Duże koncerny często traktują ESG jak haracz narzucony przez Brukselę. W Polskich Portach Lotniczych jest tak samo?
Dla nas ESG to zarówno ramy prawne, zaproponowane przez Komisję Europejską, ale też systemowe podejście metodyczne do skutecznego zarządzania zmianą; od przedsiębiorstwa państwowego do korporacyjnie zarządzanej spółki akcyjnej oraz budowania długotrwałej odporności organizacyjnej. Weźmy choćby redukcję śladu węglowego; optymalizujemy zużycie poprzez sukcesywną wymianę instalacji świetlnej na LED; W 2024 wymieniliśmy prawie 99 proc. oświetlenia zewnętrznego oraz dróg dojazdowych, co daje wymierną korzyść w zestawieniach kosztów, które zamiast wyparować, zostają w budżecie spółki.
Obecnie startujemy z Planem Dekarbonizacji, aby móc zdobywać dalszą certyfikację w ACA [Airport Carbon Accreditation] dla Lotniska Chopina oraz pierwsze szczeble dla pozostałych lotnisk. W kontekście warszawskiego lotniska oznacza to aktywną współpracę z naszymi dostawcami i przewoźnikami, bo jak wiadomo branża lotnicza odpowiada za około 2 proc. emisji CO2, więc jest co robić.
Gdybyśmy go nie mieli, trudniej byłoby o zlecenia od partnerów?
Oczywiście. To kwestia zaufania i przestrzegania standardów organizacyjnych. Zależy nam, aby polskie lotniska były w europejskiej czołówce. Kolejne poziomy certyfikacji w programie ACA – globalnym systemie zarządzania emisją gazów cieplarnianych na lotniskach – pokazują, że do zrównoważonego rozwoju przykładamy naprawdę ogromną wagę, a branża to docenia.
A inne powody, dla których ESG traktujecie tak serio?
Po pierwsze – odporność operacyjna. Zmiany klimatu to fakty. Wyzwaniem są ulewne deszcze zalewające płyty postojowe, wichury utrudniające operacje lotnicze, fale upałów ograniczające masę startową samolotów. Każde takie zdarzenie to bezpośrednia strata finansowa. Inwestowanie w adaptację to po prostu rozsądne zarządzanie ryzykiem. Po drugie – pieniądze i odpowiedzialne podejście zarządcze. Gwarantem sukcesu inwestycji Centralnego Portu Komunikacyjnego jest wielopoziomowa współpraca z Polskimi Portami Lotniczymi, także pod względem finansowym. Przy takim wolumenie środków tzw. „zielone instrumenty finansowe” będą na pewno istotnym wsparciem. Instytucje bankowe były w Polsce forpocztą „zielonej transformacji” i nadal jako pierwsze pytają o raporty i dobrze ułożone ESG, ale podmiotów zainteresowanych tym, w jaki sposób podchodzimy organizacyjnie do Zrównoważonego Rozwoju w PPL S.A już dziś jest znacznie więcej.
Są jeszcze kontrahenci, dla których jesteście częścią ich własnego łańcucha dostaw.
Linie lotnicze, zwłaszcza zagraniczne, faktycznie pytają nas o Scope 3, czyli o udział PPL w ich śladzie węglowym. Wymóg raportowania, jaki nakłada dyrektywa CSRD (European Corporate Sustainability Reporting Directive) zmobilizował wszystkie podmioty, mające kluczowe udziały w rynku, w tym nas, do przeprowadzenia szeroko zakrojonej inwentaryzacji. Zwłaszcza na początku wymaga ona dużo pracy, ale już dziś wiemy, że się opłaciło. Kiedy wiemy jakie mamy wskaźniki, gdzie mamy luki, łatwiej jest zarządzić ryzykami ESG według europejskich standardów. To z kolei ustawia nas w lidze godnych zaufania partnerów biznesowych.
Jak wyglądało przejście od przestrzegania norm środowiskowych do dojrzałego podejścia do ESG?
Na początku przeprowadziliśmy wielką inwentaryzację. Co się okazało? W starym, jeszcze trochę państwowym modelu wszystko było podzielone na silosy: jedni wymieniali oświetlenie na LED-y i oszczędzali prąd, drudzy prowadzili monitoring hałasu, jeszcze inni mieli świetne programy dla osób z niepełnosprawnościami – ale te zespoły praktycznie się nie znały i nie wiedziały, czym się zajmują sąsiedzi. Dopiero gdy zebraliśmy to wszystko, zaprosiliśmy blisko 100 osób z organizacji, żeby to razem poukładać, zobaczyliśmy jaki mamy potencjał.
Przełamanie rozproszonej struktury stało się kluczem do stworzenia prawdziwej, spójnej strategii ESG.
Otóż to. Zbudowaliśmy 10-letnią strategię zrównoważonego rozwoju: trzy główne kierunki, 15 programów, 55 konkretnych komponentów z miernikami KPI i harmonogramami. Najważniejsze – w cały proces zaangażowaliśmy głównych specjalistów i dyrektorów z różnych działów – od operacyjnego przez inwestycje, finanse, HR aż po bezpieczeństwo i komunikację. Daliśmy im realną współwłasność celów, a nie pozór autonomii. Powstała Rada Zrównoważonego Rozwoju i Komisje Obszarowe. Dziś już nikt nie mówi: że to działka Biura Strategii czy Komórki ESG, tylko: to nasze wspólne cele. Co więcej, Strategia Zrównoważonego Rozwoju na lata 2025-35 stała się organicznym kręgosłupem, ramowaniem dla powstającej właśnie Strategii Zintegrowanej, a więc integrującej ESG z celami biznesowymi i porządkującej kluczowe aspekty dla całej grupy kapitałowej.
