Po dziewięciu latach od uzyskania licencji bankowej wywodzący się z Estonii Inbank jest już obecny na ośmiu rynkach, na których przyjmuje depozyty od kilkudziesięciu tysięcy klientów indywidualnych (Litwa, Łotwa, Estonia, Polska, Czechy oraz Niemcy, Austria i Holandia – w trzech ostatnich krajach za pośrednictwem platformy depozytowej Raisin). Dzięki nim może rozwijać działalność na rynku consumer finance, ale inaczej, niż robią to banki uniwersalne.
Inbank, działający w modelu B2B2C (z ang. business to business to consumer) łączącym sprzedawców towarów i usług, instytucje finansowe i konsumentów poprzez nowoczesną platformę embedded finance (usługi wbudowane), współpracuje już z ponad 6 tys. sprzedawców, którzy zintegrowali jego usługi finansowe, i obsługuje 895 tys. umów z klientami. To dopiero początek drogi. Specjalizacja i wchodzenie w nisze mają przynosić rokrocznie dwucyfrowy wzrost sprzedaży. Inbank wie, jak chce to robić i z kim.
Dwa światy
Inbank wyrósł z technologii. Jedna trzecia spośród 400 zatrudnionych w grupie to pracownicy pionu IT. W Estonii - kraju bardzo zdigitalizowanym - większość sprzedaży odbywa się w kanałach elektronicznych. Natomiast w Polsce bank wszedł w nisze i segmenty rynku i w efekcie większość sprzedaży realizuje w punktach stacjonarnych.
- Wyszliśmy z online i przeszliśmy do offline, stosując wszystkie rozwiązania ze świata cyfrowego: finansowanie ma być „na klik”, prosto i szybko - we wniosku kredytowym nie potrzeba kilkudziesięciu pól do wypełnienia przez klienta. Nasza konkurencja pokonała drogę do omnichanellu w innej kolejności – wyszli z offline i przeszli do online. Dlatego mamy przewagę, bo droga dojścia ma bardzo duże znaczenie z punktu widzenia doświadczenia klienta - mówi Maciej Pieczkowski, który kieruje oddziałem Inbanku w Polsce.
Jak podkreśla menedżer, który jest także członkiem zarządu estońskiego Inbanku, specjalizacja i zaawansowana technologia sprawiają, że bank jest w stanie działać elastycznie.
- Dla klienta w e-commerce liczy się konwersja, czyli szybkość procesu i dopasowanie do jego potrzeb. A akurat w e-commerce nie mamy sobie równych. Prostota, szybkość i integracja po API sprawiają, że jesteśmy preferowanym partnerem – mówi Maciej Pieczkowski.
20, 20, plus
W Polsce Inbank sprzedał pierwszy kredyt kwietniu 2017 r., zaczynając od zera. W latach 2019-23 średnioroczny wzrost portfela sięgnął 80 proc. (w 2023 r. było to 25 proc.). Planowany wzrost sprzedaży na przyszły rok w Polsce i całym regionie CEE to 30 proc.
- Model, który rozwinęliśmy w Polsce - B2B2C - cieszy się dużym powodzeniem i uznaniem wśród naszych partnerów. Wierzymy, że zachowamy tę trajektorię wzrostu. Dzisiaj Polska stanowi już 45 proc. portfela grupy – mówi Maciej Pieczkowski.
Polski biznes jest dochodowy, ale przy 45-procentowym udziale w portfelu kredytowym całej grupy oddział w Polsce generuje tylko około jedną trzecią jej zysku. Poziom rentowności w Polsce w porównaniu z krajami bałtyckimi jest niższy ze względu na większą konkurencję na rynku.
W 2023 r. przychody grupy Inbanku przekroczyły 60 mln EUR, a zysk netto 10,2 mln EUR. Portfel kredytowy grupy urósł o 26 proc. do ponad 1,03 mld EUR, a baza depozytowa zwiększyła się o ponad 30 proc. do 1,08 mld EUR.
Bank realizuje strategię, która opiera się na trzech filarach, określanych jako "20, 20, plus". To oznacza, że celem jest wzrost portfela rok do roku o 20 proc. oraz zwiększenie wskaźnika zwrotu z kapitału do minimum 20 proc. z 9 proc., które grupa zanotowała na koniec 2023 r.
- „Plus” na końcu oznacza, że nie patrzymy wyłącznie na podstawowe rynki, na których dzisiaj jesteśmy obecni, czyli Estonię, Łotwę, Litwę, Polskę i Czechy, ale też szukamy efektywnych sposobów wejścia do nowych krajów, Słowacji czy Rumunii – mówi Maciej Pieczkowski, któremu grupa powierzyła zadanie rozwoju biznesu w regionie CEE.
Razem za granicę
Do działalności w Czechach Inbank jeszcze dopłaca - szuka sposobu na zwiększenie skali działania i uzyskanie rentowności. Ostatnie miesiące przyniosły wzrost sprzedaży. Jednak to doświadczenie uświadomiło menedżerom, że nie należy wchodzić na nowe rynki zagraniczne za wszelką cenę i o wiele łatwiej zrobić to z partnerem, który też chce tam zaistnieć albo – co lepsze – już tam jest.
W krajach bałtyckich i regionie Europy Środkowo-Wschodniej Inbank ma już partnerów, którzy działają cross-border. To m.in. Aures Holding, działający w Polsce i Czechach pod nazwą AAA Auto.
