Aż 76 proc. specjalistów finansowych zrzeszonych w międzynarodowej organizacji ACCA (Association of Chartered Certified Accountants) uważa, że kultura korporacyjna wpływa na pracowników bardziej niż jakiekolwiek kodeksy i regulaminy. Niestety, wpływ ten może się okazać destrukcyjny. Z badania ACCA, w którym wzięło udział 120 tys. specjalistów od rachunkowości i zarządzania finansami, wynika, że błędów w zarządzaniu firmą nie unikają nawet najbardziej doświadczeni menedżerowie. Raport przedstawiono na CFO European Summit 2014, które odbyło się 19 listopada w Warszawie.
Brak przykładu z góry
Ponad 60 proc. uczestników badania uznało, że przykład z góry — najlepiej wprost z gabinetu prezesa — najbardziej wpływa na kulturę korporacyjną. Ale niektórzy zwracali uwagę, że w dużych firmach przykład może płynąć z wielu źródeł, bo przecież menedżerowie miewają odmienne style zarządzania, przez co sposoby działania poszczególnych komórek mogą się różnić.
— Aby takich różnic uniknąć, zarząd powinien promować jasne, spójne wartości i dopilnować ich przestrzegania.
Ważne jest, aby klimat panujący na wszystkich szczeblach odzwierciedlał ten kreowany na szczycie. Dobrze, gdy również wierzchołek firmowej piramidy korzysta z doświadczeń całej struktury — służy temu m.in. rozwinięta sieć komunikacji wewnętrznej — komentuje Ewan Willars, dyrektor ds. strategii w ACCA.
Strach przed krytyką
W japońskiej kulturze korporacyjnej na porządku dziennym jest kwestionowanie przez pracownika słów lub działań członka zarządu. W Europie i USA takie zachowanie należy do rzadkości. Tymczasem uczestnicy badania zgodzili się, że warto badać realny poziom „wolności słowa” w firmie — m.in. poprzez zewnętrzne audyty, analizę przypadków informowania o nieprawidłowościach czy pogłębione wywiady z byłymi pracownikami.
— Problemem w budowaniu klimatu twórczej krytyki może się okazać syndrom myślenia grupowego. Właśnie z tego powodu osoby pracujące w grupach zagłuszają niekiedy swoje wątpliwości. Rozwiązaniem może być świadome zwalczanie myślenia grupowego, np. poprzez analizę efektów pracy grupy — oczywiście przez samych jej członków — radzi Ewan Willars.
Zbyt obszerne regulacje
Od lat 80. Poprzedniego wieku do pierwszej dekady XXI w. banki zarabiały na wyszukiwaniu coraz to nowych sposobów obejścia przepisów. Zatrudniały wielu specjalistów, których głównym zadaniem było znajdowanie zgodnych z prawem rozwiązań, pozwalających bankom i ich klientom skutecznie pomnażać kapitał.
W rezultacie na całym Zachodzie, a szczególnie w kręgach finansowych, powszechne stało się dość cyniczne podejście do każdej kolejnej nowelizacji. Większość osób z branży doskonale zdaje sobie sprawę, że prawo niezamierzonych konsekwencji stosuje się do większości nowych przepisów.
— Nasuwa się wniosek, że dobre prawo jest potrzebne, ale większa liczba przepisów już niekoniecznie. Zbyt obszerne regulacje budzą opór, a niekiedystają się także trudne do wyegzekwowania, co sprawia, że objęte nimi osoby przestają je respektować. Ta zasada sprawdza się w równiej mierze w ustawodawstwie, jak i w firmach — uważa Ewan Willars.
Kult celów
System wynagrodzeń zależny od wyników jest bardzo związany z kulturą korporacyjną. Właściwie determinuje zachowania pracowników, odgrywając ogromną rolę w realizowaniu celów rozwojowych firmy. Przeprowadzone w kwietniu badanie ACCA pokazało, że ponad połowa specjalistów finansowych wierzy, iż premiowanie dobrych wyników pozytywnie wpływa na same wyniki.
Jednocześnie 65 proc. przyznaje, że w warunkach rywalizacji o wynagrodzenie ludzie mogą wykazywać tendencje do składania fałszywych lub podkoloryzowanych raportów. — Wielu uważa, że kultura tzw. targetów, a szczególnie wynagrodzenie zależne od wyników, może pozytywnie wpływać na wydajność firmy tylko wtedy, gdy wykonywane zadania są mechaniczne i nie wymagają znacznego zaangażowania intelektualnego. W innych firmach podobne systemy nie są wystarczające. Bardziej od czynników zewnętrznych motywują wewnętrzne, związane z samorealizacją i autonomią w realizacji zadań — komentuje Ewan Willars.