania konfliktu. Poczucie aktywnej współodpowiedzialności sprzyja procesom zmian, nawet jeśli zmiany te negatywnie dotykają część załogi.
KONIECZNOŚĆ dialogu społecznego jako narzędzia rozwiązywania konfliktu pojawia się, kiedy w firmie istnieje podział na „my“ i „wy“; kiedy zarząd firmy traktuje informację, a raczej jej limitowanie, jako narzędzie władzy; kiedy także zarządy związków przesiewają ją w celu zachowania swoich pozycji, wykorzystując emocje pracowników. Trudno wtedy mówić o dialogu, w powietrzu wisi konflikt. Skrajną formą jest świadome blokowanie informacji w celu osiągnięcia przez obie strony chwilowych i pozornych korzyści.
PRZEŻYWAŁEM spory zbiorowe, wynikające wyłącznie z braku przepływu informacji i lekceważenia roli przedstawicieli załogi. Znane mi są również przypadki protestów działaczy związkowych, gdy zarząd firmy próbował przekazać informacje bezpośrednio pracownikom. Atmosfera konfrontacji zgubna jest zarówno dla prezesa firmy, skupiającego siły na obronie swoich racji, jak i dla szefa organizacji związkowej, który w trosce o zbliżające się wybory związkowe gra na nastrojach niedoinformowanej załogi. Myślący właściciel nie powinien dopuścić do takich wynaturzeń.
NIESTETY dzisiaj, po dziesięciu latach transformacji, nie dojdzie do prywatyzacji, jeśli na wstępie nie podpisze się tzw. pakietu socjalnego, zakładającego w samej swojej naturze brak możliwości porozumienia i konflikt po prywatyzacji przedsiębiorstwa. Inwestor i związki zawodowe od początku zajmują miejsce w okopach i sporo czasu upływa, zanim ich odpowiedzialna współpraca może zastąpić niekorzystne dla całej firmy sztywne zapisy. Obie strony tracą czas, odsuwając na później to, co i tak jest nieuniknione.
STALE pamiętam i innym zalecam pamiętać to, co w 1990 r. powiedział w Zamechu Lech Wałęsa. Sprawując nadzór właścicielski preferuję współpracę opartą na współodpowiedzialności. Firma, w której trzeba ciągle gasić pożar, w końcu spłonie — niezależnie od tego, kto podkłada ogień. Moim zadaniem jest do tego nie dopuścić.
Mirosław Gryszka jest prezesem ABB w Polsce