- Wszystkie negocjacje prowadziliśmy z poziomu grupy, co oznacza, że mamy jeden model współpracy i po prostu instalujemy go na różnych rynkach – mówi szef Inbanku w Polsce.
Innym przykładem strategicznego partnerstwa jest Columbus Energy, polski lider w obszarze OZE, który jakiś czas temu postanowił wejść na rynek czeski. Inbank finansuje zakup instalacji i inwestycji prosumenckich w panele fotowoltaiczne, baterie itp., które oferuje Columbus. Współpraca nabiera rozpędu.
- Naszą strategią z punktu widzenia nie tylko Polski, ale rynku regionalnego, będzie wykorzystywanie synergii i efektów skali. Partnerom, z którymi działamy na jednym rynku, będziemy w stanie zaproponować dokładnie to samo wsparcie na innych, ale będziemy to robić selektywnie. W segmencie OZE moglibyśmy z naszymi partnerami wchodzić na rynek niemiecki i czeski – mówi Maciej Pieczkowski.
Nauczyć się i sprzedać
W 2022 r. Inbank wystartował z platformą Paywerk do obsługi transgranicznych transakcji w modelu buy now - pay later w krajach bałtyckich. Powołał do tego odrębną spółkę i przetestował oferowanie usługi płatności odroczonych. W trzecim kwartale 2024 r. Estończycy sprzedali swoje udziały (21 proc.) w Paywerku Swedbankowi, który jest bardzo aktywny w rejonie nordycko-bałtyckim.
- To oznacza, że będziemy bardzo ściśle współpracować operacyjnie ze Swedbankiem w zakresie BNPL. Aby duży bank uniwersalny mógł faktycznie korzystać z dynamicznie rozwijającego się segmentu płatności odroczonych, nie wystarczy, by miał samą spółkę i technologię. Trzeba też mieć kompetencje, a my już umiemy to robić – podkreśla Maciej Pieczkowski.
Know-how i nabyte doświadczenie w modelu BNPL Inbank wykorzystuje teraz z powodzeniem, dynamicznie rosnąc w tej kategorii produktowej w krajach bałtyckich. W przyszłym roku również w Polsce bank zaoferuje tę usługę w ramach własnej licencji bankowej. Nie zamierza powoływać w tym celu osobnej spółki celowej. Wykorzysta istniejącą technologię modułową.
Używać zamiast mieć
Inbank szuka coraz to nowych pomysłów na podbijanie rynku. Chcąc popularyzować koncepcję wynajmu sprzętu elektronicznego, powołał spółkę celową, która wynajmuje m.in. smartfony, tablety, iPady. Partnerem na rynkach bałtyckich i w Czechach jest Apple Premium Resellers, czyli podmioty, które sprzedają lub wynajmują sprzęt z gamy produktów Apple.
- Uruchomiliśmy w krajach bałtyckich i Czechach SmartRent. To produkt, który cieszy się dużym powodzeniem. Nie trzeba kupować lub brać na raty iPhone'a. Można go wypożyczyć na 12, 24 albo 36 miesięcy, a po tym czasie zwrócić i wybrać nowy model – mówi Maciej Pieczkowski.
Jedynym właścicielem spółek celowych jest Inbank z Estonii. Na bilansie spółek jest elektronika, którą wynajmuje klient, serwis wszystkich umów z klientami odbywa się na poziomie lokalnym - w każdej spółce celowej.
Banki generalnie mają problem z pozyskiwaniem nowych klientów, nie sprzyja temu też demografia. Można płacić kilkaset złotych za założenie konta, ale zawsze znajdzie się ktoś, kto zaoferuje więcej. Przez wiele lat banki nie konkurowały z PKO BP o klientów poniżej 13 roku życia, bo praktycznie nie miały dla nich oferty. Teraz niemal wszyscy takie konta wprowadzają, łącznie z Revolutem. Mają świadomość, że patrząc długoterminowo, im szybciej zachęcą klienta do korzystania ze swoich usług, tym lepiej. Spośród 800 tys. młodych klientów, których dotychczas pozyskaliśmy, 80-90 proc. zostało w banku.
Sami klienci bankowość postrzegają użytkowo i są dosyć lojalni, dlatego też widzimy na rynkach europejskich konsolidację, bo bankowość to efekt skali i dużym podmiotom łatwiej jest inwestować w nowe rozwiązania, by przyciągać klientów.
Mniejsze instytucje finansowe muszą przyjmować odmienne strategie, aby pozyskać klientów. Mamy z jednej strony na rynkach światowych wysyp neobanków, ale, jak pokazują statystyki, zarabia ich zaledwie kilka procent z kilkuset. Z drugiej strony od pewnego czasu rozwija się zjawisko embedded finance. Instytucje finansowe dostarczają usługi w formule Banking as a Service innym podmiotom, które mają dobrą bazę klientów. Usługi finansowe wbudowują w proces zakupów, by był on prostszy i szybszy. Dlatego tacy gracze jak Empik czy Morele też stają się marketplace'ami, powstają też platformy jak np. Shoper, umożliwiające małym firmom budowanie e-sklepów.
Duzi sprzedawcy widzą, że wprowadzenie usług finansowych zarówno dla kupujących, jak i sprzedających ma pozytywny wpływ na ich biznes. Embedded finance dotyczy różnych produktów, co powoduje, że jest to dodatkowy walor dla klienta, a dla partnera nowe źródło przychodów. W modelu B2B2C jest to nisza, w której można rosnąć, budować dochodowy biznes i nie konkurować o klientów z klasycznymi bankami.