Dobry pracodawca przyciąga gwiazdy

„Ile jest warta twoja firma?” — pyta przed fuzją zewnętrzny konsultant Dogbert. „Hmm, mamy 200 mld USD w gotówce i żadnych zobowiązań. Chyba że weźmiemy pod uwagę pracowników, których nazywamy naszym najcenniejszym zasobem” — odpowiada szef korporacji. „20 mld w gotówce plus pracownicy. To daje jakieś 15 mld netto” — szacuje konsultant.

Pochodzący z animowanej wersji „Dilberta” dialog pokazuje, że biznesowa matematyka rządzi się czasem dziwacznymi regułami: przedsiębiorstwo bez pracowników jest więcej warte niż z nimi! Oczywiście, dotyczy to tylko tych spółek, które zaniedbują employer branding, czyli nie zależy im na budowie wizerunku dobrego pracodawcy. Ten „grzech zaniechania” rzadko uchodzi im na sucho — karą są problemy z pozyskaniem fachowców o wymaganych kwalifikacjach.

Nie tylko płaca

Co znaczy być dobrym pracodawcą w Polsce? Światło na sprawę rzuca badanie firmy doradczo-rekrutacyjnej Bigram przeprowadzone wśród 350 menedżerów, w tym 130 pracowników wyższego szczebla z działów HR. Dla 72 proc. respondentów główną motywacją finansową jest wynagrodzenie zasadnicze.

— Menedżerowie są stali w swoich oczekiwaniach wobec pracodawcy — podobnie jak w ubiegłym roku, przyznają, że cenią poczucie stabilizacji, które daje im stała, comiesięczna pensja — komentuje Agnieszka Jabłońska, członek zarządu w spółce Bigram. W przypadku 88 proc. ankietowanych o zadowoleniu z firmy decydują benefity pozapłacowe. 78 proc. ceni opiekę medyczną, 74 proc. — samochód służbowy, a 66 proc. — szkolenia. Na postrzeganie pracodawcy wpływają również czynniki emocjonalne i związane z karierą. Chodzi przede wszystkim o rozwój zawodowy (67 proc.), atmosferę w biurze (66 proc.) i relacje z przełożonymi (63 proc.).

— Oprócz kultury organizacyjnej i dostępu do narzędzi potrzebnych do wypełniania obowiązków ogromny wpływ na motywację wywiera środowisko pracy — na co oddziałują głównie szefowie. Dojrzały zwierzchnik szanuje zatrudnionych i umie wydobyć z nich to, co najlepsze. Tak realizowany employer branding znaczy dużo więcej niż wszystkie piękne hasła, które składają się na misję przedsiębiorstwa — przekonuje Edyta Gałaszewska-Bogusz, dyrektor operacyjny w Accenture Operations Polska. A Kinga Piecuch, prezes SAP Polska, dodaje, że zanim kandydat wyśle podanie do firmy, dokładnie ją prześwietli. Nie dość tego — sprawdzi, z kim i pod kim będzie pracował. Łatwo to zrobić, kiedy zatrudnieni wymieniają się informacjami i opiniami na forach branżowych i w mediach społecznościowych.

— Ludzie podążają za liderami, którzy wierzą w cel. Jeśli topowy menedżer ufa strategii spółki i pracuje z prawdziwym oddaniem, możemy być pewni, że inni chętnie podejmą ryzyko, nowe wyzwania, rozwiną swoje umiejętności i wiedzę. Wszystko jednak zaczyna się na górze — argumentuje Kinga Piecuch. Za atut pracodawcy coraz częściej uznaje się możliwość wykonywania pracy poza biurem i jej elastyczny czas.

— Pracownicy nie chcą być przywiązani do biurek. Wirtualizacja zespołów i coraz częstsze delegowanie uprawnień wydają się nieuchronnym kierunkiem długofalowego rozwoju firmy — mówi Agnieszka Jabłońska. Niedocenianym przez pracodawców narzędziem motywacji jest pracowniczy program emerytalny (PPE) — polega on na opłacaniu przez firmę składek, które następnie są inwestowane przez instytucję finansową. — Program emerytalny oferuje tylko 20 proc. badanych firm. Szkoda, bo aż 70 proc. kadry kierowniczej uznaje ten dodatek za atrakcyjną formę oszczędzania — informuje Agnieszka Jabłońska. Brak PPE na liście benefitów dziwi Agnieszkę Łukawską, dyrektor sprzedaży w Legg Mason Towarzystwie Funduszy Inwestycyjnych. Zwłaszcza że 84 proc. menedżerów z firm prowadzących taki program chętnie z niego korzysta.

— Pracownicy działów HR przyznają, że zdecydowana większość kandydatów — 95 proc., aplikując na stanowiska menedżerskie, dopytuje o benefity pozapłacowe dostępne w ramach funkcji. Gdyby decydenci wyciągnęli z tego właściwy wniosek i wprowadzili program emerytalny, przełożyłoby się to na lepsze zarządzanie tzw. kapitałem ludzkim i poprawiłoby reputację firmy jako pracodawcy — uważa Agnieszka Łukawska.

A co psuje morale kadry kierowniczej i opinie o pracodawcy? Przede wszystkim stosunki ze zwierzchnikami (61 proc.) i cele naruszające prawo (46 proc.). Badani deklarują, że z tych powodów są nawet skłonni zmienić miejsce zatrudnienia. Oferta innego przedsiębiorcy skusiłaby ich także wtedy, gdyby ten zaoferował im wyższą pensję (80 proc.) i możliwość rozwoju zawodowego (58 proc.).

W stronę różnorodności

Zdaniem 76 proc. menedżerów badanych przez Bigram, najatrakcyjniejszy byłby pakiet bonusów dostosowanych do indywidualnych potrzeb. Możliwość wyboru benefitów jest ważna także dla zwykłych zjadaczy korporacyjnego chleba. Tymczasem taką praktykę stosuje tylko 33 proc. przedsiębiorstw w Polsce — wynika z raportu „Rynek świadczeń pozapłacowych 2016 oczami pracowników” przygotowanego przez firmę rekrutacyjną Grafton i Sodexo Benefits Rewards Services. Wielu ankietowanych narzeka na rozdźwięk między ofertą dodatków a prawdziwymi potrzebami zatrudnionych.

— Zespoły pracowników stają się coraz bardziej różnorodne pod względem wieku, doświadczenia czy zainteresowań. Obok siebie pracują przedstawiciele wielu pokoleń i osoby z odmiennymi wymaganiami, aspiracjami, priorytetami. Siłą rzeczy motywowanie ich w ten sam sposób nie może być skuteczne — uświadamia Magdalena Słomczewska-Klimiuk, kierownik kategorii motywacja pracowników w Sodexo Benefits and Rewards Services. Jeśli firma nie spełnia oczekiwań pracownika, ten nie będzie się długo zastanawiał przed wysłaniem podania do innej firmy.

© ℗

Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.