DnB Nord pracuje nad nową strategią. To już kolejna wersja tego dokumentu w kilkuletniej historii banku, która czeka na zatwierdzenie właściciela. Poprzednią zarząd przedstawił mu niemal równo rok temu.
Nie weszła w życie, bo DnB, właściciel, w połowie roku uznał, że Polska nie jest dla niego kluczowym rynkiem i wystawił bank na sprzedaż. Jesienią zmienił zdanie i ofertę wycofał.
Nadal jednak nie jest pewne, jakie ma plany wobec córki i w ogóle wobec inwestycji za granicą. Polska oraz kraje nadbałtyckie, gdzie DnB prowadzi działalność detaliczną.
Gotowi do obsługi MSP
Zarząd DnB Nord przygotował kilka scenariuszy rozwoju banku. W wariancie wzrostu organicznego zakłada koncentrację na wybranych segmentach rynku i grupach klientów.
— Jesteśmy bankiem niszowym, zainteresowanym obsługą zamożniejszych klientów detalicznych. Jesteśmy mocni w kredytowaniu wybranych projektów dużych korporacji, z unikatowymi kompetencjami w finansowaniu inwestycji w odnawialne źródła energii. Mamy również gotowy model obsługi małych i średnich firm — mówi Bartosz Chytła, prezes banku.
Zmieniły się plany wobec sieci Monetia. 500 punktów obsługi płatności masowych miało według poprzednich pomysłów zajmować się sprzedażą kredytów gotówkowych. Zostanie jednak tylko przy rachunkach. Rozważana jest natomiast sprzedaż domu maklerskiego. To jeden z zawieszanych projektów.
Drugim są kredyty hipoteczne, w których DnB Nord był bardzo mocnym zawodnikiem. W ofercie zostaną, ale znikają z listy produktów priorytetowych. W ubiegłym roku bank udzielił ich na sumę 2,5 mld zł (w przeliczeniu, bo w większości były to kredyty w euro), co daje średnio ponad 600 mln zł kwartalnie. To jest poziom porównywalny z Millennium, przy którym DnB jest mikrusem. Na liście banków lokuje się pod koniec drugiej dziesiątki.
— Kredyty złotowe nie zapewniają satysfakcjonującego zwrotu, dlatego kapitał alokujemy do bardziej dochodowych obszarów biznesowych, np. segmentu małych i średnich firm — mówi Bartosz Chytła.
Trzy scenariusze
Nawet najlepsza alokacja nie przyniesie przychodów, jakie dawały hipoteki walutowe. Od kiedy bank zaczął je sprzedawać, roczne zyski poszły błyskawicznie w górę. Po 71 mln zł straty w 2009 r., DnB miał 42 mln zł zysku w 2010 r. i 92 mln zł w 2011 r. Wskaźnik ROE wzrósł z 7 proc. do prawie 13 proc. Suma bilansowa przekroczyła 10,5 mld zł.
Bartosz Chytła przyznaje, że aby powtórzyć wynik, trzeba dokonać inwestycji, które są przedmiotem ustaleń z właścicielem.Bank musi osiągnąć skalę. Na razie obsługuje tylko 30 tys. klientów detalicznych, około 800 korporacji oraz 5 tys. firm z segmentu MSP. Nadal nie wiadomo też, w jakim kierunku właściciel planuje zmierzać.
Decyzje w sprawie strategii powinny zapaść w ciągu dwóch miesięcy. Właściwie możliwe są wszystkie scenariusze: od zgody na dalszy wzrost organiczny banku przez ponowną próbę sprzedaży, a na rozwoju poprzez przejęcia w Polsce i fuzję z DnB kończąc.