PPL zarządza nie tylko Lotniskiem Chopina w Warszawie, ale też mniejszymi portami. Czy ESG jest tak samo ważne dla portów regionalnych?
Małe porty to idealne laboratoria. Prototypują rozwiązania, korzystając z krótszych procesów decyzyjnych – wynikających z inaczej ułożonej struktury organizacyjnej i realnego miejsca na terenie lotnisk, którego Chopin, ze względu na dynamicznie rozwijającą się liczbę operacji, ma coraz mniej. Wymienię choćby systemy odzysku deszczówki, ładowarki do samochodów elektrycznych czy same pojazdy elektryczne. Na lotnisku regionalnym łatwiej jest zrobić prototyp, następnie zweryfikować, wyciągnąć wnioski i dopiero później myśleć o zastosowaniu skali. Inspirujące działania realizują Poznań czy LDT Wrocław, widzimy potencjał dla zastosowania ich również w Zielonej Górze czy w Radomiu.
Dobrym przykładem innowacji jest także to, co robicie z hałasem.
Mamy jeden z najbardziej zaawansowanych w Europie systemów ciągłego monitoringu hałasu wokół lotnisk, wprowadziliśmy procedury CDA, czyli sposobu podchodzenia do lądowania w taki sposób, aby redukować emisję hałasu i spalin, zasadę „core night” – czyli ograniczenie operacji lotniczych w nocy. Podnosimy także opłaty lotniskowe w taki sposób, aby premiować przewoźników wykorzystujących najcichsze, najbardziej ekologicznie samoloty. Obecnie mamy przygotowany plan na zwiększenie intensywności działań ze społecznością lokalną, będącą najbardziej dotkniętą wpływem działalności lotniskowej w tzw. OOU Obszar Ograniczonego Użytkowania, właśnie ze względu na hałas. To specjalnie wyznaczony obszar, w którym hałas lotniczy przekracza dopuszczalne normy i obowiązują ograniczenia dotyczące przeznaczenia oraz sposobu użytkowania terenów. Pozwoli nam to lepiej poznać potrzeby różnych grup mieszkańców i użytkowników tych terenów, a także zrozumieć możliwości na podjęcie działań w dialogu pomiędzy wszystkimi stronami.
A jak dbacie o komfort pasażerów?
Znów pokażę to na przykładzie. Lotnisko Chopina przechodzi właśnie recertyfikację w programie Obiekt bez barier, realizowanym przez Fundację Integracja. To wymagający proces – pozytywny wynik audytu architektonicznego otrzymują tylko miejsca, które rzeczywiście zapewniają najwyższe standardy dostępności osobom niepełnosprawnym.
Do osób z niepełnosprawnościami skierowana jest także kolejna inicjatywa – Hidden Disabilities Sunflower.
To międzynarodowy, dobrowolny program, który pozwala osobom z niewidocznymi niepełnosprawnościami lub neuroróżnorodnością w dyskretny sposób zasygnalizować, że mogą potrzebować dodatkowego wsparcia czy strefy wolnej od wielu bodźców. Pasażer przypina plakietkę z motywem słonecznika – uniwersalnym symbolem rozpoznawanym na całym świecie. A przeszkolony personel lotniska, linii lotniczej, dworca czy sklepu wie, jak mu pomóc.
Niektóre firmy dbają o otoczenie biznesowe, ale już o swoje kadry – niekoniecznie.
U nas te dwa światy idą w parze. Widać to chociażby w sferze różnorodności i włączania. Wystarczy spojrzeć na reprezentację kobiet na stanowiskach menedżerskich – 40 proc. stanowisk kierowniczych i dyrektorskich obejmują u nas kobiety. W PPL S.A nie robiliśmy tego ze względu na kontekst regulacyjny; szansę dostały świetne menedżerki, które konsekwentnie dbają o rozwój całej organizacji.
Nie zapominajmy o trzecim aspekcie ESG – ładzie korporacyjnym, obejmującym transparentność, etykę, przejrzystą strukturę zarządu i jasne zasady podejmowania decyzji.
Zaufanie powstaje powoli, warstwa po warstwie – a mimo to może rozsypać się w jednej chwili. Dlatego tak dużą wagę przykładamy do silnych mechanizmów kontroli i pełnej przejrzystości działania. Transparentność jest dla nas czymś więcej niż zasadą – to fundament relacji z interesariuszami i sposób, w jaki prowadzimy porty lotnicze. Właśnie dlatego w PPL S.A wdrażamy zaawansowane narzędzia monitoringu i analizy danych, które pozwalają nam działać odpowiedzialnie, przewidywalnie i z najwyższym standardem nadzoru.
Na koniec: czym ESG jest dla PPL w najwyższym stopniu: obowiązkiem, modą czy szansą?
To nowy sposób zarządzania firmą i jej poszczególnymi procesami. Zarząd Polskich Portów Lotniczych podkreśla: chodzi przede wszystkim o efektywność, odporność, lepsze zarządzanie, a zatem i wiarygodność oraz budowanie pozycji na rynku w Regionie Środkowoeuropejskim. Jeśli przy tym udaje się zoptymalizować zużycie energii, wzmocnić zaufanie wśród pasażerów i kontrahentów, a być może za chwilę zapewnić korzystne warunki finansowania inwestycji, to znaczy, że to podejście metodyczne i systemowe działa.