Menedżer to nie tylko kierownik zespołu — musi wspierać, służyć wiedzą i radą swoim pracownikom.
— Największym sukcesem menedżera jest jego zespół, a najlepszy menedżer to ten, który może wyjechać na urlop i jego telefon nie zadzwoni ani razu. Oznacza to, że ma tak dobrze przygotowany zespół pracowników, z którym potrafi się komunikować i rozumieć, że jego ludzie sami podejmują decyzje zgodne z jego intencjami — uważa Radosław Porczyński, menedżer w firmie z branży energetycznej.
By jednak kierownik zespołu osiągnął sukces, musi dbać o rozwój i karierę swoich podwładnych. Jak to robić?
Po ścieżce do kariery
Niekiedy menedżer nie interesuje się tym, jak przebiega kariera jego podwładnych, czy potrzebują szkoleń, impulsu do pracy czy może sfrustrowani szukają już nowego pracodawcy. Zdarza się to w niektórych firmach, kiedy menedżer jest przekonany, że z chwilą przekazania wiedzy swoim podwładnym może przestać być potrzebny i straci pracę.
— Wspieraniu kariery pracowników musi sprzyjać struktura firmy. Ważne, by menedżer wykształcił sobie zespół mogący pracować bez niego — rola menedżera polega wtedy na wspieraniu i motywowaniu zespołu — mówi Robert Noworolski, szef warszawskiego oddziału firmy doradztwa personalnego AG Test HR.
To dlatego w wielu przedsiębiorstwach tworzy się tzw. ścieżki kariery.
— Proces ten zaczyna się już w momencie rekrutacji, od analizy kompetencji pracownika i jego zdolności. Ścieżkę kariery powinno się kształtować zależnie od kompetencji pracownika i tego, jakich ludzi będzie potrzebować firma — podpowiada Anna Leśnikowska-Jaros, konsultant-psycholog w firmie doradczej Ides.
Ważne jest przy tym, aby obie strony potrafiły się zrozumieć.
— Pracownik powinien poznać oczekiwania szefa, czyli pośrednio firmy, wobec niego, a szef — predyspozycje pracownika, ale także jego ambicje i oczekiwania. Dzięki temu można uniknąć nieporozumień i wspólnie planować karierę — dodaje Radosław Porczyński.
Praca z ludźmi
Ale niby dlaczego menedżer powinien dbać o karierę podwładnych?
— Menedżer nie jest od tego, by pracować na poziomie specjalisty. W firmach, w których obowiązuje marketing wielopoziomowy, jak na przykład w Oriflame, menedżer zarabia tym więcej, im lepsi są jego podwładni i dlatego rekrutuje ludzi lepszych od siebie — wyjaśnia Robert Noworolski.
System ten można przełożyć na realia każdej firmy. Jeżeli zespół jest dobry i osiąga oczekiwane rezultaty, jego przełożony jest uważany za dobrego menedżera. W teorii zarządzania uważa się, że 80 proc. swojego czasu menedżer powinien poświęcać na pracę z podwładnymi, na ich motywowanie i wspieranie rozwoju ich karier, a tylko pozostałe 20 proc. na pracę koncepcyjną.
— W firmach, w których proporcje są odwrotne, zarządzanie przebiega źle. Optymalna liczba osób w zespole to siedem i zawsze jest coś, co można dla nich zrobić: na przykład umotywować do lepszej pracy, pomóc w przezwyciężeniu problemów — mówi Robert Noworolski.
Aby to się menedżerowi udało, musi pamiętać o kilku zasadach. Przede wszystkim powinien dokładnie wiedzieć, co robią poszczególni członkowie jego zespołu. Musi im wyznaczać konkretne zadania, stosując zarządzanie przez cele. Trzeba również sprawdzić, czy pracownicy mają odpowiednie predyspozycje do wykonania owych zadań. Jeżeli nie, to praca nad tzw. deficytami, czyli niedostatkami wiedzy i umiejętności, może polegać na wysłaniu ludzi na szkolenia lub na indywidualnym doskonaleniu. Rozmowa szefa z podwładnym powinna się opierać na pytaniach: Czy wiesz, co masz zrobić? Czy potrzebujesz pomocy? Szkolenia odniosą skutek, pod warunkiem że pracownik będzie wdrażał w życie uzyskaną na nich wiedzę.
Ważne wsparcie
Menedżer ma zapewniać wsparcie podwładnym. Musi jednak pamiętać o zachowaniu równowagi między taką pomocą a odpowiedzialnością pracownika za wykonywaną pracę.
— Pracownik powinien mieć świadomość, że to, co zrobi, to wersja ostateczna, ale będzie mógł w każdej chwili zwrócić się do menedżera o pomoc. Istotne są relacje, jakie panują między menedżerem a podwładnymi. Muszą one być jednocześnie formalne — by pracownik czuł, że jest odpowiedzialny za swoją pracę, i luźne — by mógł bez obaw zwrócić się do szefa i przyznać, że czegoś nie wie i potrzebuje pomocy — uważa Robert Noworolski.
— Jest jeszcze jeden atut dbania o karierę swoich pracowników. Dzięki takim działaniom można wykształcić sobie następcę lub zastępcę. Często w firmie jest tak, że awans zależy od tego, czy na akurat wolną posadę szybko znajdzie się odpowiednia osoba. Jeśli taka jest pod bokiem, to tym lepiej i dla firmy, i dla tej osoby — mówi Radosław Porczyński.
Okiem przedsiębiorcy
Pracownik jako inwestycja
Każda firma, która myśli perspektywicznie, stara się dbać o rozwój pracowników. Można wprowadzać coraz nowocześniejsze technologie i maszyny; jeśli jednak nie znajdziemy ludzi, którzy potrafią je obsługiwać, to nic nie osiągniemy. Troska o wspieranie kariery pracowników Faurecii towarzyszy nam od początku działalności w Polsce. Możemy wskazać wiele przykładów wewnętrznego awansu naszych kolegów. Mają oni możliwość rozwijania talentów i umiejętności nie tylko w obrębie dziewięciu funkcjonujących w naszym kraju zakładów, ale także na poziomie całej korporacji obecnej w 28 krajach świata. Przykładem kariery polskich inżynierów konstruktorów, którzy zasilają centra naukowo-badawcze w USA, Niemczech czy Francji. Inwestowanie w rozwój kariery pracowników to najlepsza metoda zagwarantowania ciągłego rozwoju firmy i zapewnienia jej konkurencyjności.
Brunon Jonczyk, prezes zarządu Faurecii w Polsce